Ágil a escala

En resumen La ambición Pasar de un puñado de equipos de innovación ágil en una función como el desarrollo de software a decenas, incluso centenares, en toda la empresa, para convertir la agilidad en la forma dominante de operar. Los retos Averiguar por dónde empezar y lo rápido y lejos que hay que ir, decidir qué funciones pueden y deben convertirse en equipos ágiles y cuáles no, y evitar que las burocracias lentas obstaculicen a las que sí se conviertan. La solución Los propios líderes deben utilizar métodos ágiles y crear una taxonomía de oportunidades para establecer prioridades y dividir el viaje en pequeños pasos. Los flujos de trabajo deben modularse y luego integrarse a la perfección. Las funciones no reorganizadas en equipos ágiles deberían aprender a operar con valores ágiles. El proceso presupuestario anual debería complementarse con un enfoque de la financiación similar al de la CV. A estas alturas, la mayoría de los líderes empresariales están familiarizados con los equipos ágiles de innovación. Estos grupos pequeños y emprendedores están diseñados para mantenerse cerca de los clientes y adaptarse rápidamente a las condiciones cambiantes. Cuando se aplican correctamente, casi siempre dan como resultado una mayor productividad y moral del equipo, un tiempo de comercialización más rápido, una mejor calidad y un menor riesgo que los enfoques tradicionales. Naturalmente, los líderes que han experimentado o han oído hablar de los equipos ágiles se plantean algunas preguntas obligadas. ¿Qué pasaría si una empresa pusiera en marcha docenas, cientos o incluso miles de equipos ágiles en toda la organización? ¿Podrían segmentos enteros de la empresa aprender a funcionar de esta manera? ¿Aumentar la agilidad mejoraría el rendimiento de la empresa tanto como los métodos ágiles mejoran el rendimiento individual de los equipos? En los tumultuosos mercados actuales, en los que las empresas establecidas luchan furiosamente contra los asaltos de las start-ups y otros competidores insurgentes, la perspectiva de una organización ágil y adaptable resulta muy atractiva. Pero por muy tentadora que sea esa visión, convertirla en realidad puede ser todo un reto. A menudo, las empresas luchan por saber qué funciones deben reorganizarse en equipos ágiles multidisciplinares y cuáles no. Y no es raro lanzar cientos de nuevos equipos ágiles sólo para verlos atascados por burocracias lentas. Hemos estudiado la ampliación de la agilidad en cientos de empresas, incluidas pequeñas firmas que dirigen toda la empresa con métodos ágiles; empresas más grandes que, como Spotify y Netflix, nacieron ágiles y lo han sido más a medida que han crecido; y empresas que, como Amazon y USAA (la compañía de servicios financieros para la comunidad militar), están haciendo la transición de las jerarquías tradicionales a empresas más ágiles. Junto con las muchas historias de éxito hay algunas decepciones. Por ejemplo, los intentos de una destacada empresa industrial en los últimos cinco años de innovar como una lean start-up no han generado aún los resultados financieros que buscaban los inversores activistas y la junta directiva, y varios altos ejecutivos han dimitido recientemente. Nuestros estudios demuestran que las empresas pueden aumentar su agilidad de forma eficaz y que hacerlo genera beneficios sustanciales. Pero los líderes deben ser realistas. No es necesario organizar todas las funciones en equipos ágiles; de hecho, los métodos ágiles no se adaptan bien a algunas actividades. Sin embargo, una vez que empiece a lanzar docenas o cientos de equipos ágiles, no puede dejar tranquilas a las otras partes de la empresa. Si sus nuevas unidades ágiles se ven constantemente frustradas por procedimientos burocráticos o por la falta de colaboración entre los equipos de operaciones e innovación, saltarán chispas por la fricción organizativa, lo que provocará colapsos y malos resultados. Los cambios son necesarios para garantizar que las funciones que no operan como equipos ágiles apoyen a las que sí lo hacen. Liderar la agilidad siendo ágil Para quien no esté familiarizado con la agilidad, he aquí un breve repaso. Los equipos ágiles son los más adecuados para la innovación, es decir, la aplicación rentable de la creatividad para mejorar productos y servicios, procesos o modelos empresariales. Son pequeños y multidisciplinares. Enfrentados a un problema grande y complejo, lo dividen en módulos, desarrollan soluciones para cada componente mediante la creación rápida de prototipos y circuitos estrechos de retroalimentación, e integran las soluciones en un todo coherente. Dan más valor a la adaptación al cambio que a ceñirse a un plan, y se hacen responsables de los resultados (como el crecimiento, la rentabilidad y la fidelidad de los clientes), no de los productos (como las líneas de código o el número de nuevos productos). Las condiciones están maduras para los equipos ágiles en cualquier situación en la que los problemas sean complejos, las soluciones no estén claras al principio, los requisitos del proyecto puedan cambiar, sea factible una estrecha colaboración con los usuarios finales y los equipos creativos superen a los grupos de mando y control. Las operaciones rutinarias como el mantenimiento de la planta, las compras y la contabilidad son terreno menos fértil. Los métodos ágiles prendieron primero en los departamentos de IT y ahora se utilizan ampliamente en el desarrollo de software. Con el tiempo se han extendido a funciones como el desarrollo de productos, el marketing e incluso los RR.HH. (Véase "Embracing Agile", HBR, mayo de 2016, y "HR Goes Agile", HBR, marzo-abril de 2018). Los equipos ágiles funcionan de forma diferente a las burocracias de cadena de mando. Se autogobiernan en gran medida: Los altos dirigentes dicen a los miembros del equipo dónde deben innovar, pero no cómo. Y los equipos trabajan en estrecha colaboración con los clientes, tanto externos como internos. Idealmente, esto pone la responsabilidad de la innovación en manos de quienes están más cerca de los clientes. Reduce las capas de control y aprobación, lo que acelera el trabajo y aumenta la motivación de los equipos. También libera a los altos dirigentes para que hagan lo que sólo ellos pueden hacer: crear y comunicar visiones a largo plazo, establecer y secuenciar las prioridades estratégicas y crear las capacidades organizativas para alcanzar esos objetivos. Cuando los líderes no han comprendido y adoptado por sí mismos los enfoques ágiles, pueden intentar aplicarlos de la misma forma que han atacado otras iniciativas de cambio: mediante planes y directivas de arriba abajo. La trayectoria es mejor cuando se comportan como un equipo ágil. Eso significa considerar a las distintas partes de la organización como sus clientes: personas y grupos cuyas necesidades difieren, probablemente no se comprenden y evolucionarán a medida que se afiance la agilidad. El equipo ejecutivo establece las prioridades y secuencia las oportunidades para mejorar las experiencias de esos clientes y aumentar su éxito. Los líderes se lanzan a resolver los problemas y a eliminar las limitaciones en lugar de delegar ese trabajo en los subordinados. El equipo de liderazgo ágil, como cualquier otro equipo ágil, tiene un "propietario de la iniciativa" que es responsable de los resultados generales y un facilitador que entrena a los miembros del equipo y ayuda a mantener a todos activamente comprometidos. Este artículo también aparece en Agile: Las ideas que necesita de Harvard Business Review Bosch, un proveedor líder mundial de tecnología y servicios con más de 400.000 empleados y operaciones en más de 60 países, adoptó este enfoque. Cuando los líderes empezaron a ver que la gestión tradicional descendente ya no era eficaz en un mundo globalizado y en rápido movimiento, la empresa se convirtió en una de las primeras en adoptar métodos ágiles. Pero las distintas áreas de negocio requerían enfoques diferentes, y el primer intento de Bosch de implantar lo que llamó una "organización dual" -una en la que los nuevos negocios calientes se dirigían con equipos ágiles mientras que las funciones tradicionales quedaban fuera de la acción- comprometió el objetivo de una transformación holística. En 2015, los miembros del consejo de administración, liderados por el CEO Volkmar Denner, decidieron construir un enfoque más unificado de los equipos ágiles. La junta actuó como un comité directivo y nombró a Felix Hieronymi, un ingeniero de software convertido en experto en agilidad, para guiar el esfuerzo. Al principio, Hieronymi esperaba gestionar la tarea de la misma forma que Bosch gestionaba la mayoría de los proyectos: con un objetivo, una fecha de finalización prevista e informes de situación periódicos a la junta. Pero ese enfoque parecía incoherente con los principios ágiles, y las divisiones de la empresa se mostraban demasiado escépticas ante otro programa organizado de forma centralizada. Así que el equipo cambió de marcha. "El comité directivo se convirtió en un comité de trabajo", nos dijo Hieronymi. "Los debates se volvieron mucho más interactivos". El equipo recopiló y ordenó una lista de prioridades corporativas que se actualizaba periódicamente, y se centró en la eliminación constante de las barreras de toda la empresa a una mayor agilidad. Los miembros se desplegaron para entablar un diálogo con los líderes de las divisiones. "La estrategia pasó de ser un proyecto anual a un proceso continuo", afirma Hieronymi. "Los miembros del consejo de dirección se dividieron en pequeños equipos ágiles y probaron diversos enfoques -algunos con un 'propietario del producto' y un 'maestro ágil'- para abordar problemas difíciles o trabajar en temas fundamentales. Un grupo, por ejemplo, redactó los 10 nuevos principios de liderazgo publicados en 2016. Experimentaron personalmente la satisfacción de aumentar la velocidad y la eficacia. No se puede adquirir esta experiencia leyendo un libro". En la actualidad, Bosch trabaja con una mezcla de equipos ágiles y unidades estructuradas de forma tradicional. Pero informa de que casi todas las áreas han adoptado valores ágiles, colaboran de forma más eficaz y se adaptan con mayor rapidez a unos mercados cada vez más dinámicos. Poner en marcha la agilidad En Bosch y en otras empresas ágiles avanzadas, las visiones son ambiciosas. Sin embargo, en consonancia con los principios ágiles, el equipo directivo no planifica cada detalle de antemano. Los líderes reconocen que aún no saben cuántos equipos ágiles necesitarán, con qué rapidez deben añadirlos y cómo pueden abordar las limitaciones burocráticas sin sumir a la organización en el caos. Así que normalmente lanzan una oleada inicial de equipos ágiles, recopilan datos sobre el valor que crean esos equipos y las limitaciones a las que se enfrentan, y luego deciden si dar el siguiente paso, cuándo y cómo. Esto les permite sopesar el valor de aumentar la agilidad (en términos de resultados financieros, resultados para los clientes y rendimiento de los empleados) frente a sus costes (tanto en términos de inversiones financieras como de retos organizativos). Si los beneficios superan a los costes, los líderes siguen aumentando la agilidad: despliegan otra oleada de equipos, desbloquean las limitaciones en las partes menos ágiles de la organización y repiten el ciclo. Si no es así, pueden hacer una pausa, supervisar el entorno del mercado y explorar formas de aumentar el valor de los equipos ágiles ya existentes (por ejemplo, mejorando la priorización del trabajo o actualizando las capacidades de creación de prototipos) y disminuir los costes del cambio (dando publicidad a los éxitos ágiles o contratando a entusiastas ágiles experimentados). Para iniciarse en este ciclo de prueba y aprendizaje, los equipos de dirección suelen emplear dos herramientas esenciales: una taxonomía de equipos potenciales y un plan de secuenciación que refleje las prioridades clave de la empresa. Veamos primero cómo puede emplearse cada una de ellas y luego exploremos qué más se necesita para abordar iniciativas ágiles a gran escala y a largo plazo. Crear una taxonomía de equipos. Del mismo modo que los equipos ágiles recopilan una lista de tareas pendientes para realizar en el futuro, las empresas que amplían con éxito la agilidad suelen empezar por crear una taxonomía completa de oportunidades. Siguiendo el enfoque modular de agile, pueden dividir la taxonomía en tres componentes -equipos de experiencia del cliente, equipos de procesos empresariales y equipos de sistemas tecnológicos- y luego integrarlos. El primer componente identifica todas las experiencias que podrían afectar significativamente a las decisiones, los comportamientos y la satisfacción de los clientes externos e internos. Normalmente pueden dividirse en una docena de experiencias principales (por ejemplo, una de las experiencias principales de un cliente minorista es comprar y pagar un producto), que a su vez pueden dividirse en docenas de experiencias más específicas (el cliente puede tener que elegir un método de pago, utilizar un cupón, canjear puntos de fidelidad, completar el proceso de pago y obtener un recibo). El segundo componente examina las relaciones entre estas experiencias y los procesos empresariales clave (mejorar la caja para reducir el tiempo en las colas, por ejemplo), con el objetivo de reducir el solapamiento de responsabilidades y aumentar la colaboración entre los equipos de procesos y los equipos de experiencia del cliente. El tercero se centra en el desarrollo de sistemas tecnológicos (como mejores aplicaciones móviles de caja) para mejorar los procesos que apoyarán a los equipos de experiencia del cliente. La taxonomía de una empresa de 10.000 millones de dólares podría identificar entre 350 y 1.000 o más equipos potenciales. Esas cifras suenan desalentadoras, y los altos ejecutivos a menudo se resisten incluso a considerar tanto cambio ("¿Qué tal si probamos dos o tres de estas cosas y vemos cómo va?"). Pero el valor de una taxonomía es que fomenta la exploración de una visión transformadora a la vez que divide el viaje en pequeños pasos que pueden pausarse, girarse o detenerse en cualquier momento. También ayuda a los líderes a detectar las limitaciones. Una vez que haya identificado los equipos que podría lanzar y el tipo de personas que necesitaría para dotarlos de personal, por ejemplo, debe preguntarse: ¿Disponemos de esas personas? Si es así, ¿dónde están? Una taxonomía revela sus lagunas de talento y los tipos de personas que debe contratar o reciclar para cubrirlas. Los líderes también pueden ver cómo encaja cada equipo potencial en el objetivo de ofrecer mejores experiencias a los clientes. USAA tiene más de 500 equipos ágiles en funcionamiento y planea añadir 100 más en 2018. La taxonomía es totalmente visible para todos en toda la empresa. "Si no tienes una taxonomía realmente buena, se produce redundancia y duplicación", nos dijo el COO Carl Liebert. "Quiero entrar en un auditorio y preguntar: '¿A quién pertenece la experiencia de cambio de dirección del afiliado? Y quiero una respuesta clara y segura de un equipo que sea el dueño de esa experiencia, tanto si el afiliado nos llama por teléfono, como si entra en nuestra página web desde un portátil o utiliza nuestra aplicación móvil. Nada de señalar con el dedo. Nada de respuestas que empiezan con 'Es complicado'". La taxonomía de USAA vincula las actividades de los equipos ágiles a los responsables de las unidades de negocio y las líneas de producto. El objetivo es garantizar que los directivos responsables de partes específicas de la cuenta de resultados comprendan cómo influirán los equipos interfuncionales en sus resultados. La empresa cuenta con líderes sénior que actúan como directores generales en cada línea de negocio y son plenamente responsables de los resultados empresariales. Pero esos líderes dependen de equipos interinstitucionales centrados en el cliente para realizar gran parte del trabajo. La empresa también depende de la tecnología y los recursos digitales asignados a los propietarios de la experiencia; el objetivo aquí es garantizar que los líderes empresariales dispongan de los recursos de principio a fin para obtener los resultados a los que se han comprometido. La intención de la taxonomía es aclarar cómo implicar a las personas adecuadas en el trabajo adecuado sin crear confusión. Este tipo de vínculo es especialmente importante cuando las estructuras organizativas jerárquicas no se alinean con los comportamientos de los clientes. Por ejemplo, muchas empresas tienen estructuras y cuentas de resultados separadas para las operaciones en línea y fuera de línea, pero los clientes quieren experiencias omnicanal perfectamente integradas. Una taxonomía clara que ponga en marcha los equipos interorganizativos adecuados hace posible esa alineación. Secuencie la transición. Taxonomía en mano, el equipo de liderazgo establece las prioridades y secuencia las iniciativas. Los líderes deben tener en cuenta múltiples criterios, como la importancia estratégica, las limitaciones presupuestarias, la disponibilidad de personal, el rendimiento de la inversión, el coste de los retrasos, los niveles de riesgo y las interdependencias entre los equipos. Los más importantes -y los que con más frecuencia se pasan por alto- son los puntos de dolor que sienten los clientes y los empleados, por un lado, y las capacidades y limitaciones de la organización, por otro. Éstos determinan el equilibrio adecuado entre la rapidez con la que debe proceder el despliegue y el número de equipos que la organización puede manejar simultáneamente. Algunas empresas, enfrentadas a amenazas estratégicas urgentes y necesitadas de un cambio radical, han llevado a cabo despliegues "big-bang", de todo a la vez, en algunas unidades. Por ejemplo, en 2015 ING Países Bajos se anticipó a la creciente demanda de soluciones digitales por parte de los clientes y al aumento de las incursiones de nuevos competidores digitales ("fintechs"). El equipo directivo decidió actuar de forma agresiva. Disolvió las estructuras organizativas de sus funciones más innovadoras, incluido el desarrollo de IT, la gestión de productos, la gestión de canales y el marketing, es decir, suprimió el trabajo de todos. Luego creó pequeños "escuadrones" ágiles y exigió a casi 3.500 empleados que volvieran a solicitar 2.500 puestos rediseñados en esos escuadrones. Alrededor del 40% de las personas que ocuparon los puestos tuvieron que aprender nuevos trabajos, y todos tuvieron que cambiar profundamente su mentalidad. (Véase "One Bank's Agile Team Experiment", HBR, marzo-abril de 2018). Pero las grandes transiciones son difíciles. Requieren un compromiso total de liderazgo, una cultura receptiva, suficientes profesionales ágiles con talento y experiencia para dotar de personal a cientos de equipos sin agotar otras capacidades, y manuales de instrucciones muy prescriptivos para alinear el enfoque de todos. También requieren una gran tolerancia al riesgo, junto con planes de contingencia para hacer frente a averías inesperadas. ING sigue limando asperezas a medida que expande la agilidad por toda la organización. A las empresas que carecen de esos activos les conviene desplegar la agilidad en pasos secuenciados, en los que cada unidad adapte la aplicación de las oportunidades a sus capacidades. Al principio de su iniciativa ágil, el grupo de tecnología avanzada de 3M Health Information Systems puso en marcha entre ocho y diez equipos cada uno o dos meses; ahora, dos años después, hay más de 90 equipos en funcionamiento. El laboratorio corporativo de sistemas de investigación de 3M empezó más tarde, pero lanzó 20 equipos en tres meses. Sea cual sea el ritmo o el punto final, los resultados deberían empezar a verse rápidamente. Los resultados financieros pueden tardar un tiempo -Jeff Bezos cree que la mayoría de las iniciativas tardan entre cinco y siete años en dar dividendos para Amazon-, pero los cambios positivos en el comportamiento de los clientes y la resolución de problemas por parte de los equipos proporcionan los primeros indicios de que las iniciativas van por buen camino. "La adopción ágil ya ha permitido acelerar las entregas de productos y lanzar una aplicación beta seis meses antes de lo previsto inicialmente", afirma Tammy Sparrow, directora de programas de 3M Health Information Systems. Las transiciones a lo grande son difíciles. Puede ser mejor desplegar la agilidad por etapas. Los líderes de división pueden determinar la secuencia como lo haría cualquier equipo ágil. Empiece por las iniciativas que ofrezcan potencialmente el mayor valor y el mayor aprendizaje. SAP, la empresa de software empresarial, fue una de las primeras en extender agile, lanzando el proceso hace una década. Sus líderes expandieron primero el método ágil en sus unidades de desarrollo de software, un segmento muy Centrado en los clientes donde podían probar y perfeccionar el enfoque. Establecieron un pequeño grupo de consultoría para formar, entrenar e integrar la nueva forma de trabajar, y crearon un rastreador de resultados para que todo el mundo pudiera ver las ganancias de los equipos. "Mostrar ejemplos concretos de impresionantes ganancias de productividad gracias a la agilidad creó cada vez más tirón en la organización", dice Sebastian Wagner, que entonces era director de consultoría en ese grupo. En los dos años siguientes, la empresa extendió la metodología ágil a más del 80% de sus organizaciones de desarrollo, creando más de 2.000 equipos. El personal de ventas y marketing vio la necesidad de adaptarse para mantener el ritmo, así que esas áreas fueron las siguientes. Una vez que la parte delantera del negocio se movía a toda velocidad, era el momento de que la parte trasera diera el salto, así que SAP pasó a la agilidad a su grupo que trabajaba en los sistemas internos de IT. Demasiadas empresas cometen el error de optar por victorias fáciles. Ponen a los equipos en incubadoras externas. Intervienen para crear soluciones fáciles a los obstáculos sistémicos. Estos mimos aumentan las probabilidades de éxito de un equipo, pero no producen el entorno de aprendizaje ni los cambios organizativos necesarios para ampliar docenas o cientos de equipos. Los primeros equipos ágiles de una empresa llevan la carga del destino. Probarlos, al igual que probar cualquier prototipo, debe reflejar condiciones diversas y realistas. Como SAP, las empresas con más éxito se centran en las experiencias vitales de los clientes que provocan las mayores frustraciones entre los silos funcionales. Aun así, ningún equipo ágil debería lanzarse a menos que y hasta que esté listo para empezar. Preparado no significa planificado al detalle y con garantías de éxito. Significa que el equipo está centrado en una oportunidad de negocio importante con mucho en juego responsable de resultados específicos confiado para trabajar de forma autónoma, guiado por derechos de decisión claros, con los recursos adecuados y dotado de un pequeño grupo de expertos multidisciplinares apasionados por la oportunidad comprometidos con la aplicación de valores, principios y prácticas ágiles facultados para colaborar estrechamente con los clientes capaces de crear prototipos rápidos y circuitos de retroalimentación rápidos apoyados por altos ejecutivos que abordarán los impedimentos e impulsarán la adopción del trabajo del equipo Seguir esta lista de comprobación le ayudará a trazar su secuencia para lograr el mayor impacto tanto en los clientes como en la organización. Domine las iniciativas ágiles a gran escala. A muchos ejecutivos les cuesta imaginar que pequeños equipos ágiles puedan atacar proyectos a gran escala y a largo plazo. Pero en principio no hay límite al número de equipos ágiles que puede crear ni a lo grande que puede ser la iniciativa. Puede establecer "equipos de equipos" que trabajen en iniciativas relacionadas, un enfoque que es altamente escalable. El negocio aeronáutico de Saab, por ejemplo, cuenta con más de 100 equipos ágiles que trabajan en el software, el hardware y el fuselaje de su caza Gripen, un producto de 43 millones de dólares que es, sin duda, uno de los más complejos del mundo. Se coordina mediante reuniones diarias de los equipos. A las 7:30 cada equipo ágil de primera línea celebra una reunión de 15 minutos para señalar los impedimentos, algunos de los cuales no pueden resolverse dentro de ese equipo. A las 7:45, los impedimentos que requieren coordinación se elevan a un equipo de equipos, donde los líderes trabajan para resolver o elevar aún más los problemas. Este enfoque continúa, y a las 8:45 el equipo de acción ejecutiva tiene una lista de las cuestiones críticas que debe resolver para mantener el progreso en marcha. Aeronáutica también coordina sus equipos mediante un ritmo común de sprints de tres semanas, un plan maestro de proyecto que se trata como un documento vivo y la colocación de partes de la organización tradicionalmente dispares, por ejemplo, colocando a los pilotos de pruebas y simuladores con los equipos de desarrollo. Los resultados son espectaculares: IHS Jane's ha considerado al Gripen el avión militar más rentable del mundo. Crear agilidad en toda la empresa Ampliar el número de equipos ágiles es un paso importante para aumentar la agilidad de una empresa. Pero igual de importante es cómo interactúan esos equipos con el resto de la organización. Incluso las empresas ágiles más avanzadas -Amazon, Spotify, Google, Netflix, Bosch, Saab, SAP, Salesforce, Riot Games, Tesla y SpaceX, por nombrar algunas- operan con una mezcla de equipos ágiles y estructuras tradicionales. Para asegurarse de que las funciones burocráticas no obstaculizan el trabajo de los equipos ágiles o no logran adoptar y comercializar las innovaciones desarrolladas por esos equipos, esas empresas presionan constantemente para que se produzcan mayores cambios en al menos cuatro áreas. Valores y principios. Una empresa jerárquica tradicional suele dar cabida a un pequeño número de equipos ágiles diseminados por la organización. Los conflictos entre los equipos y los procedimientos convencionales pueden resolverse mediante intervenciones personales y soluciones provisionales. Sin embargo, cuando una empresa pone en marcha varios cientos de equipos ágiles, ese tipo de acomodo ad hoc ya no es posible. Los equipos ágiles presionarán en todos los frentes. Las partes tradicionalmente estructuradas de la organización defenderán ferozmente el statu quo. Al igual que con cualquier cambio, los escépticos pueden producir y producirán todo tipo de anticuerpos que ataquen lo ágil, desde negativas a operar con un calendario ágil ("Lo siento, no podemos llegar a ese módulo de software que necesita hasta dentro de seis meses") hasta la retención de fondos de grandes oportunidades que requieren soluciones desconocidas. Por lo tanto, un equipo directivo que espere aumentar la agilidad necesita inculcar valores y principios ágiles en toda la empresa, incluidas las partes que no se organizan en equipos ágiles. Esta es la razón por la que los líderes de Bosch desarrollaron nuevos principios de liderazgo y se extendieron por toda la empresa: Querían asegurarse de que todo el mundo entendía que las cosas serían diferentes y que la agilidad estaría en el centro de la cultura de la empresa. Arquitecturas operativas. La aplicación ágil a escala requiere modularizar y luego integrar a la perfección los flujos de trabajo. Por ejemplo, Amazon puede desplegar software miles de veces al día porque su arquitectura IT se diseñó para ayudar a los desarrolladores a realizar lanzamientos rápidos y frecuentes sin poner en peligro los complejos sistemas de la empresa. Pero muchas grandes empresas, por muy rápido que puedan codificar programas, sólo pueden desplegar software unas pocas veces al día o a la semana; así es como funciona su arquitectura. Basándose en el enfoque modular del desarrollo de productos del que fue pionera Toyota, Tesla diseña meticulosamente las interfaces entre los componentes de sus coches para permitir que cada módulo innove de forma independiente. Así, el equipo de parachoques puede cambiar cualquier cosa siempre que mantenga interfaces estables con las partes a las que afecta. Tesla también está abandonando los tradicionales ciclos de lanzamiento anuales en favor de respuestas en tiempo real a los comentarios de los clientes. El CEO Elon Musk afirma que la empresa realiza unos 20 cambios de ingeniería a la semana para mejorar la producción y el rendimiento del Modelo S. Algunos ejemplos son los nuevos paquetes de baterías, la actualización del hardware de seguridad y del piloto automático, y el software que ajusta automáticamente el volante y el asiento para facilitar la entrada y la salida. Los equipos de dirección deben inculcar valores ágiles en toda la empresa. En las empresas ágiles más avanzadas, las arquitecturas innovadoras de productos y procesos están atacando algunas de las limitaciones organizativas más espinosas para seguir escalando. Riot Games, el desarrollador de la arena de batalla multijugador en línea de gran éxito League of Legends, está rediseñando las interfaces entre los equipos ágiles y las funciones de apoyo y control que operan de forma convencional, como instalaciones, finanzas y RRHH. Brandon Hsiung, jefe de producto de esta iniciativa en curso, afirma que implica al menos dos pasos clave. Uno es cambiar la definición que las funciones tienen de sus clientes. "Sus clientes no son sus jefes funcionales, ni el CEO, ni siquiera el consejo de administración", explica. "Sus clientes son los equipos de desarrollo a los que sirven, que en última instancia sirven a nuestros jugadores". La empresa instituyó las encuestas Net Promoter para recabar opiniones sobre si esos clientes recomendarían las funciones a otras personas y dejó claro que los clientes insatisfechos a veces podían contratar a proveedores externos. "Es lo último que queremos que ocurra, pero queremos asegurarnos de que nuestras funciones desarrollen capacidades de categoría mundial que puedan competir en un mercado libre", afirma Hsiung. Riot Games también ha renovado la forma en que sus funciones corporativas interactúan con sus equipos ágiles. Algunos miembros de las funciones corporativas pueden estar integrados en los equipos ágiles, o una parte de la capacidad de una función puede dedicarse a las solicitudes de los equipos ágiles. Alternativamente, las funciones pueden tener poco compromiso formal con los equipos después de colaborar con ellos para establecer ciertos límites. Dice Hsiung: "Silos como el inmobiliario y el de aprendizaje y desarrollo podrían publicar filosofías, directrices y reglas y luego decir: 'Estas son nuestras directrices. Mientras actúes dentro de ellas, puedes volverte loco; haz lo que creas que es mejor para nuestros jugadores'". En las empresas que han ampliado su agilidad, los organigramas de las funciones de apoyo y de las operaciones rutinarias suelen tener un aspecto muy parecido al que tenían antes, aunque a menudo con menos capas de gestión y ámbitos de control más amplios a medida que los supervisores aprenden a confiar en las personas y a darles poder. Los mayores cambios se producen en la forma de trabajar de los departamentos funcionales. Las prioridades funcionales están necesariamente más alineadas con las estrategias corporativas. Si una de las prioridades clave de la empresa es mejorar la experiencia móvil de los clientes, eso no puede ser el número 15 en la lista de financiación de finanzas o en la lista de contratación de RRHH. Y departamentos como el jurídico pueden necesitar capacidad de amortiguación para atender las peticiones urgentes de los equipos ágiles de alta prioridad. Con el tiempo, es probable que incluso las operaciones rutinarias con estructuras jerárquicas desarrollen mentalidades más ágiles. Por supuesto, los departamentos financieros siempre gestionarán los presupuestos, pero no tienen por qué seguir cuestionando las decisiones de los propietarios de las iniciativas ágiles. "Nuestro CFO traslada constantemente la responsabilidad a los equipos ágiles capacitados", afirma Ahmed Sidky, responsable de gestión del desarrollo de Riot Games. "Nos dirá: 'Yo no estoy aquí para dirigir las finanzas de la empresa. Ustedes sí, como jefes de equipo. Yo estoy aquí en calidad de asesor'. En la organización diaria, los socios financieros están integrados en cada equipo. No controlan lo que los equipos hacen o dejan de hacer. Son más bien entrenadores financieros que hacen preguntas difíciles y aportan conocimientos profundos. Pero en última instancia es el líder del equipo quien toma las decisiones, según lo que sea mejor para los jugadores de Riot." Algunas empresas, y algunos individuos, pueden encontrar estas compensaciones difíciles de aceptar y desafiantes de implementar. Reducir el control siempre asusta... hasta que lo haces y descubres que la gente es más feliz y las tasas de éxito se triplican. En una reciente encuesta de Bain a casi 1.300 ejecutivos de todo el mundo, más encuestados estuvieron de acuerdo con esta declaración sobre la gestión que con cualquier otra: "Los líderes empresariales de hoy deben confiar en las personas y darles poder, no mandarlas y controlarlas". (Sólo un 5% se mostró en desacuerdo). Adquisición de talento y motivación. Las empresas que están ampliando su agilidad necesitan sistemas para adquirir jugadores estrella y motivarlos para que los equipos sean mejores. (Trate injustamente a sus estrellas y se marcharán a una sexy start-up.) También necesitan liberar el potencial desaprovechado de los miembros más típicos del equipo y crear compromiso, confianza y responsabilidad conjunta por los resultados. No hay forma práctica de hacerlo sin cambiar los procedimientos de RRHH. Una empresa ya no puede contratar únicamente por la experiencia, por ejemplo; ahora necesita experiencia combinada con entusiasmo por el trabajo en un equipo colaborativo. No puede evaluar a las personas en función de si alcanzan objetivos individuales; ahora tiene que fijarse en su rendimiento en equipos ágiles y en las evaluaciones que los miembros del equipo se hacen unos a otros. Las evaluaciones del rendimiento suelen pasar de una base anual a un sistema que proporciona retroalimentación y formación pertinentes cada pocas semanas o meses. Los programas de formación y entrenamiento fomentan el desarrollo de habilidades interfuncionales adaptadas a las necesidades de cada empleado. Los títulos de los puestos importan menos y cambian con menos frecuencia con equipos autónomos y menos niveles jerárquicos. Las trayectorias profesionales muestran cómo los propietarios de los productos -los individuos que establecen la visión y son dueños de los resultados de un equipo ágil- pueden continuar su desarrollo personal, ampliar su influencia y aumentar su remuneración. Es posible que las empresas también necesiten renovar sus sistemas de compensación para recompensar los logros grupales en lugar de los individuales. Necesitan programas de reconocimiento que celebren las contribuciones de forma inmediata. El reconocimiento público es mejor que las bonificaciones en metálico confidenciales para reforzar los valores ágiles: inspira a los receptores a mejorar aún más y motiva a los demás a emular los comportamientos de los receptores. Los líderes también pueden recompensar a los jugadores "A" haciéndoles partícipes de las oportunidades más vitales, proporcionándoles las herramientas más avanzadas y la mayor libertad posible, y poniéndoles en contacto con los mentores con más talento de su campo. Ciclos anuales de planificación y presupuestación. En las empresas burocráticas, las sesiones anuales de estrategia y las negociaciones presupuestarias son herramientas poderosas para alinear a la organización y conseguir compromisos con objetivos ambiciosos. Los profesionales ágiles parten de supuestos diferentes. Consideran que las necesidades de los clientes cambian con frecuencia y que las ideas innovadoras pueden surgir en cualquier momento. En su opinión, los ciclos anuales limitan la innovación y la adaptación: Los proyectos improductivos queman recursos hasta que se agotan sus presupuestos, mientras que las innovaciones críticas esperan a la cola del siguiente ciclo presupuestario para competir por la financiación. En las empresas con muchos equipos ágiles, los procedimientos de financiación son diferentes. Los financiadores reconocen que, en dos tercios de las innovaciones de éxito, el concepto original cambiará significativamente durante el proceso de desarrollo. Esperan que los equipos abandonen algunas características y lancen otras sin esperar al siguiente ciclo anual. Como resultado, los procedimientos de financiación evolucionan hasta parecerse a los de un capitalista de riesgo. Los capitalistas de riesgo suelen considerar las decisiones de financiación como oportunidades de comprar opciones para nuevos descubrimientos. El objetivo no es crear instantáneamente una empresa a gran escala sino, más bien, encontrar un componente crítico de la solución definitiva. Esto conduce a muchos fracasos aparentes pero acelera y reduce el coste del aprendizaje. Este enfoque funciona bien en una empresa ágil, mejorando enormemente la velocidad y la eficacia de la innovación. . . . Las empresas que consiguen ampliar su agilidad ven cambios importantes en su negocio. La ampliación cambia la mezcla de trabajo de modo que la empresa está haciendo más innovación en relación con las operaciones rutinarias. El negocio es más capaz de leer las condiciones y prioridades cambiantes, desarrollar soluciones adaptables y evitar las crisis constantes que con tanta frecuencia golpean a las jerarquías tradicionales. Las innovaciones disruptivas llegarán a sentirse menos disruptivas y más como el negocio adaptable de siempre. La ampliación también aporta valores y principios ágiles a las operaciones empresariales y a las funciones de apoyo, aunque se mantengan muchas actividades rutinarias. Conduce a una mayor eficiencia y productividad en algunos de los grandes centros de costes de la empresa. Mejora las arquitecturas operativas y los modelos organizativos para aumentar la coordinación entre los equipos ágiles y las operaciones rutinarias. Los cambios se ponen en marcha más rápidamente y responden mejor a las necesidades de los clientes. Por último, la empresa consigue mejoras cuantificables en los resultados: no sólo mejores resultados financieros, sino también una mayor fidelidad de los clientes y un mayor compromiso de los empleados. El enfoque de prueba y aprendizaje de Agile se describe a menudo como incremental e iterativo, pero nadie debe confundir los procesos de desarrollo incrementales con el pensamiento incremental. SpaceX, por ejemplo, pretende utilizar la innovación ágil para empezar a transportar personas a Marte en 2024, con el objetivo de establecer una colonia autosuficiente en el planeta. ¿Cómo sucederá eso? Bueno, la gente de la empresa no lo sabe realmente... todavía. Pero tienen la visión de que es posible, y tienen algunos pasos en mente. Pretenden mejorar drásticamente la fiabilidad y reducir los gastos, en parte reutilizando los cohetes de forma similar a los aviones. Pretenden mejorar los sistemas de propulsión para lanzar cohetes que puedan transportar al menos a 100 personas. Planean averiguar cómo repostar en el espacio. Algunos de los pasos incluyen impulsar al máximo las tecnologías actuales y luego esperar a que surjan nuevos socios y nuevas tecnologías. Eso es agilidad en la práctica: grandes ambiciones y progreso paso a paso. Muestra la forma de proceder incluso cuando, como ocurre tan a menudo, el futuro es turbio.

Ágil a escala

Resumen.

Partner Center