El cofundador de Twitter sobre la creación de oportunidades

Crecí en una ciudad muy acomodada, pero mis padres se divorciaron cuando yo era joven. Mi padre no se implicó mucho en mi vida y éramos pobres. Muchos de los niños que conocía jugaban al béisbol en las Ligas Menores y al fútbol en la Pop Warner, pero yo no; a los ocho años ya estaba cortando el césped y tratando de ganar dinero. Cuando llegué al instituto, enseguida me di cuenta de que si estabas en un equipo deportivo, automáticamente estabas más enchufado socialmente. Soy atlético por naturaleza, pero nunca había practicado deportes organizados; hice pruebas de baloncesto, béisbol y fútbol, pero no se me daba bien ninguno. Nuestra escuela no tenía un equipo de lacrosse masculino, y pensé que como tampoco nadie sabía jugar al lacrosse, todos estarían tan despistados como yo. Así que convencí a la administración para que pusiera en marcha un equipo si encontraba un entrenador y suficientes chicos que se apuntaran. Y lo conseguí. Con el tiempo se me dio muy bien el lacrosse y llegué a ser capitán del equipo. Hay una valiosa lección en esa experiencia, que también se aplica a los negocios. Algunas personas piensan en la oportunidad tal y como la define el diccionario -como un conjunto de circunstancias que hacen posible algo- y hablan de ella como si simplemente llegara de forma orgánica. Uno "ve la oportunidad" o espera a que "la oportunidad llame a la puerta". Yo lo veo de otra manera. Creo que uno tiene que ser el arquitecto de las circunstancias: que la oportunidad es algo que uno fabrica, no algo que uno espera. Cuando reflexiono sobre los primeros 40 años de mi vida, uno de los patrones que reconozco es que continuamente he fabricado oportunidades en lugar de quedarme esperando a que ocurrieran. Esto fue cierto al principio de mi carrera; fue cierto cuando algunos amigos y yo creamos Twitter; y es evidente en mis últimas empresas. La iniciativa empresarial consiste realmente en crear sus propias oportunidades. Eso es especialmente cierto con una start-up. Basta con declararse CEO y empezar a trazar el plan. Un ejemplo extremo de creación de una oportunidad me llevó a mi primer trabajo a tiempo completo. Estaba estudiando en la Universidad de Massachusetts Boston con una beca, y la verdad es que no me estaba gustando. Tenía un trabajo a tiempo parcial en la editorial Little, Brown, moviendo cajas como parte de un traslado de oficinas. Allí conocí a algunas personas que diseñaban las cubiertas de los libros. Por aquel entonces, acababan de pasar de las cuchillas X-ACTO y el papel a los ordenadores Mac. Al crecer, tenía un amigo con un Mac, así que llevaba años usando Photoshop y Quark. Línea de tiempo Biz Stone @ Twitter Janis Krums/Twitter Un día, cuando estaba sola en la oficina, encontré una hoja de transmisión -básicamente, un encargo para diseñar una sobrecubierta para un libro concreto- y rápidamente creé una en el ordenador. La metí en la pila de envíos y no le dije a nadie que lo había hecho. Unos días después, el director artístico empezó a preguntar quién había diseñado esa cubierta, que los editores y el equipo de ventas habían elegido como la mejor. Se sorprendió al enterarse de que lo había hecho el tipo de la caja. En cuanto se enteró de que sabía utilizar programas de diseño, me ofreció un trabajo a tiempo completo. Pensé que como la gente va a la universidad para conseguir trabajos como éste, dejaría la universidad, aceptaría el trabajo y lo trataría como un aprendizaje. El director se convirtió en un mentor importante y en un amigo íntimo mío, y aprendí mucho sobre diseño y creatividad. Construir la cultura, suavizar las transiciones Con el tiempo, dejé Little, Brown para crear mi propia tienda de diseño, y pronto descubrí que no había suficientes encargos independientes de cubiertas de libros para mantenerme ocupada. Esto fue a finales de la década de 1990, cuando la web acababa de popularizarse, así que cuando alguien me pidió que diseñara una página web, aprendí a hacerlo. En los años siguientes aprendí más sobre la web. Me trasladé a Nueva York para cofundar una de las primeras start-up de redes sociales, pero no me gustó cómo evolucionaba la cultura, así que regresé a Boston. En 2003 Google anunció que compraba Blogger, uno de los primeros sitios de blogs. Había estado leyendo el blog publicado por el fundador del sitio, Evan Williams, y le envié un correo electrónico para decirle que pensaba que deberíamos trabajar juntos. Evan consiguió que Google me contratara. Fui a California pensando que ya tenía el trabajo, pero lo que realmente tuve fue un día entero de entrevistas en Google. Ninguna de las personas con las que hablé allí sabía por qué estaban pensando en contratar a un tipo sin título universitario cuando Google solía contratar a personas con títulos de posgrado en informática. Pero Evan les convenció. Me encantó trabajar en Google con Evan y, tras su salida a bolsa, mis opciones sobre acciones empezaron a ser muy valiosas. Si me hubiera quedado, habría sido millonario, lo que es mucho decir para un chico que creció en la beneficencia. Pero Evan se marchó para crear una nueva empresa, y tuve que decidir: ¿Me había trasladado a California para trabajar en Google o para trabajar con Evan? Elegí a Evan. La empresa de Evan se llamaba Odeo. Intentábamos crear una forma temprana de podcasting. No diría que fracasó del todo, pero no tuvo éxito, en parte porque Apple se introdujo en el podcasting de forma agresiva cuando el iPod se hizo popular. A principios de 2006 estaba claro que nuestro modelo de negocio no funcionaría. Así que Evan dijo a todo el mundo que eligiera a un compañero y pasara dos semanas maquinando una idea para un nuevo producto. Mi mejor amigo en la empresa era Jack Dorsey, y era algo así como la clase de gimnasia cuando tienes que elegir un compañero: sabía que lo elegiría a él. Jack utilizaba entonces AOL Instant Messenger, que permitía a los usuarios publicar una actualización de estado si iban a estar desconectados: "Estoy almorzando", por ejemplo. "Quizá podamos convertir las actualizaciones de estado breves en algo", dijo Jack. Al principio nos centramos en los teléfonos móviles, con los estados llegando por mensaje de texto. Ideamos un prototipo, y al cabo de dos semanas se lo enseñamos al resto del equipo. Se quedaron decepcionados, pero Evan sugirió que siguiéramos trabajando en él de todos modos y, a medida que lo hacíamos, mejoraba. Para elegir un nombre, hicimos que un grupo de colegas escribiera sugerencias en trozos de papel. Uno de ellos sugirió Twitter, y yo defendí enérgicamente esa elección. Más tarde dibujé el pájaro que se convirtió en el logotipo del sitio. También desarrollé parte de la terminología clave, como la idea de que uno "sigue" a otra persona. (El plan original había sido tener un botón "Escuchar".) Jack y yo compartimos la patente de la tecnología de Twitter. De niño siempre había querido ser inventor, así que estoy muy orgulloso de esa patente. Todos los demás en Twitter eran programadores o licenciados en informática. Yo no lo era, así que tuve que crear mis propias oportunidades para contribuir. Yo era diseñador. Mi trabajo consistía en aportar humanidad a la tecnología. Me centré en el producto e hice sugerencias para mejorarlo. También ayudé a dar forma a nuestra historia para el mundo exterior. Al principio, la gente tendía a centrarse en cuántos usuarios teníamos: los ingenieros estaban especialmente preocupados por las cifras. Convencí a todo el mundo de que cuando la gente nos preguntara por nuestros números, deberíamos decir "Los números no importan", y deberíamos intentar que la marca pareciera más grande de lo que era. Al principio, un amigo de Google me preguntó: "¿Cómo quieres que sea Twitter dentro de cinco años?". Intenté mantenernos centrados en esa pregunta. También me propuse construir la cultura de la empresa. Una cultura se va a formar, te guste o no, y si le prestas atención, puedes crear algo que haga más fuerte a la empresa. Una forma en la que intenté construir la cultura fue escribiendo en el blog de la página web de la empresa todos los días. Quería mostrar nuestra humanidad y vulnerabilidad, que son cosas que más empresas y líderes deberían adoptar. Nuestra página web se caía muy a menudo en los primeros días, e intenté ser transparente al respecto: "Nos hemos roto. Esto es lo que ha pasado. Todo lo que puedo decir es que no volveremos a romper exactamente de esa manera". El otro papel que asumí tenía que ver con la postura de política pública de Twitter. Tenía opiniones muy firmes sobre la libertad de expresión y la idea de que no debíamos eliminar contenidos sólo porque no estuviéramos contentos con ellos. Creamos un conjunto muy limitado de razones -principalmente legales- para borrar contenidos. También me mantuve firme en que Twitter se mantuviera neutral respecto a la política. Eso fue muy importante cuando se convirtió en una herramienta para los participantes en la Primavera Árabe y otros acontecimientos políticos. Más tarde, cuando salieron a la luz informes sobre las actividades de vigilancia nacional de la Agencia de Seguridad Nacional, destacaron que Twitter fue la única empresa tecnológica que se negó a facilitar al gobierno el rastreo de sus usuarios. Me sentí muy orgulloso de ello. Nunca quise ser el CEO de Twitter, y nunca desempeñé ese papel. Siempre me consideré un actor secundario. No ansío el poder: admiraba a mis amigos que sí desempeñaban ese papel y sólo quería apoyarlos y cubrirles las espaldas. Esto se hizo especialmente importante cuando la empresa hizo cambios en la dirección: sentí que era mi trabajo tratar de suavizar esas transiciones. Jack Dorsey fue nuestro primer CEO, pero más tarde la junta quiso poner a alguien con más experiencia en ese papel, así que Evan le sucedió. Algunas personas querían acompañar a Jack fuera del edificio inmediatamente, pero yo abogué por mantenerlo en la empresa, para crear una transición más elegante. Más tarde, Evan y yo contratamos a Dick Costolo como director de operaciones. Es un gran tipo de producto, un pensador inteligente y divertidísimo: nos encantaba salir con él. Cuando la junta decidió echar a Evan y nombrar a Dick CEO, insté a los directores a que mantuvieran a Evan en Twitter en un nuevo puesto, lo que finalmente hicieron. Cada vez que tuvimos una transición de CEO, trabajé para ayudar a los empleados a cambiar su mirada del antiguo líder al nuevo y para animar a todo el mundo a pensar en lo que era mejor para la empresa, no sólo para las personas que la componen. Es lamentable que los consejos de administración tengan tendencia a despedir a los CEO con tanta frecuencia. La realidad es que es su única herramienta. No van a mejorar los productos de la empresa. No van a hacer crecer ninguna métrica clave. Así que si las cosas no pintan bien, cambian el liderazgo. Ahora que estoy en los consejos de administración, intento resistirme a ese impulso. Suelo decir: "No, no despidamos al CEO, ayudémosle. Descubramos dónde es débil y hagámosle más fuerte". Incluso cuando es necesario cambiar de CEO, normalmente se puede manejar con mucha más elegancia de lo que se hace. Aprovechar los conocimientos del mundo Se me ocurrió la idea de mi última empresa, Jelly Industries, casi por accidente. Me gusta dar paseos y charlas: programo regularmente reuniones con gente inteligente y divertida durante las cuales damos largos paseos. En 2012 paseaba con Ben Finkel, con quien había trabajado en Twitter. Empezamos a hablar de cómo funcionan los motores de búsqueda y de lo que haríamos si tuviéramos que construir uno nuevo. Recordé algo que había dicho el vicepresidente de búsqueda de Google: Aunque ahora hay una enorme cantidad de información en Internet, la mayor parte del conocimiento del mundo sigue encerrado en la mente de las personas. Así que, ¿cómo crear un motor de búsqueda para aprovechar eso? Acabamos creando una aplicación que agrupa las distintas redes sociales de la gente en una sola y les permite hacerle preguntas. La llamamos Jelly, por la red neuronal descentralizada de una medusa. Se alimenta de la idea de que la gente quiere ayudarse mutuamente, así que les gusta responder a las preguntas. La aplicación funcionaba bien, pero no lo suficiente. Aunque trabajáramos en ella durante cuatro años, sólo sería un éxito leve. Quería crear algo con un mayor impacto. En 2014 creamos una nueva app llamada Super, abreviatura de Superlatives. Fue el resultado del intento de nuestro equipo de encontrar el punto brillante dentro de Jelly. Ofrece a los usuarios un prompt enfático - "Lo mejor..." o "Lo peor..." o "Me encanta..."- y les permite terminar la frase. Permite a la gente expresar pensamientos que normalmente no compartirían en otras plataformas. Celebra la cultura mashup y remix y permite a la gente publicar cosas emotivas y expresivas. En Jelly soy CEO por primera vez. Después de ver lo que les ha funcionado y lo que no a otros directores ejecutivos en el pasado, he aprendido que la falta de comunicación es lo que suele hacer fracasar a una start-up. En estos momentos, nuestra empresa sólo está formada por siete personas y todos estamos en la misma habitación, por lo que es fácil suponer que todos estamos de acuerdo. Pero no lo estamos: tengo que trabajar para asegurarme de que lo estamos, aunque pase el 50% de mi tiempo comunicándome. Lo mismo ocurre con la junta directiva. Si los directores no tienen noticias suyas, asumen que lo está haciendo mal. Si le dice a la junta: "Lo estamos haciendo mal", al menos pensarán: "Genial, lo ha entendido, sabe que lo están haciendo mal". Escribo un correo electrónico a mi junta cada semana. Respondo a todos los correos de los usuarios. Me comunico constantemente, porque he aprendido que es el trabajo más importante que tiene un CEO.

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