O cofundador do Twitter sobre a criação de oportunidades

Cresci em uma cidade muito rica, mas meus pais se divorciaram quando eu era jovem. Meu pai não participava muito da minha vida, e éramos pobres. Muitas crianças que eu conhecia jogavam beisebol na Little League e futebol na Pop Warner, mas eu não - aos oito anos, eu estava cortando grama e tentando ganhar dinheiro. Quando cheguei ao ensino médio, ficou imediatamente óbvio que se o senhor estivesse em uma equipe esportiva, automaticamente estaria mais conectado socialmente. Sou naturalmente atlético, mas nunca tinha praticado esportes organizados; tentei jogar basquete, beisebol e futebol americano, mas não era bom em nenhum deles. Nossa escola não tinha um time de lacrosse masculino e achei que, como ninguém mais sabia jogar lacrosse, todos seriam tão sem noção quanto eu. Então, convenci a administração a start-up de uma equipe se eu conseguisse encontrar um técnico e um número suficiente de meninos para se inscrever. E consegui. Acabei ficando muito bom no lacrosse e me tornei capitão do time. Há uma lição valiosa nessa experiência, que também se aplica aos negócios. Algumas pessoas pensam em oportunidade da forma como ela é definida no dicionário - como um conjunto de circunstâncias que tornam algo possível - e falam sobre ela como se ela surgisse organicamente. O senhor "identifica a oportunidade" ou espera que "a oportunidade bata à porta". Eu vejo isso de forma diferente. Acredito que o senhor tem de ser o arquiteto das circunstâncias - que a oportunidade é algo que se fabrica, não algo que se espera. Ao refletir sobre os primeiros 40 anos de minha vida, um dos padrões que reconheço é que sempre criei oportunidades em vez de ficar esperando que elas surgissem. Isso foi verdade no início de minha carreira; foi verdade quando alguns amigos e eu criamos o Twitter; e é evidente em meus últimos empreendimentos. O empreendedorismo é realmente uma questão de criar suas próprias oportunidades. Isso é especialmente verdadeiro em uma start-up. O senhor simplesmente se declara o CEO e começa a preencher o plano. Um exemplo extremo de criação de uma oportunidade levou ao meu primeiro emprego em tempo integral. Eu estava estudando na Universidade de Massachusetts em Boston com uma bolsa de estudos e não estava gostando muito. Eu tinha um emprego de meio período na editora Little, Brown, movendo caixas como parte de uma mudança de escritório. Acabei conhecendo algumas pessoas que desenhavam as capas dos livros. Naquela época, eles tinham acabado de mudar de facas e papel X-ACTO para computadores Mac. Na minha infância, eu tinha um amigo que tinha um Mac, então eu já usava Photoshop e Quark há anos. Linha do tempo Biz Stone @ Twitter Janis Krums/Twitter Um dia, quando estava sozinho no escritório, encontrei uma folha de transmissão - basicamente, uma tarefa para projetar uma capa para um determinado livro - e rapidamente criei uma no computador. Coloquei-a na pilha de envios e não contei a ninguém que tinha feito isso. Alguns dias depois, o diretor de arte começou a perguntar quem havia desenhado aquela capa, que os editores e a equipe de vendas haviam escolhido como a melhor. Ele ficou surpreso ao descobrir que tinha sido o cara da caixa. Quando soube que eu sabia usar o software de design, ele me ofereceu um emprego em tempo integral. Imaginei que, como as pessoas vão para a faculdade para conseguir empregos como esse, eu desistiria da faculdade, aceitaria o emprego e o trataria como um aprendizado. O diretor se tornou um importante mentor e um grande amigo meu, e eu aprendi muito sobre design e criatividade. Criando cultura, facilitando as transições Por fim, deixei a Little, Brown para abrir minha própria loja de design e logo descobri que não havia trabalhos freelancers suficientes para me manter ocupado. Isso foi no final da década de 1990, quando a Internet estava se popularizando, portanto, quando alguém me pedia para criar um site, eu aprendia a fazê-lo. Nos anos seguintes, aprendi mais sobre a Web. Mudei-me para Nova York para cofundar uma start-up de rede social, mas não gostei da forma como a cultura estava evoluindo e voltei para Boston. Em 2003, o Google anunciou que estava comprando o Blogger, um dos primeiros sites de blogs. Eu estava lendo o blog publicado pelo fundador do site, Evan Williams, e mandei um e-mail para ele dizendo que achava que deveríamos trabalhar juntos. Evan fez com que o Google me contratasse. Fui para a Califórnia achando que já tinha o emprego, mas o que eu realmente tinha era um dia inteiro de entrevistas no Google. Nenhuma das pessoas com quem conversei sabia por que eles estavam pensando em contratar um cara sem diploma universitário, quando o Google costumava contratar pessoas com pós-graduação em ciência da computação. Mas Evan os convenceu. Eu adorava trabalhar no Google com Evan e, depois que a empresa se tornou pública, minhas opções de ações começaram a se tornar muito valiosas. Se eu tivesse ficado, teria ficado milionário, o que é uma grande coisa para um garoto que cresceu na assistência social. Mas Evan foi embora para abrir uma nova empresa, e eu tive que decidir: Eu tinha me mudado para a Califórnia para trabalhar no Google ou para trabalhar com Evan? Escolhi o Evan. A empresa de Evan se chamava Odeo. Estávamos tentando criar uma forma inicial de podcasting. Eu não diria que fracassou completamente, mas não foi bem-sucedido, em parte porque a Apple passou a se dedicar agressivamente ao podcasting quando o iPod se tornou popular. No início de 2006, ficou claro que nosso modelo de negócios não funcionaria. Então, Evan disse a todos que escolhessem um parceiro e passassem duas semanas criando uma ideia para um novo produto. Meu amigo mais próximo na empresa era Jack Dorsey, e era como na aula de ginástica quando o senhor tem que escolher um parceiro - eu sabia que o escolheria. Jack usava o AOL Instant Messenger na época, que permitia que os usuários publicassem uma atualização de status se fossem ficar off-line - "Estou almoçando", por exemplo. "Talvez possamos transformar as atualizações de status curtas em uma coisa", disse Jack. Originalmente, nos concentramos em telefones celulares, com os status chegando por mensagem de texto. Criamos um protótipo e, ao final de duas semanas, o mostramos para o restante da equipe. Eles não ficaram satisfeitos, mas Evan sugeriu que continuássemos trabalhando na TI mesmo assim e, à medida que o fazíamos, ela foi melhorando. Para escolher um nome, pedimos a vários colegas que escrevessem sugestões em pedaços de papel. Um deles sugeriu Twitter, e eu defendi essa escolha em alto e bom som. Mais tarde, desenhei o pássaro que se tornou o logotipo do site. Também desenvolvi algumas das principais terminologias, como a ideia de que o senhor "segue" outra pessoa. (O plano original era ter um botão "Ouvir".) Jack e eu compartilhamos a patente da tecnologia do Twitter. Quando criança, eu sempre quis ser um inventor, por isso tenho muito orgulho dessa patente. Todos os outros no Twitter eram programadores ou graduados em ciência da computação. Eu não era, então tive que criar minhas próprias oportunidades de contribuir. Eu era um designer. Meu trabalho era trazer humanidade para a tecnologia. Eu me concentrava no produto e fazia sugestões para melhorá-lo. O senhor também ajudou a moldar nossa história para o Twitter. Também ajudei a moldar nossa história para o mundo externo. No início, as pessoas tendiam a se concentrar na quantidade de usuários que tínhamos - os engenheiros estavam particularmente preocupados com os números. Convenci a todos de que, quando as pessoas perguntassem sobre nossos números, deveríamos dizer "Os números não importam" e deveríamos tentar fazer com que a marca parecesse maior do que era. Logo no início, um amigo do Google me perguntou: "Como o senhor quer que o Twitter seja daqui a cinco anos?". Tentei nos manter focados nessa pergunta. Também me dediquei a construir a cultura da empresa. Uma cultura vai se formar, quer o senhor goste ou não, e se prestar atenção a ela, poderá criar algo que torne a empresa mais forte. Uma das maneiras que tentei desenvolver a cultura foi escrevendo um blog no site da empresa todos os dias. Eu queria mostrar nossa humanidade e vulnerabilidade, que são coisas que mais empresas e líderes deveriam adotar. Nosso site caía com muita frequência nos primeiros dias, e eu tentava ser transparente a respeito disso: "Nós quebramos. Aqui está o que aconteceu. Tudo o que posso dizer é que não vamos quebrar exatamente dessa forma novamente". A outra função que assumi envolveu a postura de política pública do Twitter. Eu tinha opiniões fortes sobre a liberdade de expressão e a ideia de que não deveríamos excluir conteúdo só porque estamos insatisfeitos com ele. Criamos um conjunto muito restrito de motivos - principalmente legais - para excluir conteúdo. Também fui inflexível quanto ao fato de o Twitter permanecer neutro em relação à política. Isso foi muito importante quando o TI se tornou uma ferramenta para os participantes da Primavera Árabe e de outros eventos políticos. Mais tarde, quando surgiram relatórios sobre as atividades de vigilância doméstica da Agência de Segurança Nacional, eles observaram que o Twitter era a única empresa de tecnologia que se recusava a facilitar o rastreamento de seus usuários pelo governo. Fiquei muito orgulhoso disso. Nunca quis ser o CEO do Twitter e nunca exerci essa função. Sempre me vi como um ator coadjuvante. Não almejo o poder - eu admirava meus amigos que ocupavam essa função e só queria apoiá-los e dar-lhes suporte. Isso se tornou particularmente importante quando a empresa fez mudanças na administração - senti que era meu trabalho tentar suavizar essas transições. Jack Dorsey foi nosso primeiro CEO, mas depois o conselho quis colocar alguém mais experiente nessa função, então Evan o sucedeu. Algumas pessoas queriam que Jack saísse imediatamente do prédio, mas eu defendi que ele continuasse na empresa, para criar uma transição mais harmoniosa. Mais tarde, Evan e eu contratamos Dick Costolo como diretor de operações. Ele é um excelente profissional de produtos, um pensador inteligente e hilário - adorávamos conviver com ele. Quando o conselho administrativo decidiu tirar Evan e nomear Dick como CEO, pedi aos diretores que mantivessem Evan no Twitter em uma nova função, o que acabou acontecendo. Toda vez que tivemos uma transição de CEO, trabalhei para ajudar os funcionários a mudar o olhar do antigo líder para o novo e para incentivar todos a pensar no que era melhor para a empresa, não apenas para as pessoas que a compõem. É lamentável que os conselhos de administração tenham a tendência de demitir CEOs com tanta frequência. A realidade é que essa é sua única ferramenta. Eles não vão melhorar os produtos da empresa. Não vão aumentar nenhuma métrica importante. Portanto, se as coisas não parecem boas, eles mudam a liderança. Agora que estou nos conselhos, tento resistir a esse impulso. Geralmente digo: "Não, não vamos demitir o CEO, vamos ajudá-lo. Vamos descobrir onde ele está fraco e torná-lo mais forte". Mesmo quando é necessário trocar de CEO, isso geralmente pode ser feito com muito mais elegância do que é feito. Aproveitando o conhecimento do mundo A ideia do meu mais recente empreendimento, a Jelly Industries, surgiu quase por acaso. Gosto de fazer caminhadas e conversas - regularmente marco reuniões com pessoas inteligentes e divertidas durante as quais fazemos longas caminhadas. Em 2012, eu estava caminhando com Ben Finkel, com quem havia trabalhado no Twitter. Começamos a falar sobre como funcionam os mecanismos de busca e o que faríamos se precisássemos criar um novo. Lembrei-me de algo que o vice-presidente de pesquisa do Google havia dito: Embora haja agora uma enorme quantidade de informações na Internet, a maior parte do conhecimento do mundo ainda permanece trancada na mente das pessoas. Então, como o senhor criaria um mecanismo de busca para explorar isso? Acabamos criando um aplicativo que reúne todas as várias redes sociais das pessoas em uma só e permite que elas façam perguntas a ele. Demos a ele o nome de Jelly, em homenagem à rede neural descentralizada de uma água-viva. A TI se alimenta da ideia de que as pessoas querem ajudar umas às outras e, por isso, gostam de responder a perguntas. O aplicativo funcionou bem, mas não o suficiente. Mesmo que trabalhássemos nele por quatro anos, seria apenas um sucesso moderado. Eu queria criar algo com um impacto maior. Em 2014, produzimos um novo aplicativo chamado Super, abreviação de Superlatives. O TI foi o resultado da tentativa da nossa equipe de encontrar o ponto positivo no Jelly. O TI oferece aos usuários um prompt enfático - "O melhor..." ou "O pior..." ou "Eu amo..." - e permite que eles terminem a frase. A TI permite que as pessoas expressem pensamentos que normalmente não compartilhariam em outras plataformas. A TI celebra a cultura do mashup e do remix e permite que as pessoas publiquem coisas que sejam emocionais e expressivas. Na Jelly, sou CEO pela primeira vez. Depois de ver o que funcionou e o que não funcionou para outros executivos-chefes no passado, aprendi que a falta de comunicação é o que geralmente causa o fracasso de um start-up. Nossa empresa tem apenas sete pessoas no momento e estamos todos na mesma sala, portanto, é fácil supor que estamos todos na mesma página. Mas não estamos - tenho de trabalhar para garantir que cheguemos lá, mesmo que eu passe 50% do meu tempo me comunicando. O mesmo vale para a diretoria. Se os diretores não recebem notícias suas, eles presumem que o senhor está indo mal. Se o senhor disser ao conselho: "Estamos indo mal", pelo menos eles pensarão: "Ótimo, ele conseguiu - ele sabe que estão indo mal". Escrevo um e-mail para minha diretoria toda semana. Respondo a todos os e-mails dos usuários. Estou sempre me comunicando, porque aprendi que esse é o trabalho mais importante de um CEO.

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Resumo.

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