O senhor precisa de uma estratégia de inovação

A ideia em resumo O problema A inovação continua sendo uma busca frustrante. As taxas de fracasso são altas, e mesmo as empresas bem-sucedidas não conseguem manter seu desempenho. A causa principal é que as empresas caem na armadilha de adotar as práticas recomendadas que estão em voga ou de imitar o inovador exemplar do momento. A solução Os gerentes devem articular uma estratégia de inovação que estipule como os esforços de inovação de sua empresa apoiarão a estratégia geral de negócios. Isso os ajudará a tomar decisões de troca para que possam escolher as práticas mais adequadas e definir prioridades de inovação abrangentes que alinhem todas as funções. As etapas A criação de uma estratégia de inovação envolve determinar como a inovação criará valor para os clientes em potencial, como a empresa capturará esse valor e quais tipos de inovação devem ser buscados. Assim como os projetos de produtos precisam evoluir para se manterem competitivos, as estratégias de inovação também precisam evoluir à medida que o ambiente muda. Apesar dos investimentos maciços de tempo e dinheiro da gerência, a inovação continua sendo uma busca frustrante em muitas empresas. As iniciativas de inovação frequentemente fracassam, e os inovadores bem-sucedidos têm dificuldade em manter seu desempenho - como descobriram Polaroid, Nokia, Sun Microsystems, Yahoo, Hewlett-Packard e inúmeras outras. Por que é tão difícil criar e manter a capacidade de inovar? Os motivos são muito mais profundos do que a causa comumente citada: falha na execução. O problema com os esforços de aprimoramento da inovação está enraizado na falta de uma estratégia de inovação. Uma estratégia nada mais é do que um compromisso com um conjunto de políticas ou comportamentos coerentes e que se reforçam mutuamente, visando atingir uma meta competitiva específica. Boas estratégias promovem o alinhamento entre os diversos grupos de uma organização, esclarecem os objetivos e as prioridades e ajudam a concentrar os esforços em torno deles. As empresas definem regularmente sua estratégia geral de negócios (seu escopo e posicionamento) e especificam como várias funções - como marketing, operações, finanças e P&D - a apoiarão. Porém, durante minhas mais de duas décadas de estudo e consultoria para empresas em uma ampla gama de setores, descobri que as empresas raramente articulam estratégias para alinhar seus esforços de inovação com suas estratégias de negócios. Sem uma estratégia de inovação, os esforços de melhoria da inovação podem facilmente se tornar um apanhado de práticas recomendadas muito elogiadas: dividir P&D em equipes autônomas descentralizadas, gerar empreendimentos internos, criar braços corporativos de capital de risco, buscar alianças externas, adotar a inovação aberta e o crowdsourcing, colaborar com os clientes e implementar a prototipagem rápida, para citar apenas algumas. Não há nada de errado com nenhuma dessas práticas em si. O problema é que a capacidade de inovação de uma organização decorre de um sistema de inovação: um conjunto coerente de processos e estruturas interdependentes que determinam como a empresa busca novos problemas e soluções, sintetiza ideias em um conceito de negócios e projetos de produtos e seleciona quais projetos serão financiados. As práticas recomendadas individuais envolvem compensações. E a adoção de uma prática específica geralmente requer uma série de mudanças complementares no restante do sistema de inovação da organização. Uma empresa sem uma estratégia de inovação não conseguirá tomar decisões de trade-off e escolher todos os elementos do sistema de inovação. Gustavo Brigante A solução não é imitar o sistema de outra pessoa. Não existe um sistema que se adapte igualmente bem a todas as empresas ou que funcione em todas as circunstâncias. Não há nada de errado, é claro, em aprender com os outros, mas é um erro acreditar que o que funciona para, digamos, a Apple (a inovadora favorita de hoje) funcionará para sua organização. Uma estratégia de inovação explícita ajuda o senhor a projetar um sistema que atenda às suas necessidades competitivas específicas. Por fim, sem uma estratégia de inovação, diferentes partes de uma organização podem facilmente acabar buscando prioridades conflitantes - mesmo que haja uma estratégia comercial clara. Os representantes de vendas ouvem diariamente sobre as necessidades urgentes dos maiores clientes. O marketing pode ver oportunidades de alavancar a marca por meio de produtos complementares ou de expandir a participação no mercado por meio de novos canais de distribuição. Os chefes das unidades de negócios estão concentrados em seus mercados-alvo e em suas pressões específicas de P&L. Os cientistas e engenheiros de P&D tendem a ver oportunidades em novas tecnologias. Perspectivas diversas são essenciais para o sucesso da inovação. Porém, sem uma estratégia para integrar e alinhar essas perspectivas em torno de prioridades comuns, o poder da diversidade é enfraquecido ou, pior ainda, torna-se autodestrutivo. Um bom exemplo de como uma conexão estreita entre a estratégia de negócios e a inovação pode impulsionar a liderança em inovação de longo prazo é encontrado na Corning, um dos principais fabricantes de componentes especiais usados em telas eletrônicas, sistemas de telecomunicações, produtos ambientais e instrumentos de ciências da vida. (Divulgação: prestei consultoria para a Corning, mas as informações deste artigo foram extraídas do estudo de caso da HBS de 2008 "Corning: 156 Years of Innovation", de H. Kent Bowen e Courtney Purrington). Em seus mais de 160 anos, a Corning transformou repetidamente seus negócios e desenvolveu novos mercados por meio de inovações revolucionárias. Quando avaliada em relação às práticas recomendadas atuais, a abordagem da Corning parece ultrapassada. A empresa é uma das poucas com um laboratório de P&D centralizado (Sullivan Park, na zona rural do norte do estado de Nova York). A TI investe muito em pesquisa básica, uma prática que muitas empresas abandonaram há muito tempo. A TI investe pesadamente em tecnologia de fabricação e em fábricas e continua a manter uma presença significativa de fabricação nos Estados Unidos, contrariando a tendência de terceirização por atacado e terceirização no exterior da produção. Veja mais gráficos da HBR em Dados e recursos visuais No entanto, quando vista por uma lente estratégica, a abordagem da Corning em relação à inovação faz todo o sentido. A estratégia de negócios da empresa se concentra na venda de "componentes-chave" que melhoram significativamente o desempenho dos produtos de sistemas complexos dos clientes. A execução dessa estratégia exige que a Corning esteja na vanguarda da ciência do vidro e dos materiais para que possa resolver problemas excepcionalmente desafiadores para os clientes e descobrir novas aplicações para suas tecnologias. Isso requer grandes investimentos em pesquisa de longo prazo. Ao centralizar a P&D, a Corning garante a colaboração entre pesquisadores de diversas áreas disciplinares subjacentes às suas principais tecnologias. O Sullivan Park se tornou um repositório de conhecimento acumulado na aplicação da ciência dos materiais a problemas industriais. Como os novos materiais geralmente exigem inovações de processos complementares, é necessário fazer grandes investimentos em fabricação e tecnologia. E ao manter uma pegada de fabricação doméstica, a empresa consegue facilitar a transferência de novas tecnologias de P&D para a fabricação e aumentar a escala da produção. A estratégia da Corning não é para todos. Os investimentos de longo prazo em pesquisa são arriscados: o colapso das telecomunicações no final dos anos 90 devastou os negócios de fibra óptica da Corning. Mas a Corning mostra a importância de uma estratégia de inovação claramente articulada - que esteja intimamente ligada à estratégia de negócios e à proposta de valor principal da empresa. Sem essa estratégia, a maioria das iniciativas destinadas a aumentar a capacidade de inovação de uma empresa está fadada ao fracasso. Conectando a inovação à estratégia Há cerca de 10 anos, a Bristol-Myers Squibb (BMS), como parte de um amplo reposicionamento estratégico, decidiu enfatizar o câncer como parte fundamental de seu negócio farmacêutico. Reconhecendo que os medicamentos derivados da biotecnologia, como os anticorpos monoclonais, provavelmente seriam uma abordagem frutífera no combate ao câncer, a BMS decidiu mudar seu repertório de recursos tecnológicos de sua base tradicional de química orgânica para a biotecnologia. A nova estratégia de negócios (enfatizando o mercado de câncer) exigiu uma nova estratégia de inovação (mudando as capacidades tecnológicas para produtos biológicos). (Prestei consultoria para a BMS, mas as informações deste exemplo são provenientes de fontes públicas). Como a criação de qualquer boa estratégia, o processo de desenvolvimento de uma estratégia de inovação deve começar com uma compreensão clara e a articulação de objetivos específicos relacionados a ajudar a empresa a obter uma vantagem competitiva sustentável. Para isso, é necessário ir além das generalidades muito comuns, como "Precisamos inovar para crescer", "Inovamos para criar valor" ou "Precisamos inovar para ficar à frente dos concorrentes". Essas não são estratégias. Elas não fornecem nenhuma noção dos tipos de inovação que podem ser importantes (e aqueles que não serão). Em vez disso, uma estratégia de inovação robusta deve responder às seguintes perguntas: Como a inovação criará valor para os clientes em potencial? A menos que a inovação induza os clientes em potencial a pagar mais, economize dinheiro ou proporcione algum benefício social maior, como melhoria da saúde ou água mais limpa, ela não está criando valor. É claro que a inovação pode criar valor de várias maneiras. A TI pode melhorar o desempenho de um produto ou torná-lo mais fácil ou mais conveniente de usar, mais confiável, mais durável, mais barato e assim por diante. É fundamental escolher o tipo de valor que sua inovação criará e se ater a isso, pois os recursos necessários para cada um são bastante diferentes e levam tempo para serem acumulados. Por exemplo, o Bell Labs criou diversas inovações revolucionárias ao longo de meio século: o comutador de central telefônica, a célula fotovoltaica, o transistor, as comunicações via satélite, o laser, a telefonia móvel e o sistema operacional Unix, para citar apenas alguns. Mas a pesquisa no Bell Labs foi orientada pela estratégia de aprimorar e desenvolver os recursos e a confiabilidade da rede telefônica. O programa de pesquisa em estado sólido - que acabou levando à invenção do transistor - foi motivado pela necessidade de estabelecer a base científica para o desenvolvimento de componentes mais novos e mais confiáveis para o sistema de comunicações. A pesquisa sobre comunicações via satélite foi motivada, em parte, pela largura de banda limitada e pelos riscos de confiabilidade dos cabos submarinos. A Apple sempre concentra seus esforços de inovação em tornar seus produtos mais fáceis de usar do que os da concorrência e em proporcionar uma experiência perfeita em toda a sua família de dispositivos e serviços em expansão. Portanto, sua ênfase no desenvolvimento integrado de hardware e software, sistemas operacionais proprietários e design faz todo o sentido. Como a empresa vai capturar uma parte do valor que suas inovações geram? As inovações que criam valor atraem imitadores tão rapidamente quanto atraem clientes. Raramente a propriedade intelectual, por si só, é suficiente para bloquear esses rivais. Veja quantos computadores tablet surgiram após o sucesso do iPad da Apple. À medida que os imitadores entram no mercado, eles criam pressões sobre os preços que podem reduzir o valor capturado pelo inovador original. Além disso, se os fornecedores, distribuidores e outras empresas necessárias para fornecer uma inovação forem suficientemente dominantes, eles podem ter poder de barganha suficiente para capturar a maior parte do valor de uma inovação. Pense em como a maioria dos fabricantes de computadores pessoais estava em grande parte à mercê da Intel e da Microsoft. As empresas devem pensar em quais ativos, recursos, produtos ou serviços complementares poderiam evitar que os clientes desertassem para os rivais e manter sua própria posição forte no ecossistema. A Apple projeta complementaridades entre seus dispositivos e serviços para que o proprietário de um iPhone ache atraente usar um iPad em vez de um tablet de um rival. E, ao controlar o sistema operacional, a Apple se torna um participante indispensável no ecossistema digital. A estratégia de parceria com o cliente da Corning ajuda a defender as inovações da empresa contra imitadores: Uma vez que os componentes essenciais são projetados no sistema de um cliente, o cliente incorrerá em custos de mudança se optar por outro fornecedor. Leia mais sobre A inovação começa com a definição das restrições corretas Uma das melhores maneiras de preservar o poder de barganha em um ecossistema e de impedir imitadores é continuar investindo em inovação. Recentemente, visitei uma empresa de móveis no norte da Itália que fornece para vários dos maiores varejistas do mundo a partir de suas fábricas na região de origem. Depender de alguns poucos varejistas globais para distribuição é arriscado do ponto de vista da captura de valor. Como esses megarretalhistas têm acesso a dezenas de outros fornecedores em todo o mundo, muitos deles em países de baixo custo, e como os designs de móveis não são facilmente protegidos por patentes, não há garantia de continuidade dos negócios. No entanto, a empresa conseguiu prosperar investindo em novos designs, que a ajudam a conquistar negócios no início do ciclo de vida do produto, e em tecnologias de processo sofisticadas, que permitem a defesa contra rivais de países de baixo custo à medida que os produtos amadurecem. Que tipos de inovações permitirão que a empresa crie e capture valor, e que recursos cada tipo deve receber? Certamente, a inovação tecnológica é uma grande criadora de valor econômico e um impulsionador da vantagem competitiva. Mas algumas inovações importantes podem ter pouco a ver com novas tecnologias. Nas últimas duas décadas, vimos uma infinidade de empresas (Netflix, Amazon, LinkedIn, Uber) dominar a arte da inovação do modelo de negócios. Assim, ao pensar em oportunidades de inovação, as empresas têm a opção de escolher quanto de seus esforços devem se concentrar na inovação tecnológica e quanto devem investir na inovação do modelo de negócios. Uma maneira útil de pensar sobre isso está representada na exposição "The Innovation Landscape Map". O mapa, baseado em minha pesquisa e na de acadêmicos como William Abernathy, Kim Clark, Clayton Christensen, Rebecca Henderson e Michael Tushman, caracteriza a inovação em duas dimensões: o grau em que envolve uma mudança na tecnologia e o grau em que envolve uma mudança no modelo de negócios. Embora cada dimensão exista em um continuum, juntas elas sugerem quatro quadrantes, ou categorias, de inovação. Veja mais gráficos da HBR em Data & Visuals A inovação de rotina se baseia nas competências tecnológicas existentes de uma empresa e se ajusta ao seu modelo de negócios existente e, portanto, à sua base de clientes. Um exemplo é o lançamento de microprocessadores cada vez mais potentes pela Intel, o que permitiu que a empresa mantivesse margens altas e alimentou o crescimento por décadas. Outros exemplos incluem as novas versões do Microsoft Windows e o iPhone da Apple. A inovação disruptiva, uma categoria nomeada pelo meu colega da Harvard Business School, Clay Christensen, requer um novo modelo de negócios, mas não necessariamente um avanço tecnológico. Por esse motivo, ela também desafia ou gera disrupção nos modelos de negócios de outras empresas. Por exemplo, o sistema operacional Android do Google para dispositivos móveis pode gerar disrupção em empresas como Apple e Microsoft, não por causa de uma grande diferença técnica, mas por causa de seu modelo de negócios: O Android é oferecido gratuitamente; os sistemas operacionais da Apple e da Microsoft não são. A inovação radical é o oposto polar da inovação disruptiva. O desafio aqui é puramente tecnológico. O surgimento da engenharia genética e da biotecnologia nas décadas de 1970 e 1980 como uma abordagem para a descoberta de medicamentos é um exemplo. As empresas farmacêuticas estabelecidas, com décadas de experiência em medicamentos sintetizados quimicamente, enfrentaram um grande obstáculo para desenvolver competências em biologia molecular. Mas os medicamentos derivados da biotecnologia se encaixavam bem nos modelos de negócios das empresas, que exigiam investimentos pesados em P&D, financiados por alguns produtos de alta margem. A inovação arquitetônica combina disrupções tecnológicas e de modelos de negócios. Um exemplo é a fotografia digital. Para empresas como a Kodak e a Polaroid, entrar no mundo digital significava dominar competências completamente novas em eletrônica de estado sólido, design de câmera, software e tecnologia de exibição. Significou também encontrar uma maneira de obter lucros com as câmeras em vez de com os "descartáveis" (filme, papel, produtos químicos de processamento e serviços). Como se pode imaginar, as inovações arquitetônicas são as mais desafiadoras para as empresas estabelecidas. A estratégia de inovação de uma empresa deve especificar como os diferentes tipos de inovação se encaixam na estratégia de negócios e os recursos que devem ser alocados para cada um deles. Em grande parte do que se escreve sobre inovação atualmente, as inovações radicais, disruptivas e arquitetônicas são vistas como as chaves para o crescimento, e a inovação rotineira é denegrida como míope, na melhor das hipóteses, e suicida, na pior. Essa linha de pensamento é simplista. Na verdade, a grande maioria dos lucros é criada por meio da inovação de rotina. Desde que a Intel lançou sua última grande inovação disruptiva (o chip i386), em 1985, ela obteve mais de US$ 200 bilhões em receita operacional, a maior parte proveniente de microprocessadores de última geração. A Microsoft é freqüentemente criticada por aproveitar suas tecnologias existentes em vez de introduzir verdadeiras disrupções. Mas essa estratégia gerou US$ 303 bilhões em receita operacional desde a introdução do Windows NT, em 1993 (e US$ 258 bilhões desde a introdução do Xbox, em 2001). A última grande inovação da Apple (até o momento em que este artigo foi escrito), o iPad, foi lançado em 2010. Desde então, a Apple tem lançado um fluxo constante de atualizações para suas plataformas principais (Mac, iPhone e iPad), gerando um lucro operacional de US$ 190 bilhões. A inovação de rotina é frequentemente chamada de míope ou suicida. Esse pensamento é simplista. A questão aqui não é que as empresas devam se concentrar apenas na inovação de rotina. Em vez disso, é que não há um tipo preferido. De fato, como sugerem os exemplos acima, diferentes tipos de inovação podem se tornar complementos, em vez de substitutos, ao longo do tempo. A Intel, a Microsoft e a Apple não teriam tido a oportunidade de obter lucros enormes com inovações rotineiras se não tivessem lançado as bases com vários avanços. Por outro lado, uma empresa que introduz uma inovação disruptiva e não consegue acompanhá-la com um fluxo de melhorias não conseguirá manter os novos entrantes afastados por muito tempo. Os executivos sempre me perguntam: "Que proporção de recursos deve ser direcionada para cada tipo de inovação?" Infelizmente, não existe uma fórmula mágica. Como em qualquer questão estratégica, a resposta será específica para cada empresa e dependerá de fatores como a taxa de mudança tecnológica, a magnitude da oportunidade tecnológica, a intensidade da concorrência, a taxa de crescimento nos mercados principais, o grau em que as necessidades dos clientes estão sendo atendidas e os pontos fortes da empresa. As empresas em mercados em que a tecnologia principal está evoluindo rapidamente (como os de produtos farmacêuticos, mídia e comunicações) terão de ser muito mais orientadas para a inovação tecnológica radical - tanto suas oportunidades quanto suas ameaças. Uma empresa cujo negócio principal está amadurecendo pode ter de buscar oportunidades por meio de inovações no modelo de negócios e avanços tecnológicos radicais. Mas uma empresa cujas plataformas estão crescendo rapidamente certamente desejará concentrar a maior parte de seus recursos na construção e ampliação dessas plataformas. Gustavo Brigante Ao pensar estrategicamente sobre os quatro tipos de inovação, então, a questão é o equilíbrio e a combinação. O Google certamente está experimentando um crescimento rápido por meio de inovações rotineiras em seu negócio de publicidade, mas também está explorando oportunidades para inovações radicais e arquitetônicas, como um carro sem motorista, em suas instalações do Google X. A Apple não está descansando sobre os louros de seu iPhone, pois explora dispositivos vestíveis e sistemas de pagamento. E, embora as empresas automobilísticas já estabelecidas ainda obtenham a grande maioria de suas receitas e lucros com veículos tradicionais movidos a combustível, a maioria introduziu veículos de energia alternativa (híbridos e totalmente elétricos) e tem sérios esforços de P&D em alternativas avançadas, como motores a célula de hidrogênio. Superando os ventos predominantes Comparo a inovação rotineira com a vantagem de jogar em casa de uma equipe esportiva: é onde as empresas jogam com seus pontos fortes. Sem uma estratégia explícita que indique o contrário, várias forças organizacionais tenderão a direcionar a inovação para o campo doméstico. Há alguns anos, trabalhei com uma empresa de lentes de contato cujos líderes decidiram que a empresa precisava se concentrar menos em inovações rotineiras, como adicionar tintas coloridas e modificar o design das lentes, e ser mais agressiva na busca de novos materiais que pudessem melhorar drasticamente a acuidade visual e o conforto. No entanto, após alguns anos, pouco progresso havia sido feito. Uma análise do portfólio de P&D em uma reunião da gerência sênior revelou que a maior parte dos gastos com P&D da empresa estava sendo destinada a refinamentos incrementais de produtos existentes (exigidos pelo marketing para evitar perdas crescentes de participação no curto prazo) e a melhorias no processo (exigidas pela fabricação para reduzir os custos, o que, por sua vez, era exigido pelo setor financeiro para preservar as margens à medida que os preços caíam). Pior ainda, quando o departamento de P&D finalmente criou uma lente de alto desempenho baseada em um novo material, a manufatura não conseguiu produzi-la de forma consistente em alto volume, porque não havia investido nas capacidades necessárias. Apesar da intenção estratégica de se aventurar em um novo território, a empresa estava presa em seu próprio campo. A raiz do problema era que as unidades e funções de negócios continuavam a tomar decisões sobre a alocação de recursos, e cada uma delas favorecia os projetos que considerava mais urgentes. Somente depois que a gerência sênior criou metas explícitas para diferentes tipos de inovações - e alocou uma porcentagem específica de recursos para projetos de inovação radical - é que a empresa começou a progredir no desenvolvimento de novas ofertas que apoiassem sua estratégia de longo prazo. Como essa empresa descobriu, a estratégia de inovação é mais importante quando uma organização precisa mudar seus padrões predominantes. Gerenciando trade-offs Como já observei, uma estratégia de inovação explícita ajuda o senhor a entender quais práticas podem ser adequadas para sua organização. A TI também ajuda o senhor a lidar com os trade-offs inerentes. Considere uma prática popular: crowdsourcing. A ideia é que, em vez de confiar em alguns especialistas (talvez seus próprios funcionários) para resolver problemas específicos de inovação, o senhor abre o processo para qualquer pessoa (a multidão). Um exemplo comum é quando uma organização publica um problema em uma plataforma da Web (como a InnoCentive) e solicita soluções, talvez oferecendo um prêmio financeiro. Outro exemplo são os projetos de software de código aberto, nos quais os voluntários contribuem para o desenvolvimento de um produto ou sistema (pense no Linux). O crowdsourcing tem muitos méritos: Ao convidar um grande número de pessoas, a maioria das quais o senhor provavelmente não conseguiria encontrar por conta própria, para enfrentar seus desafios, o senhor aumenta a probabilidade de desenvolver uma solução inovadora. A pesquisa realizada por meu colega da Harvard Business School, Karim Lakhani, e seu colaborador Kevin Boudreau, da London Business School, fornece fortes evidências de que o crowdsourcing pode levar a uma solução de problemas mais rápida, mais eficiente e mais criativa. Mas o crowdsourcing funciona melhor para alguns tipos de problemas do que para outros. Por exemplo, ele requer maneiras rápidas e eficientes de testar um grande número de possíveis soluções. Se o teste for muito demorado e caro, o senhor precisará de outra abordagem, como solicitar um punhado de soluções de apenas alguns especialistas ou organizações. Da mesma forma, o crowdsourcing tende a funcionar melhor para sistemas altamente modulares, nos quais diferentes solucionadores de problemas podem se concentrar em componentes específicos sem se preocupar com outros. O crowdsourcing, assim como outras práticas de inovação, envolve compensações. O crowdsourcing não é universalmente bom ou ruim. É simplesmente uma ferramenta cujo ponto forte (explorar um grande número de solucionadores de problemas diversos) é uma vantagem em alguns contextos (base de conhecimento altamente difundida, formas relativamente baratas de testar soluções propostas, sistema modular), mas não em outros (base de conhecimento concentrada, testes caros, sistema com arquiteturas integrais). Outra prática sujeita a compensações é o envolvimento do cliente no processo de inovação. Os defensores das abordagens de "cocriação" argumentam que a estreita colaboração com os clientes revela percepções que podem levar a novas ofertas. (Consulte Venkat Ramaswamy e Francis Gouillart, "Building the Co-Creative Enterprise", HBR, outubro de 2010). Mas outros dizem que trabalhar muito próximo aos clientes pode cegar o senhor para oportunidades de inovação realmente disruptiva. Steve Jobs era inflexível ao dizer que os clientes nem sempre sabem o que querem - a razão que ele citou para evitar a pesquisa de mercado. Escolher um lado nesse debate requer o cálculo frio da estratégia. A abordagem da inovação da Corning, centrada no cliente, é apropriada para uma empresa cuja estratégia de negócios se concentra na criação de componentes essenciais de sistemas altamente inovadores. Seria praticamente impossível desenvolver esses componentes sem aproveitar o profundo conhecimento que os clientes têm de seus sistemas. Além disso, a estreita colaboração permite que a Corning e seus clientes adaptem mutuamente o componente e o sistema. Isso é fundamental quando mudanças sutis na tecnologia do componente podem afetar o sistema e vice-versa. Mas a abordagem demand-pull da Corning (encontrar os problemas altamente desafiadores dos clientes e, em seguida, descobrir como as tecnologias de ponta da empresa podem resolvê-los) é limitada pela imaginação e pela disposição dos clientes em assumir riscos. A TI também depende da escolha dos clientes certos; se a Corning não escolher os clientes certos, pode perder uma transformação do mercado. Uma abordagem de impulso de oferta - desenvolver tecnologia e depois encontrar ou criar um mercado - pode ser mais adequada quando ainda não existe um mercado identificável. Um bom exemplo é o circuito integrado, inventado no final da década de 1950 pela Texas Instruments e pela Fairchild Semiconductor. Ambas tiveram a ideia de colocar vários transistores em um chip como forma de resolver um problema de confiabilidade, não para gerar computadores menores. Na verdade, com exceção do setor militar, havia pouca demanda por circuitos integrados. Os produtores de computadores, equipamentos eletrônicos e sistemas de telecomunicações preferiam transistores discretos, que eram mais baratos e menos arriscados. Para ajudar a criar demanda, a Texas Instruments inventou e comercializou outro dispositivo: a calculadora de mão. Leitura adicional A organização ambidestra Algumas empresas farmacêuticas, inclusive a Novartis (para a qual prestei consultoria), protegem explicitamente seus grupos de pesquisa das informações do mercado ao decidirem quais programas devem seguir. Elas acreditam que, devido aos longos prazos de desenvolvimento de medicamentos e às complexidades do mercado, é impossível fazer previsões precisas. (Veja o estudo de caso da HBS de 2008 "Novartis AG: Science-Based Business", de H. Kent Bowen e Courtney Purrington). Mais uma vez, a escolha entre uma abordagem de demanda puxada e uma abordagem de oferta empurrada envolve a ponderação dos trade-offs. Se o senhor escolher a primeira, corre o risco de perder tecnologias para as quais os mercados ainda não surgiram. Se o senhor escolher a segunda, poderá criar tecnologias que nunca encontrarão um mercado. Compensações semelhantes são inerentes às escolhas sobre os processos de inovação. Por exemplo, muitas empresas adotaram modelos bastante estruturados de "phase-gate" para gerenciar seus processos de inovação. Os defensores argumentam que esses modelos injetam um grau de previsibilidade e disciplina no que pode ser um empreendimento confuso. Os oponentes afirmam que eles destroem a criatividade. Quem está certo? Ambos estão, mas para diferentes tipos de projetos. Os processos altamente estruturados de fases, que tendem a se concentrar em resolver o máximo possível de incertezas técnicas e de mercado logo no início, funcionam bem para inovações que envolvem uma tecnologia conhecida para um mercado conhecido. Mas geralmente não permitem a iteração considerável necessária para combinações de novos mercados e novas tecnologias. Esses projetos incertos e complexos exigem um tipo diferente de processo, que envolve prototipagem rápida, experimentação inicial, solução paralela de problemas e iteração. A clareza sobre quais são os melhores trade-offs para a empresa como um todo - algo que uma estratégia de inovação proporciona - é extremamente útil para superar as barreiras ao tipo de mudança organizacional que a inovação geralmente exige. As pessoas não resistem à mudança por serem inerentemente teimosas ou políticas, mas porque têm perspectivas diferentes - inclusive sobre como ponderar os trade-offs nas práticas de inovação. A clareza em relação aos trade-offs e às prioridades é um primeiro passo fundamental para mobilizar a organização em torno de uma iniciativa de inovação. O desafio da liderança A criação de uma capacidade de inovar começa com a estratégia. Surge então a pergunta: de quem é a tarefa de definir essa estratégia? A resposta é simples: os líderes mais seniores da organização. A inovação é transversal a praticamente todas as funções. Somente os líderes seniores podem orquestrar um sistema tão complexo. Eles devem assumir a responsabilidade principal pelos processos, estruturas, talentos e comportamentos que moldam a forma como uma organização busca oportunidades de inovação, sintetiza ideias em conceitos e projetos de produtos e seleciona o que fazer. Há quatro tarefas essenciais na criação e implementação de uma estratégia de inovação. A primeira é responder à pergunta "Como esperamos que a inovação crie valor para os clientes e para a nossa empresa?" e, em seguida, explicar isso à organização. A segunda é criar um plano de alto nível para alocar recursos para os diferentes tipos de inovação. Em última análise, onde o senhor gasta seu dinheiro, tempo e esforço é a sua estratégia, independentemente do que o senhor diz. A terceira é gerenciar os trade-offs. Como cada função naturalmente desejará atender a seus próprios interesses, somente os líderes seniores podem fazer as escolhas que são melhores para toda a empresa. O último desafio enfrentado pela liderança sênior é reconhecer que as estratégias de inovação devem evoluir. Qualquer estratégia representa uma hipótese que é testada com base na realidade dos mercados, tecnologias, regulamentações e concorrentes. Assim como os projetos de produtos precisam evoluir para se manterem competitivos, as estratégias de inovação também precisam evoluir. Assim como o próprio processo de inovação, uma estratégia de inovação envolve experimentação, aprendizado e adaptação contínuos.

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