Estudio de caso: ¿Cómo competir con un Goliat?

"Me siento rara espiando así", dijo Alejandra Chirinos a Ricardo Rodríguez, su vicepresidente de marketing, y a Miguel Martínez, su jefe de ventas. Estaban en una sala de conferencias de Lima viendo a través de Skype un grupo de discusión en Surrey, Inglaterra, mientras el grupo discutía sobre los ponchos de moda diseñados y fabricados por Tela, la empresa de Alejandra que tiene cinco años. OWEN DAVEY Ricardo se rió entre dientes. "Saben que las vigilan", dijo. Soledad Orellana, la consultora de estudios de mercado que había organizado la sesión, coincidió. "Hay cámaras por todas partes en esa sala". Éste era el primer grupo de discusión de Alejandra. Había aceptado porque Soledad y Ricardo la habían convencido de que Tela necesitaba mejorar su marketing si quería competir a escala internacional con el fabricante de ponchos estadounidense Saira. Mientras que los ponchos de Tela se fabricaban en Perú con materiales locales y sostenibles, los de Saira se hacían en Bangladesh con materiales más baratos y llevaban la etiqueta "diseño peruano". Pero Saira se había lanzado unos años antes que Tela y se había hecho rápidamente con una cuota del 60% de la categoría en los mercados de Europa occidental y América del Norte y del Sur; de hecho, en todos los países sudamericanos excepto Perú. Esto se debió sobre todo a su inteligente y muy comercializado modelo de negocio "compre uno, regale uno": Al igual que TOMS con los zapatos y Warby Parker con las gafas, Saira donaba un poncho a una persona necesitada por cada uno que compraba un cliente. Tela también tenía una misión social. Empleó a tejedoras tradicionales y puso en marcha programas para enseñar a tejer a mujeres desfavorecidas. Y no sólo sus ponchos eran auténticamente peruanos, sino que se vendían al por menor por entre 40 y 70 dólares, mientras que Saira cobraba entre 60 y 100 dólares. Pero la empresa no había sido capaz de transmitir esos mensajes fuera de su mercado nacional, y Perú era demasiado pequeño para ofrecer una plataforma de crecimiento continuado. Ricardo, un limeño que había estado trabajando como jefe de marketing de Saira para Sudamérica, se había marchado de la oficina de la empresa estadounidense en São Paulo para ayudar a Alejandra a averiguar cómo posicionar mejor su marca. Ella estaba encantada de encontrar a alguien con su experiencia, por no hablar del amor compartido por el producto y por Perú. Juntas habían decidido invertir una parte considerable de su escaso presupuesto de marketing para asociarse con Soledad en el desarrollo y la puesta a prueba de varios mensajes de marketing en mercados de expansión clave, como el Reino Unido. En la pantalla, un facilitador británico estaba frente a diez compatriotas. "Si tuvieran que utilizar una palabra para describir los ponchos que tienen en sus manos, ¿cuál sería?", les preguntó. "Suave", respondió una mujer con el pelo teñido de rojo. Una señora mayor habló a continuación: "Perú". "Auténtico", dijo un hombre con un aro en la nariz. "Sé que esto no es una palabra, pero tengo que hacer una pregunta", dijo un tipo al fondo. "Este es el mismo poncho que el de Saira, ¿verdad? ¿Con una etiqueta diferente?" El animador no se inmutó, pero Ricardo hizo una mueca de dolor. "Ay, eso escuece", dijo. Había llegado a creer que las donaciones caritativas de Saira no eran más que una estratagema de marketing diseñada para encubrir el hecho de que la calidad de los productos no justificaba sus elevados precios. "No es algo malo", replicó Miguel. "Si los clientes no ven ninguna diferencia entre nuestros productos y los de Saira pero los nuestros cuestan menos, será fácil arrebatarles parte de su cuota de mercado". Este era un debate constante entre los dos: ¿Debía Tela hacer hincapié en la calidad y autenticidad de sus productos, o en sus precios asequibles? Alejandra siempre había defendido que la empresa debía promover su misión social. A veces le enfurecía que Saira hubiera reclamado la corona de empresa de ponchos "para hacer el bien" antes de que Tela hubiera tenido la oportunidad de hacerse un hueco. Pero sus colegas y Soledad estaban de acuerdo en que la empresa necesitaba una historia sencilla para vendérsela a los clientes de todo el mundo. Saira tenía "compra uno, da uno". ¿Qué representaba la marca Tela? Alejandra levantó una mano para detener a Ricardo y Miguel. "Hoy no estamos aquí para rebatir viejas discusiones", dijo. Miró a la pantalla. "Escuchemos primero lo que tienen que decir, ¿de acuerdo?". La misión social Soledad y Ricardo habían ideado cuatro conceptos para poner a prueba. El primero destacaba el apoyo de Tela a los empresarios y trabajadores locales; el segundo, su buena fe "made in Perú"; el tercero, su precio. El cuarto era una combinación de los otros tres. Cuando el animador leyó los eslóganes asociados al primer concepto - "Tela no es sólo estilo; es sustento" y "Nuestros ponchos le mantienen caliente y mantienen a las mujeres empresarias en el negocio"- hubo muchos asentimientos entre los participantes en el grupo de discusión. La mujer pelirroja habló de cómo intentaba comprar sólo productos "socialmente responsables", y un joven estuvo de acuerdo en que era importante "devolver algo a una causa". Alejandra sonrió. "Ves, te dije que la misión importa", dijo, olvidando la directiva que había dado momentos antes. "Quizá hayamos encontrado un ganador". "No tan rápido", advirtió Soledad. "Ésa fue sólo la primera". Ricardo estaba encantado de volver a la conversación. "Por desgracia para nosotros, Saira ya ha acechado ese territorio", dijo. "Sí, pero también es nuestro territorio", replicó Alejandra. "Fundé esta empresa para dar a los peruanos empleos estables y bien remunerados y para ayudar a desarrollar una nueva clase de empresarios. Eso es lo que realmente somos". "No tiene que convencerme de que lo que hacemos es más eficaz e importante que lo que hace Saira", dijo Ricardo. "Ellos reparten donativos; nosotros creamos empleo y desarrollamos economías. Pero ellos vendieron primero y mejor su misión social. No podemos competir. Pareceríamos imitadores con un mensaje mucho más complicado". "O podríamos cabalgar en su viento de cola del marketing", dijo Soledad. "Muchas pequeñas empresas han crecido uniendo sus velas al barco más grande". Como en el momento justo, el hombre que había mencionado a su rival volvió a hacerlo. "Yo diría que hacer el bien es la razón por la que Saira se ha hecho tan grande en el Reino Unido. Cuando te compras un poncho, estás ayudando a otra persona. Es fácil de entender. Supongo que a mí también me importa ayudar a los tejedores y a la economía peruana. ¿Pero poner ropa de abrigo en la espalda de un niño? Eso simplemente sienta bien". Ricardo lanzó a Alejandra una mirada de "te lo dije". Autenticidad La facilitadora pasó al siguiente concepto, el que posicionaba a Tela como fabricante de "auténticos ponchos peruanos" con énfasis en la tradición y la artesanía de vuelta a la tierra. En cuanto terminó de leerlos, una joven tomó la palabra. "No entiendo la distinción que intenta hacer. Sé que las imitaciones que se ven en Tesco y Topshop no están hechas en Perú. Pero los de Saira sí, ¿verdad?". "¡Incorrecto!" gritó Ricardo a la pantalla. El animador explicó las diferencias entre las cadenas de suministro de las dos empresas, y Ricardo se entusiasmó. "Les digo que éste es el talón de Aquiles de Saira", dijo. "La gente que compra estos ponchos quiere saber que está adquiriendo el producto auténtico, y a mis antiguos colegas les tiemblan las piernas, preocupados de que alguien exponga su producto como el fraude que es". Miguel sacudió la cabeza. "¿De verdad cree que dedican tiempo a pensar en nosotros? Están demasiado centrados en la dominación mundial. ¿Y qué sugieres: que pasemos al ataque? ¿Acusar a Saira de apropiación cultural indebida? Eso no sólo disminuiría nuestra marca, ¡sino que sería como si una pulga le diera una patada en el dedo a un elefante!". Alejandra les hizo callar. El fan de Saira estaba hablando de nuevo; ella empezaba a pensar que trabajaba para la empresa. "¿Realmente importa dónde se fabrican mientras la calidad sea buena y sepas que estás ayudando a alguien?", preguntó. "A mí me importa", dijo el hombre del aro en la nariz. "¡Sí!" gritó Ricardo, bombeando el puño como si estuviera viendo un partido de fútbol y no un grupo de discusión. "No estoy de acuerdo", dijo el pelirrojo. "Y Saira no miente. Es un diseño de Perú que se fabrica en Bangladesh, donde probablemente también necesiten puestos de trabajo, por cierto". Varios otros en el grupo de discusión murmuraron de acuerdo. Ricardo gimió. Asequibilidad El moderador pasó a los eslóganes diseñados para destacar la asequibilidad de Tela: "Moda al precio justo" y "Un poncho para gente real". Miguel se inclinó hacia delante. "Si Saira tiene un talón de Aquiles, es éste ", le dijo a Ricardo. "Los clientes pueden decir que les importa la misión social o la autenticidad, pero lo único que quieren en realidad es un poncho bonito a buen precio". "Aquí es donde el tamaño de Saira les ayuda", dijo Soledad. "Han acumulado demanda, y usted puede lanzarse y ganarse a los consumidores más sensibles al precio sin tener que gastar mucho". Notas didácticas sobre el caso Jill Avery enseña el caso en el que se basa éste en su curso sobre marcas. ¿Qué le atrajo de esta historia? He estado investigando cómo las marcas desvalidas pueden posicionarse como apasionadas y decididas llamando la atención sobre su situación de desventaja. Durante mi estancia en Buenos Aires visité Paez y descubrí que estaba experimentando con varias propuestas de valor para competir con TOMS pero que aún no había pensado en etiquetarse a sí misma como underdog. ¿Cómo suelen reaccionar los estudiantes? Suelen ser reacios a tomar decisiones difíciles sobre las opciones de posicionamiento y quieren combinar todos los mensajes en uno solo. ¿Qué lecciones ofrece el caso? Las propuestas de valor sólidas y convincentes son relevantes para los consumidores y duraderas frente a la competencia. Este caso ofrece la oportunidad de analizar algunas de las opciones de posicionamiento más comunes que las empresas utilizan hoy en día: precio, misión social de marca, autenticidad y estilo de vida. "Y no hace falta que le diga lo poco que tenemos que gastar", dijo Miguel. "Al menos en comparación con Saira". "Pero, ¿importará tanto una diferencia de precio de 20 dólares?". preguntó Ricardo. "Vamos a averiguarlo", dijo Soledad, señalando la pantalla. El hombre del aro en la nariz estaba hablando. "Un momento", dijo. "¿Cómo puede Tela ofrecer la misma calidad que Saira a un precio más bajo? Quiero decir, si vende sus ponchos tan baratos, ¿están ganando dinero los tejedores?". "Porque no los estamos rebajando ridículamente", murmuró Miguel. "¡Es como si la gente no entendiera que el modelo "compre uno, regale otro" significa que los consumidores están pagando esencialmente por dos ponchos!" dijo Ricardo. En este punto, él y Miguel estaban de acuerdo. La mujer mayor estaba explicando al grupo por qué le gustaba más este concepto. "Saira es para los jóvenes. Yo tengo ingresos de pensionista y quiero saber que estoy recibiendo el mejor trato que hay". Tras una pausa, el tipo del aro en la nariz volvió a hablar. "Sigue sin tener sentido para mí. Algo huele mal". Miguel apoyó la cabeza en las manos. "Este es uno de los riesgos de una estrategia de seguidores rápidos", dijo Soledad. "Los consumidores asumen que el producto de menor precio es de menor calidad". "Por eso debemos hacer hincapié en la autenticidad", replicó Ricardo. "Que la gente sepa que nuestro producto es el auténtico". Alejandra admiró su persistencia. "Aún no hemos terminado", les recordó Soledad. ¿Una combinación? "No estoy seguro de por qué estamos probando siquiera este lote", dijo Miguel cuando la facilitadora pasó al último concepto, los eslóganes que combinaban todas las demás posiciones. Alejandra sabía que lo hacían sólo para aplacarla, pero no pudo evitar sentir que el mensaje más complejo era el más acertado. Tela no sólo ofrecía ponchos auténticos hechos en Perú, o unos que ayudaban a las mujeres y a las familias, o unos que la gente podía permitirse. Ofrecía todas esas cosas, y ella quería que los consumidores lo entendieran. La animadora leyó los eslóganes: "De origen local y con una misión, sin repercutir el coste en usted". "Lo auténtico a un precio asequible". "Compra Perú, construye Perú". Cuando terminó, un largo silencio se cernió sobre las dos salas. Alejandra esperó a que alguien -cualquiera- hablara. "Siento decirlo, Jandra, pero parecen terriblemente confusos", dijo Ricardo. Pasaron otros segundos antes de que el hombre del aro en la nariz dijera: "No lo entiendo. ¿Cuál es la marca?". La pelirroja intervino: "¿Se supone que son todos los mensajes mezclados?". Su comentario provocó el asentimiento de sus compañeras de Surrey. Alejandra suspiró. Parecía que Soledad y los demás tenían razón. La facilitadora dio por concluida la sesión y los participantes se retiraron arrastrando los pies, la mayoría haciendo un pequeño saludo a las cámaras al pasar. Después de que la pantalla de la sala de conferencias de Lima se pusiera en negro, Soledad fue la primera en hablar. "Como he dicho todo el tiempo, la decisión no depende únicamente de los clientes. Seguro que los participantes se inclinaban por la misión social, pero yo tengo dudas sobre esa dirección. La marca es como tratar de comprar bienes inmuebles en la mente del consumidor, y no estoy seguro de que quiera gastar tiempo y recursos luchando por el espacio que Saira ya tiene. Sería mejor que buscara un terreno vacío en otra parte. Y a fin de cuentas, tienes que aterrizar en un mensaje que resulte cómodo para Tela". Alejandra tuvo que reírse. "Nada de esto es particularmente cómodo", dijo. Estaba bromeando, pero no sabía cómo iban a resolver esto. Ricardo tenía una gran experiencia en la industria, pero ella no podía saber si su juicio estaba nublado por un deseo personal de socavar a su antiguo empleador. Miguel había estado con Tela desde el principio pero estaba actuando como lo haría cualquier vendedor. Su propio instinto le impulsaba a promover la misión aunque ello supusiera una ardua batalla. "No es fácil", dijo Soledad con una sonrisa comprensiva. "Estás averiguando cuál es el alma de tu empresa". "O al menos lo que vamos a decirle al mundo que es nuestra alma", replicó Alejandra. "No quiero ocultar quiénes somos realmente tras un mensaje más fácil de explicar". Pregunta: ¿Qué posicionamiento debe utilizar Tela? Los expertos responden Mark Rampolla es socio de Powerplant Ventures, un fondo centrado en rehacer el sistema alimentario mundial. Anteriormente fue fundador y CEO de Zico, un fabricante de agua de coco. A Alejandra le han dado una falsa opción. Sí, encontrar el posicionamiento adecuado es fundamental, sobre todo para una pequeña empresa que se enfrenta a una seria competencia. Sí, es importante desarrollar un mensaje claro y sencillo. Y sí, sólo tiene una oportunidad de adueñarse de un trozo de la mente de los consumidores. Pero al igual que la vida y las carreras profesionales, las marcas no encajan en cajas ordenadas. El negocio siempre va a ser más profundo y amplio que un eslogan de una sola frase. En lugar de elegir una declaración con la que no se sienta cómoda, Alejandra necesita encontrar la misión que quiere defender. Desgraciadamente, el proceso que está utilizando Tela no dará ese resultado. El grupo necesita retroceder un poco. Alejandra debería gastar primero el poco dinero que tiene en investigación interna. En lugar de preguntarse cómo ven los consumidores la marca, debería hacerse preguntas como: ¿Quién es Alejandra? ¿Por qué empezó este negocio? ¿Cuáles son sus valores e intereses personales? ¿Qué intenta conseguir con Tela? La cuota de mercado es relevante, pero no es un destino en sí mismo. ¿Se trata Tela de salarios dignos? ¿El número de mujeres empoderadas? Estas preguntas pueden ayudar a la empresa a llegar al núcleo de quién es Alejandra, qué representa Tela y cómo define el éxito en última instancia. Los consumidores son capaces de apreciar los mensajes estratificados. Una vez que el grupo ha realizado esa profunda investigación interna, puede mirar fuera de la empresa, no sólo a los consumidores, sino también a los minoristas, a los proveedores y a los propios tejedores, para averiguar qué piensan esas partes interesadas. Durante los nueve años en que dirigí Zico, tuvimos tres o cuatro declaraciones de posicionamiento distintas, pero todas volvían a nuestra misión social. Ésta era nuestra piedra de toque: Queríamos que la gente bebiera algo más saludable, especialmente en un mundo de bebidas cargadas de azúcar. Inicialmente posicionamos Zico como un reabastecimiento postentrenamiento para yoguis. Era una opción muy limitada, pero pudimos llegar a un público más amplio a través de esa comunidad. Con el tiempo nos expandimos para incluir a los atletas de resistencia y otros. Pero siempre volvíamos a la misión de promover una vida sana, para nuestros clientes, nuestro equipo y la gente de las comunidades de las que nos abastecíamos de agua de coco. Tela debe esperar que su mensaje se transforme de forma similar con el tiempo, pero siempre debe volver al alma de la empresa: tener un impacto profundo y sostenible en Perú y su gente. Es posible transmitir eso y al mismo tiempo señalar que el producto es asequible y auténtico. Soledad debería dar más crédito a los consumidores. Son capaces de comprender y apreciar los mensajes estratificados; los días en que había que ser auténtico o asequible o socialmente responsable han pasado a la historia. Es difícil elaborar un mensaje elegante y polifacético, pero no es imposible. Eso es lo que el grupo debería proponerse: encontrar un posicionamiento que englobe todas las cosas por las que Alejandra y su equipo se preocupan. Podría intentar algo como "Tela es el tejido de la vida. Tejido que nos calienta, nos protege, nos conecta, nos inspira y nos beneficia a todos". Eso se sentiría más como una misión y atraería a inversores, minoristas y consumidores. La gente no quiere un eslogan; quiere algo en lo que creer. Alejandra tiene que centrarse menos en Saira y más en Tela. No se puede volar a ciegas frente a un gran competidor, pero es mucho más importante saber lo que uno representa. Si el mensaje no es fiel a ella, no lo será a nadie más. Tomás Pando es cofundador y presidente de Paez, una empresa argentina de calzado. Soledad tiene razón en que no se puede ser todo para todos, y sería un gran error que Tela lo intentara. Uno de los principales problemas a los que se enfrentan las marcas hoy en día es la dilución: demasiados mensajes dirigidos a demasiados grupos objetivo. Esto puede funcionar a corto plazo, pero a la larga las ventas y el rendimiento se resentirán, porque nadie sabe qué representa su marca. Alejandra puede evitarlo eligiendo una dirección para el marketing de su empresa -no una combinación- y ciñéndose a ella durante al menos unos años. Es importante poner una estaca en el suelo con un mensaje claro y coherente. Este caso se basa libremente en nuestra experiencia en Páez, un fabricante de alpargatas tradicionales argentinas . Hace varios años hicimos balance de nuestra posición de marca y nos dimos cuenta de que habíamos estado confundiendo a los consumidores. Un año hablábamos de nuestra misión social de construir una fabricación con sentido; al año siguiente era nuestra herencia. Al igual que Alejandra, a mi cofundador y a mí nos apasionaba todo lo que hacíamos, así que queríamos promocionarlo todo. Pero el resultado fue la confusión. En Argentina los consumidores decían que Páez era sobre diseño. En Asia decían que se trataba de ser uno mismo. Una complicación añadida fue el hecho de que TOMS, un claro líder en la industria de la alpargata y ahora del calzado informal, se nos había adelantado con el mensaje de la misión social y estaba haciendo un gran trabajo con él. Así que admitimos que habíamos cometido un error y lo congelamos todo hasta que pudiéramos dar con un mensaje fuerte. A través de discusiones internas y consultas con agencias y mentores, aterrizamos en un mensaje de estilo de vida -Paez es sobre "disfrutar del viaje"- y hemos dejado de hablar de otros aspectos de nuestra empresa y producto, al menos por ahora. Queremos que nuestra marca inspire a los consumidores a ser más independientes, a apreciar el viaje que están realizando y a no tomarse la vida demasiado en serio. Una vez que comprendan que esto es lo que representamos, podremos añadir otros mensajes importantes. Seguimos pensando en hablar de nuestra misión social y de la autenticidad de nuestro producto, pero cuando lo hagamos, será bajo el paraguas de nuestra marca de estilo de vida. Tela también necesita encontrar su enfoque. El posicionamiento que me parece más convincente para ella es la autenticidad. Se trata de una empresa peruana fundada y propiedad de alguien que devuelve al país lo que ama. Si Tela puede comunicar esos valores de forma creativa, tendrá una ventaja sobre la competencia. No debe obsesionarse con Saira. Cuando se es David frente a un Goliat, es tentador intentar explotar las debilidades del competidor, pero eso no basta para construir una marca en torno a ella. Para que los consumidores se sientan frescos, tienes que encontrar tu propio nicho, tu propia historia y tus propios productos. Alejandra parece muy indecisa, casi temerosa, de tomar una decisión, pero no debería ser así. Es mejor elegir una posición que estar en medio de la nada. Si esa posición no funciona, o si (y probablemente cuando) cambia el panorama competitivo, las preferencias y los valores de los consumidores, o la propia empresa, siempre se puede ampliar o ajustar. Pero es importante poner una estaca en el suelo ahora con un mensaje claro y coherente. Los estudios de casos ficticios de HBR presentan problemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Éste se basa en el estudio de caso de HBS "Páez" (caso nº 316085), de Jill Avery, María Fernanda Miguel y Laura Urdapilleta.

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