A organização excessivamente comprometida

Em resumo Os prós Ao designar pessoas para várias equipes ao mesmo tempo, as organizações fazem uso eficiente do tempo e da capacidade intelectual. Elas também fazem um trabalho melhor na solução de problemas complexos e no compartilhamento de conhecimento entre grupos. Os contras Prioridades concorrentes e outros conflitos podem fazer com que seja difícil para as equipes com membros sobrepostos se manterem no caminho certo. A coesão do grupo geralmente é prejudicada. E as pessoas que pertencem a muitas equipes ao mesmo tempo podem sofrer de esgotamento, o que prejudica o engajamento e o desempenho. As soluções Os líderes podem mitigar esses riscos criando confiança e familiaridade por meio de lançamentos e mapeamento de habilidades, identificando quais grupos são mais vulneráveis a choques, melhorando a coordenação entre as equipes e criando mais oportunidades de aprendizado. Uma executiva sênior, que chamaremos de Christine, está supervisionando o lançamento da Analytix, a nova plataforma de Big Data baseada em nuvem de sua empresa, e espera-se que ela cumpra um prazo apertado para a entrada em operação. Até duas semanas atrás, sua equipe estava no caminho certo para cumprir esse prazo, mas desde então ela está seriamente atrasada. Sua maior frustração: Mesmo que nada tenha dado errado com a Analytix, seu pessoal continua sendo puxado para outros projetos. Ela não vê seus três principais engenheiros há dias, porque eles estão ocupados combatendo incêndios em torno de uma violação de segurança no produto de outra equipe. Agora ela tem que explicar ao CEO que não pode cumprir o prometido, em um momento em que a empresa precisa muito de um lançamento bem-sucedido. A história de Christine não é única. Em todo o mundo, os gerentes seniores e os líderes de equipe estão cada vez mais frustrados com os conflitos decorrentes do que chamamos de multiteaming - ter seu pessoal designado para vários projetos simultaneamente. Mas, devido aos benefícios significativos do multiteaming, ele se tornou um modo de vida organizacional, especialmente no trabalho com conhecimento. A TI permite que os grupos compartilhem o tempo e a capacidade intelectual dos indivíduos entre linhas funcionais e departamentais. A TI também aumenta a eficiência. Poucas organizações podem se dar ao luxo de ter seus funcionários concentrados em apenas um projeto de cada vez e ficar ociosos entre as tarefas. Portanto, as empresas otimizaram o capital humano da mesma forma que as máquinas nas fábricas, distribuindo recursos caros entre equipes que não precisam de 100% desses recursos 100% do tempo. Como resultado, elas evitam o dispendioso tempo de inatividade durante os períodos de lentidão dos projetos e podem trazer especialistas altamente especializados para dentro e fora dos projetos críticos, conforme necessário. O multiteaming também oferece caminhos importantes para a transferência de conhecimento e a disseminação de práticas recomendadas nas organizações. Por mais claras e quantificáveis que sejam essas vantagens, os custos são substanciais e precisam ser gerenciados, como atestaria Christine. As organizações se expõem ao risco de transmitir choques entre as equipes quando membros compartilhados vinculam os destinos de projetos que, de outra forma, seriam independentes. E as equipes descobrem que a constante entrada e saída de membros enfraquece a coesão e a identidade do grupo, dificultando a construção de confiança e a resolução de problemas. Os funcionários individuais também pagam um preço alto. Eles geralmente sofrem de estresse, fadiga e esgotamento, pois lutam para administrar seu tempo e seu envolvimento com os projetos. Sobre a pesquisa Nos últimos 15 anos, temos medido os benefícios e as desvantagens do multiteaming em áreas como capital humano, utilização de recursos, gerenciamento de qualidade e satisfação do cliente. Realizamos: Estudos aprofundados de oito empresas globais de serviços profissionais onde o multiteaming é a norma, incluindo análises estatísticas de seus bancos de dados de pessoal e registros de pessoal. Uma pesquisa com mais de 500 gerentes de nível médio em empresas globais, representando uma ampla gama de setores e profissões, para examinar as tendências entre organizações e regiões geográficas. Pesquisa em andamento em uma empresa de tecnologia e serviços com 5.000 funcionários que está tentando otimizar o multiteaming. Até o momento, isso inclui mais de 50 entrevistas com líderes de equipe e executivos. Também estamos projetando experimentos organizacionais para testar práticas recomendadas e coletar dados sobre resultados como eficiência, esgotamento da equipe e satisfação do cliente. Pesquisa em andamento sobre modelagem baseada em agentes para entender o comportamento de grandes sistemas de equipes interconectadas. Também estamos usando simulações para modelar o multiteaming, com foco na compreensão da relação entre o tamanho da equipe, a porcentagem de sobreposição entre as equipes e o número de equipes em que cada membro da equipe está. Nos últimos 15 anos, estudamos a colaboração em centenas de equipes, em ambientes tão variados quanto serviços profissionais, petróleo e gás, alta tecnologia e bens de consumo. Observando atentamente as pessoas durante vários estágios do trabalho orientado por projetos, aprendemos muito sobre o multiteaming. Neste artigo, discutiremos por que ela é tão predominante na economia atual, examinaremos os principais problemas que surgem para os líderes organizacionais e de equipe e forneceremos recomendações sobre como resolvê-los. Por que isso é importante agora Embora a designação de funcionários para vários projetos ao mesmo tempo não seja algo novo, a prática está especialmente difundida atualmente. Em uma pesquisa com mais de 500 gerentes de empresas globais, descobrimos que 81% das pessoas que trabalhavam em equipes trabalhavam em mais de um projeto ao mesmo tempo. Outras pesquisas colocam esse número ainda mais alto - por exemplo, 95% em setores de conhecimento intensivo. Por que o multiteaming é praticamente onipresente? Por vários motivos. Primeiro, as organizações precisam recorrer a conhecimentos especializados em várias disciplinas para resolver muitos problemas grandes e complexos. As empresas estão lidando com riscos de segurança cibernética que abrangem departamentos tão diversos quanto finanças, cadeia de suprimentos e viagens. As empresas de energia estão coordenando megaprojetos globais, incluindo a abertura de novos campos de recursos em águas profundas. As empresas de transporte e logística têm a tarefa de levar os recursos do ponto A ao ponto B dentro do prazo, independentemente da distância entre esses pontos ou do que está sendo entregue. Os empreendimentos de fabricação e construção em grande escala, como aeronaves e projetos de infraestrutura urbana, exigem uma colaboração estreita entre os que produzem o trabalho e os órgãos que o regulamentam. Nesses contextos, as organizações não podem contar com generalistas para apresentar soluções abrangentes e de ponta a ponta. Elas precisam combinar as contribuições de especialistas com profundo conhecimento em vários domínios. (Para saber mais sobre isso, consulte "Getting Your Stars to Collaborate", HBR, janeiro-fevereiro de 2017). Em segundo lugar, com mercados lotados e barreiras geográficas e setoriais reduzidas, as organizações agora enfrentam maior pressão para manter os custos baixos e ampliar os recursos. Um gerente de cliente de uma empresa de serviços profissionais observou: "Para sermos realmente bons administradores do dinheiro do cliente, não queremos pagar por cinco semanas do tempo de um especialista quando o que realmente precisamos é de um esforço intenso dessa pessoa na quinta semana." É por isso que o "tempo de banco" entre projetos e até mesmo os períodos lentos durante os projetos têm se tornado cada vez mais raros. No momento em que as pessoas são subutilizadas, suas organizações as colocam para trabalhar em outras coisas. Em nossa pesquisa, descobrimos que até mesmo os gerentes de nível sênior estavam alternando entre sete ou mais projetos em um único dia - e até 25 em uma determinada semana. Além disso, a tecnologia facilita o rastreamento do tempo de inatividade - mesmo que seja de apenas alguns minutos - e atribui trabalho aos funcionários ou os envolve em projetos durante qualquer período de inatividade. Terceiro, os modelos organizacionais estão se afastando da equipe hierárquica e centralizada para dar aos funcionários mais opções em seus projetos e melhorar o desenvolvimento, o envolvimento e a retenção de talentos. De fato, na economia gig, os indivíduos têm mais controle do que nunca sobre o trabalho que fazem (pense nos programadores de software de código aberto). Isso tornou a liderança de equipes uma habilidade ainda mais essencial. (Para saber mais sobre isso, consulte "The Secrets of Great Teamwork", HBR, junho de 2016.) Ao mesmo tempo, isso levou a polivalência - e os riscos associados - a um nível totalmente novo. Cada vez mais pessoas têm contratos de trabalho à vontade e trabalham não apenas em vários projetos, mas também para várias organizações. Em muitos casos, as empresas estão compartilhando o tempo e a inteligência dos membros da equipe com rivais do mercado. Embora a maioria dos gerentes reconheça a prevalência cada vez maior do multiteaming, poucos têm uma compreensão completa de como ele afeta suas organizações, suas equipes e seus funcionários. Por exemplo, os principais líderes de uma empresa de serviços profissionais ficaram surpresos ao saber quem em sua organização era mais pressionado pelo multiteaming. Os associados do primeiro ano trabalhavam em até seis projetos em uma semana, o que, à primeira vista, parecia muito. Mas esse número aumentou acentuadamente com o tempo de serviço - os funcionários trabalhavam em até 15 projetos por semana quando atingiam a marca de seis anos. As pessoas mais experientes eram membros de menos equipes simultâneas, mas quanto mais experientes ficavam, maior era a probabilidade de liderarem muitos projetos ao mesmo tempo. As entrevistas revelaram que trabalhar em várias equipes era estressante - uma pessoa comparou o trabalho a ser "esbofeteado" por diferentes líderes de projeto - apesar dos benefícios, como trazer as lições de um projeto para os outros. É o clássico "problema do homem cego e do elefante". Os gerentes veem alguns dos benefícios e algumas das desvantagens em primeira mão, mas raramente todos ao mesmo tempo, porque essas coisas acontecem por meio de mecanismos diferentes e em níveis diferentes. Imagine, por exemplo, um gerente de vendas que deseja oferecer melhores soluções para os clientes incorporando insights das experiências dos membros de sua equipe em outros projetos. Isso não acontecerá se a divisão do tempo de cada indivíduo em cinco projetos significar que sua equipe não tem a largura de banda necessária para sentar e compartilhar essas grandes ideias em primeiro lugar. Ou considere um gerente de projeto que está pensando em adicionar um terceiro engenheiro à sua equipe - apenas 10% de um equivalente em tempo integral - para reduzir a carga de seus dois engenheiros líderes sobrecarregados. Ele talvez não reconheça que esse tipo de corte e divisão é a razão pela qual seus dois primeiros engenheiros estão em risco de esgotamento - eles estão sendo puxados para muitos projetos concorrentes. Exemplos como esses são abundantes. Na maioria das vezes, os benefícios do multiteaming envolvem eficiência e fluxo de conhecimento, enquanto os custos são em grande parte intra ou interpessoais e psicológicos. Pode ser por isso que os custos são monitorados e gerenciados com menos atenção, se é que são gerenciados - e por que eles frequentemente prejudicam os benefícios sem que os líderes percebam. Gerenciando os desafios Por meio de nossa pesquisa e consultoria, identificamos várias maneiras pelas quais os líderes de equipes e organizações podem reduzir os custos do multiteaming e aproveitar melhor seus benefícios. Vamos descrevê-las a seguir. Prioridades para os líderes de equipe. Coordenar os esforços dos membros (tanto dentro quanto entre as equipes) e promover o engajamento e a adaptabilidade são os principais desafios para os líderes de equipe. Concentrar-se nesses objetivos desde o início, antes mesmo de a equipe se reunir pela primeira vez, ajudará o senhor a estabelecer relacionamentos mais fortes, reduzir os custos de coordenação, aliviar o atrito das transições, evitar conflitos políticos e identificar riscos para que possa mitigá-los melhor. Veja como fazer isso: Inicie bem a equipe para estabelecer confiança e familiaridade. Quando se dedicam totalmente a uma equipe, as pessoas aprendem sobre a vida externa de seus colegas de equipe - família, hobbies, eventos da vida e coisas do gênero. Isso permite que elas se coordenem melhor (elas sabem, por exemplo, que um colega de equipe fica off-line durante o horário de dormir das crianças ou que outro costuma ir à academia durante o almoço). Mais importante ainda, cria laços fortes e confiança interpessoal, que os membros da equipe precisam para buscar e oferecer feedback construtivo, apresentar uns aos outros conexões de rede valiosas e contar com o conhecimento técnico dos outros. Por outro lado, quando se trabalha com várias equipes, as pessoas tendem a se concentrar na eficiência e são menos propensas a compartilhar informações pessoais. Se o senhor não criar interações pessoais para elas, é provável que fiquem com uma imagem anêmica de seus colegas de equipe, o que pode gerar suspeitas sobre o motivo pelo qual os outros não respondem prontamente, o quanto estão comprometidos com os resultados da equipe e assim por diante. Portanto, certifique-se de que os membros da equipe passem algum tempo no início conhecendo seus colegas. Isso também ajudará os colaboradores distantes a dar uns aos outros o benefício da dúvida mais tarde. Um designer de Boston nos contou sobre seu colega britânico: "Eu costumava pensar que Sylvia era fria e elitista, porque ela nunca participava de nossas sessões de brainstorming. Em vez disso, ela enviava mensagens depois, às vezes apenas para o diretor do projeto. Depois, passamos alguns dias trabalhando juntos pessoalmente enquanto eu estava em Londres e percebi que ela é uma pessoa introvertida que só precisa de tempo para processar as ideias antes de responder. Além disso, como ela nunca tinha nos conhecido, era muito difícil para ela saber quem tinha dito o quê nas ligações; ela reconhecia apenas o sotaque único do líder." Depois que o designer compartilhou esse "aha" com o líder da equipe, o grupo mudou para as chamadas de vídeo para que todos pudessem ver o "rosto pensante" de Sylvia e ela pudesse se sentir confiante de que estava respondendo às pessoas certas ao fazer comentários. O lançamento formal da equipe - pessoalmente, se possível - ajuda muito, especialmente se os membros se abrirem sobre suas próprias metas de desenvolvimento. Na McKinsey, cada membro da equipe, inclusive o líder, explica como espera usar aquele projeto para desenvolver ou aprimorar uma habilidade crítica. Esse nível de abertura não apenas incentiva as pessoas a demonstrarem alguma vulnerabilidade (que é praticamente a definição de confiança), mas também dá aos membros ideias concretas sobre como podem ajudar uns aos outros. O lançamento pode parecer uma etapa desnecessária se as pessoas se conhecerem e todos estiverem prontos para mergulhar de cabeça, mas pesquisas mostram que o lançamento da equipe pode melhorar o desempenho em até 30%, em parte porque aumenta a responsabilidade entre os colegas. Ao esclarecer as funções e os objetivos desde o início e estabelecer normas de grupo, o senhor permite que as pessoas saibam o que esperar de seus colegas. Isso é necessário em qualquer equipe, é claro, mas é especialmente importante em organizações em que as pessoas pertencem a várias equipes ao mesmo tempo e precisam absorver muitos conjuntos de funções, objetivos e normas para fazer um bom trabalho em todos os setores. Nas equipes em que as pessoas entram ou saem com frequência, o senhor precisará "reintegrar" periodicamente os novos membros e avaliar se os processos e as expectativas acordados ainda fazem sentido. Uma boa regra geral é fazer isso sempre que 15% da equipe tiver mudado. Mapeie as habilidades de todos. Descubra o portfólio completo de recursos que cada pessoa traz para o projeto - tanto as habilidades técnicas quanto os tipos mais amplos de conhecimento, como familiaridade com o processo de tomada de decisão do cliente, habilidade para negociação ou insights sobre um mercado-alvo importante. Certifique-se de que todos saibam como cada colega de equipe contribui. Isso aumenta as chances de os membros aprenderem uns com os outros. O orgulho que as pessoas sentem ao compartilhar seu conhecimento e a coesão promovida pela orientação entre pares são, muitas vezes, tão valiosos quanto o próprio conhecimento compartilhado. Assim como no lançamento, é tentador pular o mapeamento se muitos membros já trabalharam juntos antes. No entanto, descobrimos que mesmo as equipes que já estão familiarizadas com o trabalho provavelmente têm suposições desatualizadas sobre as contribuições potenciais dos indivíduos e, muitas vezes, discordam sobre a experiência dos colegas de equipe. Como resultado, eles podem discutir sobre as funções que os membros devem desempenhar ou se irritar com as atribuições, achando que são injustas ou que não se encaixam bem. As pessoas também podem perder tempo buscando recursos externos quando um colega de equipe já possui o conhecimento necessário, o que desmotiva aqueles cujas habilidades foram ignoradas. Sherif, um especialista em impostos, teve esses problemas quando se juntou a quatro colegas para apresentar um novo cliente. Todos nós já havíamos trabalhado juntos em projetos anteriores ao longo dos anos - o suficiente, presumimos, para conhecer os "pontos fortes" uns dos outros", ele nos disse. "No entanto, com o passar do tempo, fiquei cada vez mais frustrado com o fato de dois dos meus parceiros continuarem adicionando partes de conselhos regulamentares ao documento de apresentação - era por isso que eu estava na equipe! Eu estava lidando com quase exatamente a mesma questão para um cliente atual. Eu me senti prejudicado e, quanto mais eles tentavam me deixar de lado, mais irritado eu ficava." Alguns dias antes da reunião com o cliente, o grupo conversou e descobriu que Sherif estava aprimorando seus conhecimentos especializados em projetos dos quais os outros não tinham participado. Eles simplesmente não sabiam o que ele tinha a oferecer. "Todos nós estávamos correndo em tantas direções ao mesmo tempo que nosso conhecimento individual estava mudando rapidamente", diz ele. "Não é de se admirar que tivéssemos atrito." O mapeamento de habilidades poderia ter evitado isso. A TI também agiliza a comunicação (não há necessidade de "responder a todos" se o senhor souber quem é realmente responsável por um problema). Além disso, o TI capacita os membros a se responsabilizarem mutuamente pela entrega pontual e de alta qualidade, o que é complicado quando as pessoas estão sempre indo e vindo. Criar a expectativa de responsabilidade entre os colegas alivia o senhor, como líder da equipe, de parte dessa supervisão diária, liberando-o para examinar o ambiente em busca de possíveis choques de outras equipes, por exemplo, ou para lidar com algumas das inevitáveis negociações sobre recursos compartilhados. Gerencie o tempo entre as equipes. Ao formar uma equipe, fale explicitamente sobre as prioridades concorrentes de todos desde o início. Ao identificar preventivamente os períodos de crise em todos os projetos, o senhor pode reformular os prazos ou planejar dedicar mais tempo prático em determinados momentos. Tornar o assunto "discutível" para que as pessoas não se sintam culpadas pelos conflitos permite que a equipe lide de forma aberta e produtiva com essas questões quando elas surgirem mais tarde. Estabelecer o ritmo certo das reuniões facilitará o gerenciamento do tempo entre as equipes e a abordagem de prioridades concorrentes. No início, o senhor deve agendar várias reuniões com toda a equipe em momentos críticos. (As pesquisas mostram, por exemplo, que a metade de qualquer projeto é um momento vital para um check-in, pois é quando as pessoas mudam para uma velocidade mais alta, cientes de que seu tempo é limitado). Torne a presença realmente obrigatória e garanta-a dando a cada membro da equipe uma parte das reuniões para ser executada, mesmo que seja por apenas 10 minutos. Verifique com antecedência se todos os membros já acertaram as datas das reuniões com suas outras equipes. O ideal é que a cultura organizacional apoie as reuniões formais de check-in como uma alta prioridade. Caso contrário, talvez o senhor precise coordenar com outros líderes de equipe antes de montar um cronograma. Quando planejar outras reuniões de equipe, convide exatamente quem é necessário e mais ninguém, para minimizar os conflitos de agendamento com outras equipes. Na maioria das vezes, o senhor não precisará de todos. Reúna-se em subequipes sempre que possível. Não se esqueça de aproveitar a tecnologia: Em vez de usar o precioso tempo de reunião ao vivo para atualizações, envie um e-mail de três linhas ou mantenha um painel on-line atualizado para que as pessoas possam acompanhar o progresso conforme necessário. Embora a tecnologia não substitua a interação face a face, ela pode ajudar os senhores quando uma reunião completa for muito cara. E seja criativo: É mais provável que os membros mais jovens da equipe assistam a uma atualização em vídeo de 30 segundos do que leiam um memorando de duas páginas. Check-ins breves e espontâneos com os membros da equipe pelo Skype ou pelo FaceTime podem mantê-lo atualizado sobre os prazos de entrega concorrentes; essa interação visual aumenta a probabilidade de o senhor também captar pistas sobre os níveis de estresse e motivação deles. Crie um ambiente de aprendizado. O aprendizado faz com que o trabalho pareça mais significativo e, supostamente, é um dos principais benefícios do multitempo, mas muitas vezes ele é excluído pelas pressões de tempo. Há também outros obstáculos: Mesmo que o senhor tenha trabalhado para criar confiança e conexões pessoais, é mais difícil para os membros de várias equipes dar feedback eficaz do que para os membros dedicados da equipe, porque as pessoas cujo tempo é dividido entre vários projetos têm menos probabilidade de observar regularmente as ações de seus colegas de equipe ou de estar presentes em um momento que "pareça certo" para oferecer críticas. Os membros que veem apenas uma pequena parte de um projeto podem não ter o contexto necessário para entender completamente que tipo de feedback é apropriado. Eles também tendem a se concentrar em tarefas de curto prazo e a se comunicar uns com os outros somente quando necessário. Carrie, por exemplo, foi promovida para dirigir o escritório de desenvolvimento de um grande hospital metropolitano, e sua nova equipe de 20 pessoas estava dividindo seu tempo entre dezenas de projetos por semana. Depois de seis meses, ela percebeu: "Estávamos todos vivendo em um deserto de feedback. Eu literalmente não tinha recebido um único comentário em meio ano sobre como eu poderia fazer meu trabalho melhor, apesar de exemplos claros de projetos que não corresponderam às expectativas". Para mudar o tom, a senhora modelou a busca de opiniões e a resposta a elas de forma construtiva. "Fazendo isso todos os dias, comecei a criar um ambiente em que as pessoas compartilhavam suas preocupações para obter ajuda assim que precisassem", diz ela. "Com o tempo, me senti segura o suficiente para implementar processos mais formais para revisar projetos e permitir que todos aprendessem com os erros sem medo de retribuição ou culpa." O senhor também pode designar membros da equipe de diferentes funções ou escritórios para liderar partes do projeto, de modo que eles se beneficiem de um maior contato cruzado; uma atribuição formal torna mais provável que eles dediquem tempo para aprender uns com os outros. Da mesma forma, junte um membro da equipe altamente experiente com alguém mais jovem e ajude-os a entender o que ambos podem ganhar com a troca - não é apenas um aprendizado unidirecional que flui para a pessoa mais jovem. Estimule a curiosidade fazendo perguntas do tipo "E se...?" quando for provável que o histórico de diferentes membros forneça novas percepções. Se o senhor receber uma pergunta que sabe que outro membro poderia responder de forma mais completa, dada a sua experiência, redirecione a pessoa que fez a pergunta e prompt o especialista para fazer um pouco de tutoria. Aumente a motivação. Em equipes tradicionais e fixas, um forte senso de coesão e identidade de grupo motiva os membros. No entanto, os líderes em ambientes com vários jogos precisam alavancar mais uma relação de troca. A capacidade de se entusiasmar com um projeto diminui naturalmente quando os membros passam pouco tempo nele. Seu contador interno pergunta: "Se eu receberei apenas 10% do crédito, quanto tempo e esforço devo dedicar a isso?" Descubra o que seus dez por cento realmente valorizam e estruture o trabalho em termos dessas recompensas. Por exemplo, se o senhor tem uma geração do milênio que está ansiosa para desenvolver habilidades transferíveis, pode, ocasionalmente, reservar um tempo durante as reuniões para que os membros da equipe compartilhem e aprendam algo novo, ou realizar um workshop no final do projeto em que os membros façam um treinamento cruzado. Metas do Multiteaming (e os desafios que podem prejudicá-las) Metas para as equipes Desafios ECONOMIADE CUSTOS, pois os membros da equipe cuja experiência não é necessária no momento podem cobrar seu tempo ocioso em outros projetos MELHORAMENTOS DE PROCESSO como resultado da importação de práticas recomendadas e insights por meio de membros compartilhados Relacionamentos e coerência enfraquecidos nas equipes e nos projetos Estresse e esgotamento, principalmente quando os membros acabam recebendo tarefas que excedem 100% do tempo comprometido Custos de coordenação entre equipes para que os cronogramas dos projetos com membros compartilhados não colidam Transições difíceis à medida que os membros alternam entre tarefas em que suas contribuições são definidas em relação às habilidades de outros membros, ajustam-se a diferentes funções (chefe em uma equipe, mas subordinado em outra) e aprendem novos contextos de equipe com rotinas, símbolos, piadas, expectativas, tolerância à ambiguidade e assim por diante desconhecidos Aprendizagem reduzida, porque os membros não têm tempo para compartilhar conhecimentos e ideias Redução da motivação, pois os membros têm uma pequena porcentagem do seu tempo dedicada a um determinado projeto Metas para as organizações Desafios A CAPACIDADE DE RESOLVER PROBLEMAS COMPLEXOS com membros que têm conhecimento profundo e especializado UTILIZAÇÃO MELHORADA DE RECURSOS em todos os projetos (ninguém se dedica a um projeto que precisa de apenas 5% do seu tempo) AUMENTO DA TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO e do aprendizado por meio da associação compartilhada Políticas e tensões sobre recursos humanos compartilhados Custos de coordenação para alinhar os cronogramas dos projetos, mesmo quando eles não estão ligados por conteúdo ou fluxo de trabalho Diminuição da identificação com a organização se as pessoas se sentirem comoditizadas Aumento do risco, pois choques que afetam uma equipe podem tirar membros compartilhados de outros projetos © HBR.org Lembre-se, também, de que o senso de justiça impulsiona muitos comportamentos. Se as pessoas sentirem que estão se esforçando enquanto outras não estão se esforçando, elas rapidamente ficarão desmotivadas. Quando os membros da equipe são puxados em várias direções, muitas vezes é difícil para cada um reconhecer e apreciar o quanto os outros estão trabalhando duro. Como líder, continue reconhecendo publicamente as contribuições dos vários membros para que elas se tornem visíveis para toda a equipe, gerando uma maior conscientização dos esforços coletivos. Assim como Christine, a líder frustrada da equipe de software da Analytix, o senhor pode estar sentindo a pressão de compartilhar talentos valiosos com outras equipes. Antes de chegar ao ponto de ruptura, siga estas etapas para esclarecer e gerenciar sua interdependência com outras equipes. Elas o ajudarão a evitar conflitos quando for possível, a neutralizá-los quando não for possível e a dar o exemplo de uma melhor colaboração com outros líderes de equipe - colegas que enfrentam os mesmos desafios que o senhor. Prioridades para líderes organizacionais. Se o senhor lidera uma organização em que prevalece o multiteaming, precisará ficar de olho em como e quantos membros são compartilhados entre as equipes. Descobrimos que o senhor pode reduzir o risco organizacional e impulsionar a inovação seguindo estas etapas: Mapeie e analise a interdependência do capital humano. Os padrões de sobreposição de equipes variam de altamente concentrados (uma grande proporção de membros é compartilhada por apenas algumas equipes) a altamente dispersos (o compartilhamento é espalhado por muitas equipes). Cada padrão tem suas próprias implicações para o gerenciamento de riscos. Quando um problema inesperado abala uma equipe, o grito "All hands on deck" (Todos a postos) retira os membros compartilhados de suas outras equipes - com efeitos desproporcionalmente grandes nas equipes que têm uma sobreposição concentrada de membros. Quando a sobreposição é mais dispersa, o choque será sentido por mais equipes, mas em menor grau por cada uma delas. Também há implicações para a transferência de conhecimento. As práticas recomendadas passam de um projeto para o outro à medida que os membros da equipe compartilham o que está funcionando - e o que não está - em seus outros projetos. A sobreposição altamente concentrada facilita a disseminação de ideias de uma equipe para outra; a sobreposição altamente dispersa facilita a disseminação para mais equipes. Mantenha um mapa preciso dos vínculos entre as equipes de sua organização por meio de atualizações periódicas dos gerentes e dos membros da equipe. A frequência desses check-ins dependerá dos ciclos de vida de suas equipes. O senhor precisará deles com mais frequência se as equipes e as atribuições mudarem semana a semana, e com menos frequência se tiver projetos de um ano com membros estáveis. Essa visão panorâmica o ajudará a ver quais equipes não conseguem captar as novas tendências porque estão muito isoladas, por exemplo, e quais estão tão fortemente interconectadas que não estão mitigando os riscos de sua associação compartilhada. A pergunta que recebemos com mais frequência sobre o mapeamento da interdependência é "Qual é a quantidade certa?". Infelizmente, não existe uma resposta mágica, seja para a sobreposição entre equipes ou para o número de equipes por indivíduo. Ambas as metas dependem muito do contexto. Quando as equipes são muito semelhantes em suas tarefas e cultura, a transição entre elas é relativamente fácil, portanto, é possível ter uma grande quantidade de sobreposição e os membros podem participar de mais equipes. No entanto, a transição entre equipes com tarefas ou culturas muito diferentes deve ser reduzida ao mínimo - é uma mudança maior e mais cara. Curiosamente, o inverso é verdadeiro quando as cargas de trabalho diferem entre as equipes, porque os membros não são muito requisitados por todas as equipes ao mesmo tempo (eles não são tão suscetíveis ao esgotamento como, por exemplo, os consultores fiscais em abril). Depois de fazer toda essa análise, é hora de abordar as deficiências que o senhor descobriu, o que nos leva às próximas duas etapas. Promover fluxos de conhecimento. Preste muita atenção às equipes que compartilham poucos ou nenhum membro com outras equipes, seja por projeto ou por acidente. Essas "ilhas" precisarão de ajuda para se manterem informadas sobre o que está funcionando em outras partes da organização, compartilhar seus conhecimentos e ideias e decidir quem seria o melhor recurso a ser aplicado em uma determinada tarefa. Sua meta aqui é estabelecer a transferência de conhecimento como uma norma cultural, o que envolve fazer com que os funcionários reconheçam que todos ganham quando dedicam tempo para compartilhar percepções entre projetos. Como em qualquer mudança cultural, é importante liderar pelo exemplo e recompensar aqueles que seguem o exemplo. Isso é simples de dizer, mas não tão simples de fazer. Para facilitar, destaque os benefícios do compartilhamento e forneça processos e tecnologia para facilitá-lo, como almoços em grupo e fóruns on-line. Uma empresa de tecnologia com a qual trabalhamos fez questão de comemorar os avanços do projeto que foram atribuídos às práticas recomendadas transferidas. As equipes de P&D de uma empresa de manufatura compartilhavam mensalmente depoimentos de pessoas que obtiveram novos insights por meio de trabalho em equipe. Em ambos os casos, o objetivo era deixar claros os benefícios da transferência de conhecimento e combater a pressão sempre presente para que as pessoas mantivessem a cabeça baixa e se concentrassem em tarefas imediatas. Proteção contra choques. Como o senhor pode evitar que os choques em uma equipe sejam transmitidos a outras? Muitas vezes, não é possível, mas saber como as equipes estão conectadas por meio da associação compartilhada permite que o senhor preveja onde alguns choques podem ser transferidos e crie pequenas quantidades de folga no sistema para absorvê-los. Isso não significa que as pessoas fiquem sentadas, girando os polegares, por precaução. Em vez disso, o senhor está permitindo que elas mudem sua atenção quando necessário. Uma empresa de engenharia com a qual trabalhamos identificou vários "bombeiros" qualificados e os designou para projetos de longo prazo que não seriam prejudicados se tivessem que resolver problemas urgentes em outro lugar. Isso teve o benefício adicional de proporcionar a esses indivíduos desafios empolgantes que eram uma mudança de ritmo bem-vinda em relação ao seu trabalho diário. É preciso ter um olhar crítico e um conjunto claro de prioridades estratégicas para determinar quais projetos podem ser gerados disruptivos e quais não podem. Às vezes, faz sentido dar a certos projetos o status de "protegidos", isentando os membros dessas equipes de atender aos chamados de combate a incêndios de outros. Em geral, a ideia é responder aos problemas imediatos sem sacrificar as necessidades contínuas das equipes. É claro que, mesmo que o senhor tenha incluído a folga no design da equipe, pode ser que, ocasionalmente, tenha que entrar com recursos extras para salvar projetos críticos que foram atingidos. Mas suas outras equipes sentirão menos dor quando o senhor fizer isso. Nada disso é fácil. Talvez o senhor precise trabalhar com o RH ou a TI para estabelecer processos ou sistemas que lhe permitam rastrear o multiteaming com mais precisão em toda a organização. Talvez o senhor precise até mesmo criar uma nova função para definir e coordenar esses esforços de forma eficaz. E as pessoas podem resistir à maior supervisão - pode parecer microgerenciamento para os líderes e membros da equipe que estão acostumados a ter rédeas mais livres, especialmente em culturas empreendedoras. Ainda assim, no final das contas, esses investimentos valem a pena; na verdade, é mais caro permitir que os trade-offs da multiteaming não sejam controlados. Se o senhor for aberto sobre os problemas que está tentando resolver com toda essa transparência, é menos provável que as pessoas se sintam vigiadas ou limitadas por ela e mais provável que vejam o lado positivo. CONCLUSÃO Atualmente, quase todo trabalhador do conhecimento é membro de várias equipes simultâneas. Juntos, os líderes organizacionais e de equipe podem tirar o máximo proveito dessa tendência criando um ambiente em que os membros de várias equipes prosperem. Parte disso envolve o gerenciamento de riscos de interdependência, a articulação e a navegação das prioridades concorrentes dos grupos e a remoção de obstáculos à coordenação estratégica entre os grupos. E parte disso envolve a criação de conexões mais fortes e maior confiança entre pessoas que passam apenas uma pequena fração de seu tempo juntas. Em geral, trata-se de um investimento significativo de tempo e esforço. Mas as organizações pagam um preço muito mais alto quando negligenciam os custos do multiteaming em busca de seus benefícios.

A organização excessivamente comprometida

Resumo.

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