Uma maneira melhor de mapear a estratégia da marca

Ideia em resumo O problema Há muito tempo as empresas usam mapas perceptuais para entender como os consumidores se sentem em relação às suas marcas em relação às dos concorrentes e para desenvolver posições de marca. Mas seu valor comercial é limitado porque eles não conseguem vincular a posição de uma marca às métricas de desempenho do mercado. Outras ferramentas de marketing medem as marcas com base em critérios como participação de mercado, taxa de crescimento e lucratividade, mas não levam em consideração as percepções dos consumidores. A solução O mapa C-D vincula a percepção e o desempenho de uma nova maneira. O TI mostra a posição relativa das marcas no mercado de acordo com a "centralidade" percebida (o quanto uma marca é representativa de sua categoria) e a "distinção" (o quanto ela se destaca de outras marcas). A TI também capta o desempenho financeiro de acordo com uma determinada métrica, como volume de vendas ou preço. As implicações Usando a ferramenta, os profissionais de marketing podem determinar a posição atual e desejada de uma marca, prever seu desempenho no mercado e elaborar e acompanhar a estratégia e a execução de marketing. Exemplos detalhados dos mercados de automóveis e cerveja demonstram o valor dessa ferramenta para gerentes de marcas em qualquer categoria. Os profissionais de marketing sempre tiveram que fazer malabarismo com dois objetivos aparentemente contraditórios: tornar suas marcas distintas e torná-las centrais em sua categoria. As marcas centrais, como a Coca-Cola em refrigerantes e o McDonald's em fast food, são as mais representativas de seu tipo. Elas são as primeiras que vêm à mente e servem como pontos de referência para comparação. Essas marcas moldam a dinâmica da categoria, inclusive as preferências dos consumidores, os preços e o ritmo e a direção da inovação. Marcas distintas, como a Tesla em carros e a Dos Equis em cerveja, destacam-se da multidão e evitam a concorrência direta com marcas centrais amplamente populares. Alcançar o equilíbrio certo entre centralidade e distinção é fundamental, pois as escolhas de uma empresa influenciam não apenas a forma como a marca será percebida, mas também a quantidade que será vendida e a que preço - e, em última análise, a lucratividade da marca. E, no entanto, os profissionais de marketing não têm as ferramentas necessárias para obter esse equilíbrio. Tradicionalmente, as empresas analisam o posicionamento da marca e o desempenho comercial separadamente: Para localizar as lacunas no mercado e avaliar como as pessoas se sentem em relação às suas marcas, os profissionais de marketing usaram mapas de posicionamento perceptual, que normalmente representam as percepções dos consumidores sobre marcas ou produtos em dimensões opostas, como econômico versus premium ou picante versus suave. Para avaliar o desempenho, eles têm usado um conjunto diferente de ferramentas estratégicas que mapeiam ou medem as marcas com base em critérios como participação de mercado, taxa de crescimento e lucratividade. Neste artigo, apresentamos uma nova abordagem chamada mapa de centralidade-distintividade (C-D), que, até onde sabemos, é a primeira ferramenta que permite às empresas conectar diretamente a posição de uma marca em um mapa perceptual com resultados comerciais, como vendas e preço. Usando a ferramenta, os gerentes podem determinar a posição de mercado desejada, tomar decisões sobre alocação de recursos e estratégia de marca, acompanhar o desempenho em relação aos concorrentes ao longo do tempo e avaliar a estratégia com base nos resultados. No processo, eles descobrirão que a centralidade e a distinção não precisam ser metas contraditórias; as empresas podem optar por buscar ambas - e se beneficiar substancialmente. Posicionamento e desempenho Criar um mapa C-D de uma categoria de marca é um processo simples, mas trabalhoso. Uma empresa começa identificando o mercado geográfico de interesse (um país inteiro, uma região, uma única cidade) e os segmentos de clientes a serem pesquisados. Como discutiremos, a posição de uma marca no mapa pode variar drasticamente, dependendo dessas variáveis. Em seguida, a empresa realiza uma pesquisa para coletar dados sobre as percepções dos consumidores quanto à centralidade e à distinção da marca (pontuada em uma escala de 0 a 10). Esses dados geram coordenadas exclusivas para a posição de cada marca em uma matriz 2×2. O mapa também captura o desempenho do mercado: A "bolha" de cada marca é dimensionada proporcionalmente ao seu volume de vendas unitárias, preço ou outra métrica. (Veja a exposição "The Centrality-Distinctiveness Map".) Leitura adicional Liberte-se do ciclo de vida do produto Artigo da Marketing Magazine Youngme Moon Não há nada de inevitável no ciclo de vida do produto. Os profissionais de marketing estão gerando disrupção ao redefinir os limites entre os tipos de produtos. Nesse processo, eles estão rejuvenescendo categorias e criando mercados totalmente novos. Salvar Compartilhe Ao se concentrarem na centralidade e na distinção - dimensões que, ao contrário das características estreitas do produto, se aplicam a marcas de todas as categorias - as empresas podem fazer comparações entre categorias e regiões geográficas. A posição de uma marca no mapa tem implicações para vendas, preços, riscos e lucratividade. Os profissionais de marketing também podem fazer avaliações estratégicas importantes, como "Este mercado está mais cheio de marcas distintas do que aquele". Dois estudos de caso Considere os mapas C-D para duas categorias de marcas, carros e cerveja no mercado dos EUA. (Veja a exposição "Mapas C-D para carros e cerveja".) As marcas em ambas estão amplamente distribuídas, mostrando que é possível competir efetivamente em uma ampla gama de posições - até mesmo, surpreendentemente, com marcas que não são centrais nem distintivas. Vamos examinar detalhadamente cada quadrante dos mapas. As marcasaspiracionais - aquelas que se enquadram no quadrante superior direito - são altamente diferenciadas, mas também têm grande apelo. No caso dos carros, esse quadrante é responsável por sólidos 30% das vendas unitárias e contém marcas poderosas, como Mercedes e BMW. No caso da cerveja, esse quadrante representa a maior parte das vendas (62%) e inclui marcas de forte desempenho, como Heineken e Sam Adams. Essas marcas com alto grau de distinção tendem a ter preços mais altos do que as marcas com baixa pontuação nessa dimensão. As marcas que têm grande apelo, mas pouca distinção, se enquadram no quadrante inferior direito. Essas marcas convencionais tendem a ser as primeiras que vêm à mente quando os consumidores pensam na categoria. Sua falta de distinção reduz seu poder de precificação, mas elas são muito populares e escolhidas com mais frequência pelos consumidores. No caso dos carros, as marcas tradicionais, como Ford e Chevrolet, respondem por cerca de 44% das vendas; no caso da cerveja, marcas populares como Miller e Busch respondem por 19% das vendas. As marcasperiféricas têm pouco para se distinguir. É improvável que elas sejam as mais lembradas ou a primeira opção para a maioria dos consumidores. Exemplos no quadrante inferior esquerdo incluem Kia e Mitsubishi para carros e Old Milwaukee para cerveja. Apesar de seus preços baixos e da falta de distinção, muitas marcas periféricas são claramente bem-sucedidas nessa posição aparentemente pouco atraente; elas respondem por 24% das vendas de carros e cerca de 15% das vendas de cerveja. No quadrante superior esquerdo estão as marcas não convencionais - aquelas com características exclusivas que as distinguem dos produtos tradicionais da categoria. Pense na Tesla, no Mini e no carro Smart, cada um dos quais se afasta de alguma forma da visão padrão de um "carro". Entre as cervejas, Dos Equis e Stella não são convencionais no mercado dos EUA. A baixa participação de vendas das marcas nesse quadrante (cerca de 2% a 4%) sugere, como o senhor poderia esperar, que essa é uma estratégia de nicho. Agora vamos considerar como a centralidade e a distinção afetam o desempenho dos negócios em duas métricas importantes - volume de vendas e preço - nas categorias que estudamos. Volume de vendas. Tanto no mercado de carros quanto no de cervejas, quanto mais alta for a pontuação de uma marca em termos de centralidade, maior será seu volume de vendas. A Toyota, a marca de automóveis com a maior pontuação nessa dimensão em nossa pesquisa, é a única que vendeu mais de um milhão de carros de passeio nos Estados Unidos em 2014. A Budweiser, a marca de cerveja mais centralizada, também teve o maior volume de vendas em sua categoria - conquistou quase 30% do mercado de cerveja dos EUA. Leitura adicional A única coisa que o senhor deve acertar ao criar uma marca Artigo da Innovation Magazine Patrick Barwise Seán Meehan Sim, as novas mídias nos dão ferramentas poderosas e velocidade, mas isso não é suficiente. Salvar Compartilhe O impacto de aumentar a centralidade, mesmo que ligeiramente, é dramático: Nossa análise de regressão sugere que um aumento de um ponto (na escala de 0 a 10) corresponde a um aumento nas vendas de cerca de 200.000 carros por ano, em média, para uma determinada marca e um aumento no volume de vendas de uma marca de cerveja em uma média de 10,3 milhões de barris por ano. Esses são números teóricos, é claro, produzidos por modelagem matemática dos dados. Na prática, os volumes de vendas são afetados por muitos fatores e, para muitas empresas, a mudança de posição em um ponto exigiria um comprometimento enorme de P&D, marketing individualizado e outros recursos. Entretanto, a mensagem é clara e a oportunidade é muito atraente. De fato, aumentar a centralidade é uma meta estratégica fundamental para a Tesla, uma empresa altamente diferenciada, cara e totalmente elétrica. Em contrapartida, o aumento da distinção está associado a um volume de vendas menor tanto para carros quanto para cerveja, embora o efeito seja menos dramático. Nossa análise sugere que aumentar a distinção de uma marca em um ponto reduziria as vendas anuais em cerca de 144.000 unidades para uma marca de automóveis e em cerca de 8 milhões de barris para uma marca de cerveja. Preço. Se uma maior distinção resulta em vendas menores, por que tantas marcas buscam os quadrantes de maior distinção? (Juntos, esses quadrantes respondem por mais de 65% do volume de vendas de cerveja, embora o fato de serem mais centrais gere um volume de vendas maior). A resposta está nos preços mais altos que as marcas mais distintas podem cobrar. A Porsche, a marca de carro mais distinta em nossa pesquisa, tinha o preço médio de varejo mais alto. A marca de cerveja mais distinta, a Guinness, também tinha o preço de varejo mais alto. Para carros, um aumento de um ponto na distinção está associado a um aumento no preço de varejo de US$ 12.900, em média, por unidade. No caso da cerveja, um aumento de um ponto se traduz em um aumento no preço de varejo de cerca de US$ 2,59 para um pacote de 12 unidades. As marcas aspiracionais precisam se defender contra concorrentes dos quadrantes convencional e não convencional. A centralidade, por outro lado, tende a se relacionar negativamente com o preço em ambas as categorias, embora a redução não tenha sido estatisticamente significativa para carros. Um aumento de um ponto na centralidade na categoria de cerveja foi associado a uma redução no preço de varejo de cerca de US$ 1,10 para um pacote de 12 unidades. Implicações estratégicas A posição de uma marca no mapa pode variar drasticamente, dependendo do segmento do cliente, da região ou de outros fatores. Em nossa pesquisa nacional sobre carros, por exemplo, a marca Subaru não foi considerada nem central nem distintiva; no entanto, uma pesquisa com consumidores do Nordeste provavelmente posicionaria a Subaru no quadrante de aspiração. Da mesma forma, os consumidores mais velhos provavelmente perceberiam a marca Cadillac como aspiracional, enquanto os consumidores mais jovens provavelmente a colocariam em uma posição periférica. Independentemente da posição de uma marca no mapa, sua posição deve refletir a estratégia da empresa e ser consistente com seu modelo de negócios. Vejamos agora as implicações estratégicas de cada quadrante. Aspiracional. Como as marcas aspiracionais são centrais e distintas, as empresas podem tirar proveito dos altos volumes de vendas e dos preços premium. Essas marcas confiáveis estão bem posicionadas para lançar inovações que redefinem a categoria. Com o Prius, a Toyota introduziu os carros híbridos no mercado e se tornou a empresa dominante, abrindo caminho para muitas outras marcas. As experiências com a tecnologia de célula de combustível da Daimler (empresa-mãe da Mercedes-Benz) e da Toyota pretendem iniciar a próxima revolução na categoria de carros. A chave para as marcas aspiracionais é fazer com que suas características distintivas sejam suficientemente comuns para serem amplamente atraentes sem se tornarem comuns. Elas precisam defender sua posição contra os concorrentes que vêm dos quadrantes convencional e não convencional. Tendência. As marcas tradicionais constroem sua posição central por meio de engenharia e desenvolvimento de produtos cuidadosos para se alinharem com (ou até mesmo moldarem) os gostos populares e por meio de publicidade intensa para tornar a marca sinônimo da categoria. Sua posição estratégica exige uma administração da marca avessa a riscos; elas evitam balançar o barco. Mas, devido ao seu peso, elas podem moldar os mercados e as preferências dos consumidores com mais habilidade do que as marcas dos outros quadrantes. A Coca-Cola, por exemplo, reconheceu a mudança dos consumidores para bebidas menos açucaradas e menos carbonatadas e liderou com sucesso a migração do mercado, primeiro com suas marcas diet e depois com sua marca de água Dasani. O principal desafio competitivo para as marcas tradicionais vem de produtos periféricos e não convencionais que podem se tornar centrais à medida que o gosto do consumidor muda. O Roomba, da iRobot, vende mais de um milhão de unidades por ano, e os aspiradores de pó robóticos detêm 15% do mercado. Esses produtos não convencionais estão agora representando uma ameaça legítima para os principais operadores históricos. Periféricos. Essas marcas tendem a seguir uma estratégia "eu também". Elas oferecem benefícios semelhantes aos das marcas mais centrais; os consumidores costumam comprá-las como substitutas, geralmente porque são atraídos por preços mais baixos ou têm um envolvimento mínimo com a categoria. As marcas periféricas, em média, não atraem nem o volume das marcas mais centrais nem o prêmio de preço das marcas mais distintas. Ainda assim, essa pode ser uma posição viável para marcas com modelos de negócios que exigem baixos custos de marketing e inovação - como as marcas genéricas ou de marca própria nos setores farmacêutico e de alimentos. As marcas periféricas podem tentar mudar seu posicionamento acrescentando características distintas ou lançando campanhas publicitárias, mas essa é uma batalha difícil e cara. Na última década, por exemplo, a Hyundai introduziu garantias mais longas e modelos de luxo, como o Genesis e o Equus. Essas medidas aumentaram o volume de vendas, mas não alteraram a posição da Hyundai como seguidora periférica, não muito distante de sua marca irmã, a Kia, e de marcas japonesas de segunda linha, como a Mazda. Por fim, as marcas periféricas têm maior probabilidade de sair do mercado do que as marcas dos outros quadrantes (Pontiac e Saturn são exemplos), mas seus modelos de negócios de baixo custo podem ser projetados para fortalecer suas posições relativamente não competitivas. A RC Cola, por exemplo, sobreviveu em sua categoria por quase um século. Leitura adicional Desvende os mistérios do relacionamento com seus clientes Artigo da revista Marketing Magazine Jill Avery, Susan Fournier e John Wittenbraker O senhor está se conectando com os consumidores da maneira que eles querem? Salvar Compartilhe Marcas não convencionais. As marcas desse quadrante são marcas de nicho. Seus modelos de negócios devem ser projetados para a lucratividade em baixos volumes, como os da Mini e da Dos Equis, ou sua posição no quadrante deve ser um trampolim para uma maior centralidade. Os esforços para se tornarem mais centrais podem incluir tornar as características exclusivas da marca mais comuns (como a Tesla está fazendo, por exemplo, ao promover políticas que favoreçam os carros elétricos) ou acrescentar características comuns (a cerveja Stella agora está disponível na torneira e também em garrafas). Uma estratégia razoável para a Tesla e a Stella seria migrar do quadrante não convencional para o quadrante aspiracional. Isso aumentaria o volume de vendas sem comprometer a distinção (e os preços premium que a acompanham). Como usar o mapa C-D Como mostramos, as posições das marcas no mapa têm implicações estratégicas. Usando a análise de regressão, as empresas podem criar cenários simulados para uma série de estratégias para mover uma marca ao longo da dimensão de centralidade ou distinção e avaliar como esses movimentos afetariam as vendas ou a lucratividade. Ao mapear as posições de suas marcas (e das marcas dos concorrentes) ao longo do tempo, as empresas podem compreender os custos associados a diferentes estratégias e o impacto que as mudanças de posição resultantes têm sobre o desempenho da marca. Vemos cinco aplicações potenciais do mapeamento C-D. Avaliar a estratégia de posicionamento de sua marca. Os gerentes de marca geralmente acreditam que sua estratégia de diferenciação de marketing distingue sua marca na mente dos consumidores e é responsável por suas vendas. Medir as percepções dos clientes sobre a distinção de uma marca e vincular essa estatística ao desempenho proporciona uma verificação instantânea da eficácia de uma estratégia. Por exemplo, se a meta de marketing individualizado for maximizar o preço, mas a marca estiver se tornando mais popular na mente dos consumidores, o mapa C-D revelará a desconexão entre a estratégia e o objetivo. As empresas podem então usar a ferramenta para avaliar se os ajustes de estratégia estão tendo o efeito desejado no desempenho dos negócios. Acompanhe a concorrência. Os mapas convencionais geralmente medem as percepções dos consumidores sobre características específicas do produto. Por exemplo, um mapa pode avaliar marcas de cerveja com base no amargor e na espuma. Entretanto, os vizinhos nesses mapas não são necessariamente concorrentes. A Heineken e a Old Milwaukee podem ser igualmente amargas e espumosas, mas não são concorrentes diretas. Os mapas C-D superam esse tipo de desafio porque revelam a localização de uma marca em relação às outras de uma forma que reflete as representações mentais dos consumidores sobre a categoria. Isso ajuda a concentrar os esforços competitivos na concorrência real e não na percebida. Por exemplo, pode ser uma surpresa para os gerentes da marca Lincoln o fato de sua marca estar mais próxima da Chrysler do que da Cadillac na mente dos consumidores. Da mesma forma, embora a Dodge e a Chevrolet possam se considerar concorrentes, os mapas C-D sugerem que os consumidores percebem diferenças substanciais entre as duas. Gerencie seu portfólio de marcas. Como os mapas C-D podem ser feitos para qualquer marca em qualquer categoria, eles permitem que as empresas comparem o desempenho e a estratégia da marca entre as categorias. Assim, uma empresa que vende várias marcas de diferentes tipos de produtos pode usar os mapas para alocar recursos de forma objetiva entre as categorias. Suponhamos que o conglomerado de bens de consumo Unilever queira aumentar as vendas de duas marcas que não são centrais no mercado dos EUA: Tigi, em cuidados com os cabelos, e Degree, em desodorantes. Usando os mapas C-D, a empresa poderia estimar a quantidade de recursos de marketing a serem alocados para cada marca (depois de controlar o tamanho da categoria e os gastos com publicidade) para atingir um determinado objetivo - por exemplo, um aumento específico na centralidade que produziria um aumento específico no volume de vendas. O mapa C-D não apenas ajudaria a Unilever a padronizar e fornecer uma justificativa para a alocação de orçamento entre as marcas, mas também permitiria que a empresa acompanhasse a eficácia com que os dólares de marketing eram utilizados pelas equipes de marca, medindo a distância que as marcas percorriam nos mapas. Gerenciar marcas globais. Muitas empresas que tentam gerenciar marcas globais de forma padronizada se deparam com as diferenças entre os mercados. Os mapas C-D oferecem uma maneira de visualizar as diferenças nas percepções dos consumidores e no desempenho entre os mercados. Considere a Chevrolet e a Tide. Ambas as marcas são altamente centrais nos Estados Unidos, mas têm uma pontuação relativamente baixa em termos de centralidade e distinção em mercados emergentes como a Índia. A capacidade de avaliar essas diferenças é útil em três níveis. Primeiro, ajuda a empresa a definir metas de desempenho realistas para uma marca global em todos os mercados geográficos. Em segundo lugar, ajuda a explicar as diferenças no desempenho internacional. E, finalmente, ajuda os gerentes globais a tomar decisões sobre a padronização da marca versus a localização. Acompanhe e analise os resultados. Os gerentes geralmente lutam para quantificar o impacto de seus esforços de marketing sobre as percepções dos consumidores. As duas dimensões que os mapas C-D rastreiam - centralidade e distinção - são compartilhadas por todas as marcas e permanecem relevantes ao longo do tempo. Ao mapear repetidamente as mudanças de posição resultantes das iniciativas de marketing, os profissionais de marketing devem ser capazes de avaliar como suas ações (e as de seus concorrentes) afetam as percepções dos consumidores. Por exemplo, as empresas devem vincular disrupções de preços (como a redução das taxas de corretagem da E-Trade) ou campanhas publicitárias focadas (a campanha "I'm a Mac... I'm a PC" da Apple) aos movimentos das marcas no mapa C-D para obter insights sobre o que impulsiona as percepções dos consumidores e o desempenho da marca. Quanto mais frequente for o mapeamento, especialmente em categorias com muita inovação e rotatividade de mercado, mais claro será o quadro resultante. O quadrante que uma marca ocupa no mapa C-D reflete a estratégia, os recursos e a natureza do mercado da empresa, mas essa posição não é definitiva. As empresas podem, por um bom motivo, mudar a localização de uma marca para explorar um território menos concorrido, por exemplo, ou aumentar as vendas. Marcas não convencionais podem procurar se tornar mais centrais na mente dos consumidores para ganhar participação no mercado, como a Tesla está fazendo. As marcas periféricas também podem ver oportunidades em se tornarem mais populares, como a Kia fez. Ao permitir que uma empresa avalie a posição estratégica de uma marca, avalie os riscos e as recompensas de mudá-la e monitore o progresso ao longo do caminho, os mapas C-D podem ajudar a garantir que o investimento seja compensado.

Uma maneira melhor de mapear a estratégia da marca

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