A neurodiversidade como vantagem competitiva

Em resumo O problema Muitas pessoas com condições neurológicas, como o transtorno do espectro do autismo, dispraxia e dislexia, têm habilidades extraordinárias, inclusive em reconhecimento de padrões, memória e matemática. No entanto, a população de neurodiversos continua em grande parte inexplorada. A causa Os métodos convencionais de recrutamento e desenvolvimento de carreira (por exemplo, entrevistas de emprego) e a crença de que os processos de trabalho com escalabilidade exigem conformidade absoluta com abordagens padronizadas excluem pessoas neurodiversas que poderiam ser funcionários valiosos. A solução Um número cada vez maior de empresas - entre elas SAP, Hewlett Packard Enterprise, Microsoft, Willis Towers Watson e EY - reformou as práticas de RH para capitalizar os talentos de pessoas neurodiversas. Nesse processo, elas estão se tornando mais capazes de aproveitar plenamente as habilidades de todos os funcionários. Conheça o John. Ele é um mago da análise de dados. Sua combinação de habilidade matemática e habilidade de desenvolvimento de software é altamente incomum. Seu currículo apresenta dois mestrados, ambos com honras. Um cara óbvio para uma empresa de tecnologia contratar, certo? Até recentemente, não. Antes de John se deparar com uma empresa que havia começado a experimentar abordagens alternativas para talentos, ele estava desempregado há mais de dois anos. Outras empresas com as quais ele havia conversado precisavam muito das habilidades que ele possuía. Mas ele não conseguia passar pelo processo de contratação. Se o senhor observasse John por algum tempo, começaria a entender o motivo. Ele parece, bem, diferente. Ele usa fones de ouvido o tempo todo e, quando as pessoas falam com ele, ele não olha diretamente para elas. A cada 10 minutos, mais ou menos, ele se inclina para apertar os cadarços dos tênis; ele não consegue se concentrar quando eles estão soltos. No entanto, quando os cadarços estão apertados, John é o funcionário mais produtivo do departamento. Ele é muito trabalhador e nunca quer fazer pausas. Embora seu "amigo" designado para o local de trabalho tenha finalmente o persuadido a fazer isso, ele não gosta delas. "John" é um composto de pessoas cuja privacidade queríamos proteger - pessoas com transtorno do espectro do autismo. Ele é um representante dos participantes dos programas de empresas pioneiras que começaram a buscar talentos "neurodiversos". Muitas pessoas são como John. A incidência de autismo nos Estados Unidos é atualmente de 1 em 42 entre os meninos e 1 em 189 entre as meninas, de acordo com os Centros de Controle e Prevenção de Doenças. E, embora até agora os programas corporativos tenham se concentrado principalmente em pessoas autistas, deve ser possível estendê-los a pessoas afetadas por dispraxia (um distúrbio físico de base neurológica), dislexia, TDAH, transtornos de ansiedade social e outras condições. Muitas pessoas com esses distúrbios têm habilidades acima da média; pesquisas mostram que algumas condições, inclusive o autismo e a dislexia, podem conferir habilidades especiais em reconhecimento de padrões, memória ou matemática. No entanto, as pessoas afetadas muitas vezes têm dificuldades para se encaixar nos perfis procurados pelos possíveis empregadores. As pessoas com neurodiversidade frequentemente precisam de adaptações no local de trabalho, como fones de ouvido para evitar a superestimulação auditiva, para ativar ou aproveitar ao máximo suas habilidades. Às vezes, elas apresentam excentricidades desafiadoras. Em muitos casos, as adaptações e os desafios são gerenciáveis e os retornos potenciais são grandes. Mas para obter os benefícios, a maioria das empresas teria que ajustar suas políticas de recrutamento, seleção e desenvolvimento de carreira para refletir uma definição mais ampla de talento. Um número crescente de empresas proeminentes reformou seus processos de RH para ter acesso a talentos neurodiversos; entre elas estão a SAP, a Hewlett Packard Enterprise (HPE), a Microsoft, a Willis Towers Watson, a Ford e a EY. Muitas outras, incluindo Caterpillar, Dell Technologies, Deloitte, IBM, JPMorgan Chase e UBS, têm esforços start-up ou exploratórios em andamento. Tivemos amplo acesso aos programas de neurodiversidade da SAP, HPE e Specialisterne (a empresa de consultoria dinamarquesa que deu origem a esses programas) e também interagimos com pessoas da Microsoft, Willis Towers Watson e EY. Embora os programas ainda estejam no início - o da SAP, o mais antigo entre as grandes empresas, tem apenas quatro anos -, os gerentes dizem que eles já estão compensando de maneiras que vão muito além do aprimoramento da reputação. Essas formas incluem ganhos de produtividade, melhoria da qualidade, aumento da capacidade de inovação e amplo aumento do envolvimento dos funcionários. Nick Wilson, diretor administrativo da HPE South Pacific - uma organização com um dos maiores programas desse tipo - diz que nenhuma outra iniciativa em sua empresa oferece benefícios em tantos níveis. Talvez o benefício mais surpreendente seja o fato de os gerentes terem começado a pensar mais profundamente sobre como aproveitar os talentos de todos os funcionários por meio de uma maior sensibilidade às necessidades individuais. O programa da SAP "obriga o senhor a conhecer melhor a pessoa, para saber como gerenciá-la", diz Silvio Bessa, vice-presidente sênior de serviços de negócios digitais. "Isso me tornou um gerente melhor, sem dúvida." Por que a neurodiversidade apresenta oportunidades "Neurodiversidade é a ideia de que diferenças neurológicas como autismo e TDAH são o resultado de uma variação normal e natural no genoma humano", escreve John Elder Robison, acadêmico residente e copresidente do Grupo de Trabalho de Neurodiversidade do College of William & Mary, em um blog no site da Psychology Today . Robison, que também tem síndrome de Asperger, acrescenta: "De fato, muitos indivíduos que adotam o conceito de neurodiversidade acreditam que as pessoas com diferenças não precisam ser curadas; em vez disso, elas precisam de ajuda e acomodação". Nós não poderíamos concordar mais. Todos são, até certo ponto, portadores de necessidades especiais (uma expressão preferida por muitas pessoas com neurodiversidade), porque todos nascemos diferentes e fomos criados de forma diferente. Nossas formas de pensar resultam tanto de nossa "maquinaria" inerente quanto das experiências que nos "programaram". A maioria dos gerentes está familiarizada com as vantagens que as organizações podem obter com a diversidade de origens, treinamento disciplinar, gênero, cultura e outras qualidades individuais dos funcionários. Os benefícios da neurodiversidade são semelhantes, porém mais diretos. Como as pessoas com neurodiversidade têm uma estrutura diferente das pessoas "neurotípicas", elas podem trazer novas perspectivas aos esforços da empresa para criar ou reconhecer valor. Na HPE, os testadores de software neurodiversos observaram que os projetos de um cliente sempre pareciam entrar em modo de crise antes do lançamento. Intolerantes à desordem, eles questionaram vigorosamente a aparente aceitação do caos por parte da empresa. Isso levou a empresa cliente a perceber que, de fato, havia se tornado tolerante demais com essas crises e, com a ajuda dos testadores, reformulou com sucesso o processo de lançamento. Na SAP, um analista de suporte ao cliente neurodiverso identificou uma oportunidade de permitir que os próprios clientes ajudassem a resolver um problema comum; milhares deles posteriormente usaram os recursos que ele criou. No entanto, a população neurodiversa continua sendo um pool de talentos em grande parte inexplorado. O desemprego chega a 80% (esse número inclui pessoas com distúrbios mais graves, que não são candidatos a programas de neurodiversidade). Quando estão trabalhando, até mesmo as pessoas altamente capacitadas da neurodiversidade costumam estar subempregadas. Os participantes do programa nos contaram histórias e mais histórias de como, apesar de terem credenciais sólidas, tiveram que se contentar com os tipos de empregos que muitas pessoas deixam para trás no ensino médio. Quando a SAP iniciou seu programa Autism at Work, os candidatos incluíam pessoas com mestrado em engenharia elétrica, bioestatística, estatística econômica e antropologia e bacharelado em ciência da computação, matemática aplicada e computacional, engenharia elétrica e física de engenharia. Alguns tinham dois diplomas. Muitos obtiveram notas muito altas e se formaram com honras ou outras distinções. Um deles tinha uma patente. Não é de surpreender que, quando pessoas autistas com esse tipo de credenciais conseguem ser contratadas, muitas se mostram capazes, e algumas são realmente excelentes. Nos últimos dois anos, o programa da HPE colocou mais de 30 participantes em funções de teste de software no Departamento de Serviços Humanos (DHS) da Austrália. Os resultados preliminares sugerem que as equipes de teste neurodiversas da organização são 30% mais produtivas do que as outras. Inspirado pelo sucesso do DHS, o Departamento de Defesa da Austrália está agora trabalhando com a HPE para desenvolver um programa de neurodiversidade em segurança cibernética; os participantes aplicarão suas habilidades superiores de detecção de padrões a tarefas como examinar logs e outras fontes de dados confusos em busca de sinais de intrusão ou ataque. Usando métodos de avaliação emprestados das Forças de Defesa de Israel (TI), a empresa encontrou candidatos cujas habilidades relevantes são "fora de série". (A Unidade de Inteligência Especial 9900 da IDF, responsável pela análise de imagens aéreas e de satélite, tem um grupo formado principalmente por pessoas com espectro autista. A TI provou que eles conseguem identificar padrões que os outros não veem). O argumento a favor da contratação de neurodiversos é especialmente convincente devido à escassez de habilidades que aflige cada vez mais a tecnologia e outros setores. Por exemplo, a União Europeia enfrenta uma escassez de 800.000 trabalhadores de TI até 2020, de acordo com um estudo da Comissão Europeia. Espera-se que os maiores déficits ocorram em áreas estrategicamente importantes e em rápida expansão, como análise de dados e implementação de serviços de TI, cujas tarefas combinam bem com as habilidades de algumas pessoas neurodiversas. Por que as empresas não aproveitam os talentos neurodiversos O que tem impedido tantas empresas de contratar pessoas com as habilidades de que tanto precisam? TI se resume à maneira como elas encontram e recrutam talentos e decidem quem contratar (e promover). Especialmente nas grandes empresas, os processos de RH são desenvolvidos com o objetivo de serem amplamente aplicados em toda a organização. Mas há um conflito entre a escalabilidade e o objetivo de adquirir talentos neurodiversos. "A SAP se concentra em ter processos de RH escaláveis; no entanto, se usássemos os mesmos processos para todos, perderíamos pessoas com autismo", diz Anka Wittenberg, diretora de diversidade e inclusão da empresa. Além disso, os comportamentos de muitas pessoas com neurodiversidade são contrários às noções comuns do que faz um bom funcionário - habilidades sólidas de comunicação, trabalho em equipe, inteligência emocional, capacidade de persuasão, personalidades do tipo vendedor, capacidade de fazer contatos, capacidade de se adequar às práticas padrão sem acomodações especiais e assim por diante. Esses critérios sistematicamente excluem pessoas neurodiversas. Mas eles não são a única maneira de agregar valor. De fato, nas últimas décadas, a capacidade de competir com base na inovação tornou-se mais crucial para muitas empresas. A inovação exige que as empresas adicionem variedade ao mix - que incluam pessoas e ideias "das bordas", como disse a SAP no comunicado à imprensa anunciando seu programa. Ter pessoas que veem as coisas de forma diferente e que talvez não se encaixem perfeitamente "ajuda a compensar nossa tendência, como uma grande empresa, de olharmos todos na mesma direção", diz Bessa. O senhor pode pensar que as organizações poderiam simplesmente buscar mais variedade nos funcionários em potencial e, ao mesmo tempo, manter suas práticas tradicionais de recrutamento, contratação e desenvolvimento. Muitas adotaram essa abordagem: Seus gerentes ainda trabalham de cima para baixo, das estratégias às capacidades necessárias, traduzindo-as em funções organizacionais, descrições de cargos e listas de verificação de recrutamento. Porém, dois grandes problemas fazem com que eles percam talentos neurodiversos. O primeiro envolve uma prática que é quase universal na abordagem tradicional: a entrevista. Embora as pessoas neurodiversas possam se destacar em áreas importantes, muitas delas não fazem boas entrevistas. Por exemplo, as pessoas autistas muitas vezes não fazem um bom contato visual, são propensas a tangentes de conversa e podem ser excessivamente honestas sobre seus pontos fracos. Alguns têm problemas de confiança decorrentes de dificuldades que tiveram em situações de entrevistas anteriores. De modo geral, é improvável que pessoas neurodiversas obtenham pontuações mais altas em entrevistas do que candidatos neurotípicos menos talentosos. A SAP e a HPE descobriram que pode levar semanas ou meses para descobrir quão bons são alguns participantes do programa (ou, igualmente importante, onde estão suas limitações). Felizmente, como veremos, as entrevistas não são a única maneira de avaliar a adequação de um candidato. O segundo problema, especialmente comum em grandes empresas, deriva da suposição de que processos escaláveis exigem conformidade absoluta com abordagens padronizadas. Conforme mencionado, os funcionários de programas de neurodiversidade geralmente precisam ter permissão para se desviar das práticas estabelecidas. Isso faz com que a orientação do gerente deixe de garantir a conformidade por meio da padronização e passe a ajustar os contextos individuais de trabalho. A maioria das adaptações, como a instalação de iluminação diferente e o fornecimento de fones de ouvido com cancelamento de ruído, não são muito caras. No entanto, elas exigem que os gerentes adaptem os ambientes de trabalho individuais mais do que poderiam fazer de outra forma. Como os pioneiros estão mudando o jogo da gestão de talentos O setor de tecnologia tem um histórico de contratação de pessoas estranhas. O nerd talentoso que não tem modos sociais se tornou um ícone cultural, tão parte do mito do setor quanto a empresa que começa em uma garagem. Em seu livro NeuroTribes, Steve Silberman aponta que a incidência de autismo é particularmente alta em lugares como o Vale do Silício (por razões não totalmente compreendidas). Ele e outros levantaram a hipótese de que muitos dos "excêntricos" e "nerds" do setor podem muito bem ter estado "no espectro", embora não tenham sido diagnosticados. A contratação por neurodiversidade, portanto, poderia ser vista como uma extensão das tendências de uma cultura que reconhece o valor dos nerds. Nos últimos anos, algumas empresas pioneiras formalizaram e profissionalizaram essas tendências. Embora seus programas variem, eles têm elementos em comum, principalmente porque se baseiam no conjunto de conhecimentos desenvolvidos na Specialisterne. Thorkil Sonne fundou a empresa em 2004, motivado pelo diagnóstico de autismo de seu terceiro filho. Nos anos seguintes, a empresa desenvolveu e aprimorou métodos não relacionados a entrevistas para avaliar, treinar e gerenciar talentos neurodiversos e demonstrou a viabilidade de seu modelo ao administrar uma empresa bem-sucedida com fins lucrativos voltada para testes de software. A inovação exige que as empresas incluam pessoas e ideias "das bordas". Insatisfeito com o ritmo com que sua própria empresa conseguia criar empregos, Sonne criou a Specialist People Foundation (recentemente renomeada Specialisterne Foundation) em 2008 para disseminar o know-how de sua empresa para outras pessoas e persuadir as multinacionais a iniciar programas de neurodiversidade. A maioria das empresas que o fizeram trabalhou com a fundação para implantar alguma versão da abordagem da Specialisterne. A TI tem sete elementos principais: Forme equipes com "parceiros sociais" para obter o conhecimento especializado que lhe falta. Os gerentes de uma empresa de tecnologia, por exemplo, sabem muito sobre muitas coisas, mas geralmente não são especialistas em autismo ou em outras categorias de neurodiversidade. Além disso, por muitas boas razões, as empresas hesitam em estender suas atividades para a vida privada dos funcionários, onde as pessoas com neurodiversidade podem precisar de ajuda extra. Para preencher essas lacunas, as empresas que estudamos estabeleceram relacionamentos com "parceiros sociais" - organizações governamentais ou sem fins lucrativos comprometidas em ajudar pessoas com deficiências a conseguir emprego. A SAP trabalhou com o Departamento de Reabilitação da Califórnia, com o Escritório de Reabilitação Profissional da Pensilvânia, com as organizações sem fins lucrativos EXPANDability e the Arc dos EUA e com agências estrangeiras, como a EnAble India, enquanto a HPE trabalhou com a Autism SA (Austrália do Sul). Esses grupos ajudam as empresas a navegar pelas regulamentações locais de emprego que se aplicam a pessoas com deficiências, sugerem candidatos a partir de listas de pessoas neurodiversas que procuram emprego, auxiliam na pré-triagem, ajudam a providenciar financiamento público para treinamento, às vezes administram o treinamento e fornecem a orientação e o apoio contínuo (especialmente fora do horário de trabalho) necessários para garantir que os funcionários neurodiversos sejam bem-sucedidos. Na Alemanha, o reconhecimento dos benefícios de tirar as pessoas da assistência pública e colocá-las em empregos que geram receita fiscal levou a cargos com financiamento público para apoiar a retenção de funcionários neurodiversos. Embora as estimativas dos benefícios que um governo obtém ao transformar essas pessoas em trabalhadores de tecnologia que pagam impostos variem, elas geralmente são da ordem de US$ 50.000 por pessoa por ano. Usar processos de avaliação e treinamento não tradicionais e não baseados em entrevistas. Para isso, a Specialisterne criou "hangouts" - reuniões confortáveis, geralmente com duração de meio dia, nas quais os candidatos a empregos com diversidade neurológica podem demonstrar suas habilidades em interações casuais com os gerentes da empresa. Ao final de um hangout, alguns candidatos são selecionados para duas a seis semanas de avaliação e treinamento adicionais (a duração varia de acordo com a empresa). Durante esse período, eles usam kits de construção e programação robótica Lego Mindstorms para trabalhar em projetos designados - primeiro individualmente e depois em grupos, com os projetos se tornando mais parecidos com o trabalho real à medida que o processo continua. Algumas empresas têm sessões adicionais. A SAP, por exemplo, criou um módulo de "soft skills" para ajudar os candidatos que nunca trabalharam em um ambiente profissional a se familiarizarem com as normas desse tipo de ambiente. Em geral, essas iniciativas são financiadas pelo governo ou por organizações sem fins lucrativos. Os estagiários geralmente são pagos. Apesar das dificuldades sociais enfrentadas por muitas pessoas neurodiversas, os candidatos geralmente apresentam comportamentos complexos de colaboração e apoio durante o período de avaliação baseado em projetos. Na HPE, por exemplo, foi solicitado aos grupos que criassem um sistema robótico confiável de distribuição de comprimidos. Durante a apresentação das soluções, um candidato congelou. "Desculpe-me, não consigo fazer isso", disse ele. "As palavras estão todas embaralhadas na minha cabeça." Seus colegas de equipe neurodiversos correram em seu socorro, cercando-o e tranquilizando-o, e ele conseguiu terminar. Ao estender o processo de avaliação, esses programas dão tempo para que as capacidades dos candidatos venham à tona. Existem, é claro, outras maneiras de fazer isso. A HPE começou a usar estágios que incluem elementos semelhantes. Treinar outros funcionários e gerentes. Sessões de treinamento curtas (algumas são de apenas meio dia) e discretas ajudam os funcionários existentes a entender o que esperar de seus novos colegas - por exemplo, que eles podem precisar de acomodações e podem parecer diferentes. Os gerentes recebem um treinamento um pouco mais extenso para se familiarizarem com as fontes de apoio aos funcionários do programa. Estabelecer um ecossistema de apoio. As empresas com programas de neurodiversos projetam e mantêm sistemas de suporte simples para seus novos funcionários. A SAP define dois "círculos de apoio" - um para o local de trabalho e outro para a vida pessoal do funcionário. O círculo de apoio no local de trabalho inclui um gerente de equipe, um companheiro de equipe, um treinador de habilidades profissionais e de vida, um mentor de trabalho e um "parceiro de negócios de RH", que supervisiona um grupo de participantes do programa. Os companheiros são membros da mesma equipe que prestam assistência nas tarefas diárias, no gerenciamento da carga de trabalho e na definição de prioridades. Os treinadores de habilidades para o trabalho e para a vida geralmente são de organizações de parceiros sociais. Outras funções de parceiros sociais incluem conselheiro de reabilitação vocacional e conselheiro pessoal. Normalmente, as famílias dos funcionários também oferecem apoio. A HPE adota uma abordagem diferente. A TI coloca os novos funcionários neurodiversos em "pods" de cerca de 15 pessoas, onde trabalham ao lado de colegas neurotípicos em uma proporção aproximada de 4:1, enquanto dois gerentes e um consultor são encarregados de tratar de questões relacionadas à neurodiversidade. Adaptar métodos para gerenciar carreiras. Os funcionários contratados por meio desses programas precisam de planos de carreira de longo prazo, assim como os demais trabalhadores. Isso requer uma reflexão séria sobre a avaliação e o desenvolvimento contínuos que levarão em conta as circunstâncias especiais do emprego de neurodiversos. Felizmente, com o tempo, os supervisores costumam ter uma boa noção dos talentos e das limitações dos funcionários do programa. Os participantes passam pelas mesmas avaliações de desempenho que os demais funcionários, mas os gerentes trabalham dentro desses processos para estabelecer metas específicas. Embora algumas metas possam estar relacionadas às condições dos participantes, não são feitas concessões para desempenho insatisfatório. Na verdade, os funcionários neurodiversos devem atender a mais requisitos do que os outros, pois precisam cumprir os objetivos do programa, além dos objetivos de desempenho esperados de qualquer pessoa em sua função. Alguns participantes rapidamente demonstram potencial para se integrar à organização principal e progredir em suas carreiras. Os pods da HPE são projetados para fornecer um ambiente seguro no qual os participantes podem desenvolver habilidades que lhes permitirão ter um bom desempenho e, eventualmente, fazer a transição de seus pods para empregos mais convencionais. O envolvimento dos funcionários aumentou nas áreas afetadas pelos programas de neurodiversidade. Ampliar o programa. A SAP anunciou a intenção de tornar 1% de sua força de trabalho neurodiversa até 2020 - um número escolhido porque corresponde aproximadamente à porcentagem de pessoas autistas na população em geral. A Microsoft, a HPE e outras empresas também estão trabalhando para ampliar seus programas, embora tenham se recusado a estabelecer metas numéricas. É mais fácil expandir o emprego nessas áreas, como testes de software, análise de negócios e segurança cibernética, nas quais as tarefas se encaixam bem com talentos neurodiversos. A SAP, no entanto, colocou seus mais de 100 funcionários do programa em 18 funções. "A expectativa original, pelo que entendi, era que esses colegas se concentrassem principalmente em trabalhos repetitivos, como testes de software", disse-nos um gerente. "Mas, na prática, eles conseguiram agregar valor em uma gama muito mais ampla de tarefas." Entre elas estão: gerenciamento de produtos, que envolve a coordenação do desenvolvimento de novas ofertas da SAP; associado de serviços de RH, que envolve a organização e o planejamento de atividades de RH; consultor associado, que requer ajudar os clientes a aplicar as soluções da SAP a problemas de negócios; e suporte ao cliente, que significa trabalhar com os clientes por telefone para ajudá-los a usar o software da SAP. Os dois últimos desafiam a suposição de que as pessoas com autismo não podem ter empregos que exijam habilidades sociais. A HPE está implantando nove especialistas em neurodiversidade de cada vez, em pods, para organizações clientes - na verdade, vendendo pacotes de recursos avançados derivados da neurodiversidade. O modelo tem possibilidades de escala intrigantes, tanto porque muitos trabalhadores são colocados de uma só vez quanto porque a demanda do cliente amplia o domínio de possíveis colocações. Integrar o programa. O sucesso dos programas de neurodiversidade fez com que algumas empresas refletissem sobre como os processos comuns de RH podem estar excluindo talentos de alta qualidade. A SAP está conduzindo uma análise para determinar como o recrutamento, a contratação e o desenvolvimento podem ter uma visão mais ampla. Sua meta declarada é tornar seus processos de talentos convencionais tão "amigáveis à neurodiversidade" que possa, em última instância, encerrar seu programa de neurodiversidade. A Microsoft tem ambições semelhantes. As empresas têm experimentado uma surpreendente variedade de benefícios dos programas de neurodiversidade. Alguns são simples: As empresas obtiveram mais sucesso em encontrar e contratar bons e até excelentes talentos em categorias de habilidades difíceis de preencher. Os produtos, serviços e resultados financeiros lucraram com menores taxas de defeitos e maior produtividade. Tanto a SAP quanto a HPE relatam exemplos de participação de funcionários neurodiversos em equipes que geraram inovações significativas (um deles, na SAP, ajudou a desenvolver uma correção técnica com um valor estimado de US$ 40 milhões em economia). Outros benefícios são mais sutis. Um executivo nos disse que os esforços para tornar as comunicações corporativas mais diretas, a fim de levar em conta as dificuldades que os funcionários autistas têm com nuances, ironia e outros pontos finos da linguagem, melhoraram a comunicação em geral. As tendências perfeccionistas de alguns pods de teste de software da HPE fizeram com que as organizações clientes melhorassem seu desempenho e parassem de ver certos problemas comuns como inevitáveis. Além disso, o envolvimento dos funcionários aumentou nas áreas afetadas pelos programas: Pessoas neurotípicas relatam que o envolvimento torna seu trabalho mais significativo e seu moral mais elevado. E as primeiras indicações sugerem que os funcionários do programa, agradecidos por terem recebido uma chance, são muito leais e têm baixas taxas de movimentação. Por último, mas não menos importante, os programas conferem benefícios à reputação. As empresas que foram pioneiras nesses programas foram reconhecidas pelas Nações Unidas como exemplos de gestão responsável e ganharam prêmios de cidadania corporativa global. Desafios de uma força de trabalho neurodiversa Sem dúvida, as empresas que implementaram programas de neurodiversidade enfrentaram desafios. Embora existam muitos candidatos em potencial, muitos são difíceis de identificar, porque as universidades - sensíveis a questões de discriminação - não classificam os alunos em termos de neurodiversidade e os candidatos em potencial não necessariamente se identificam. Em resposta, a HPE está ajudando faculdades e escolas de ensino médio a criar programas não tradicionais de "experiência de trabalho" para populações neurodiversas. Esses programas envolvem jogos de vídeo, programação robótica e outras atividades. A Microsoft também está trabalhando com universidades para melhorar os métodos de identificação e acesso a talentos neurodiversos. Outra dificuldade comum envolve as esperanças frustradas dos candidatos que não são escolhidos para a colocação - uma circunstância inevitável que deve ser tratada com cuidado. Em uma empresa-mãe, os pais cujo filho não se qualificou para um emprego escreveram para o CEO; o programa havia aumentado suas esperanças de que ele finalmente conseguiria um emprego significativo, e eles ficaram compreensivelmente desapontados. Os executivos se preocuparam com um possível problema de RP. No final, discussões compassivas entre os pais e os gerentes do programa - alguns dos quais tinham famílias que haviam passado por problemas semelhantes - acalmaram a situação. Também podem surgir questões relacionadas à justiça e às normas de interação. Em um caso que encontramos, um participante do programa que tinha dificuldades de superestimulação recebeu seu próprio escritório, enquanto quatro pessoas de um departamento próximo foram amontoadas em um espaço semelhante, gerando reclamações. Essas reclamações diminuíram depois que uma explicação foi dada. Também ouvimos falar de casos em que a honestidade excessiva, típica de pessoas autistas, causou irritação. Um deles foi o de um funcionário do programa que disse a um colega: "O senhor é péssimo no seu trabalho". A orientação de gerentes e mentores pode ajudar a lidar com essas situações. Alguns supervisores relataram que o programa gerou trabalho extra para eles. Por exemplo, as tendências perfeccionistas de alguns participantes tornaram difícil para esses funcionários julgar quais defeitos valiam a pena ser corrigidos, quais não valiam e quais exigiam que eles buscassem orientação adicional. Gerenciar o estresse dos funcionários neurodiversos representa outro desafio. Ouvimos relatos de que eventos inesperados e incontroláveis, como interrupções nos sistemas que interferiam nas rotinas de trabalho, causavam níveis excepcionalmente altos de ansiedade entre os participantes. Muitas pessoas que entrevistamos enfatizaram a necessidade de ser sensível ao estresse dos funcionários do programa. Para mantê-lo sob controle, alguns participantes trabalham apenas meio período - uma limitação que pode criar problemas, especialmente quando os prazos se aproximam. Para lidar com essas situações, as organizações precisam de pessoas que possam identificar e resolver os problemas antes que eles se agravem. Muitos gerentes disseram que, com esses e outros suportes, poderiam realizar seu trabalho de forma bastante normal. E, ao contrário de suas suposições iniciais, os gerentes da SAP descobriram que poderiam até mesmo supervisionar os participantes do programa remotamente, desde que os companheiros e mentores fornecessem suporte localmente. Uma grande mudança na gestão de pessoas Os programas de neurodiversidade induzem as empresas e seus líderes a adotarem um estilo de gestão que enfatiza a colocação de cada pessoa em um contexto que maximize suas contribuições. A SAP usa uma metáfora para comunicar essa ideia a toda a organização: As pessoas são como peças de quebra-cabeça, de formato irregular. Historicamente, as empresas têm pedido aos funcionários que eliminem suas irregularidades, porque é mais fácil encaixar as pessoas se todas elas forem retângulos perfeitos. Mas isso exige que os funcionários deixem suas diferenças em casa - diferenças de que as empresas precisam para inovar. "O mundo corporativo, em sua maioria, perdeu esse [benefício]", observa Anka Wittenberg. Isso sugere que as empresas devem adotar uma filosofia alternativa, que exija dos gerentes o trabalho árduo de encaixar peças irregulares do quebra-cabeça - tratar as pessoas não como recipientes de recursos humanos fungíveis, mas como ativos individuais exclusivos. O trabalho dos gerentes será mais difícil. Mas as empresas compensarão consideravelmente: acesso a mais talentos de seus funcionários, além de perspectivas diversas que podem ajudá-las a competir com mais eficiência. "É mais provável que a inovação", observa Wittenberg, "venha de partes de nós que nem todos compartilhamos".

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