Ágil em escala

Em resumo A ambição Passar de um punhado de equipes de inovação ágil em uma função como desenvolvimento de software para dezenas, até mesmo centenas, em toda a empresa - tornar o ágil a forma dominante de operar Os desafios Descobrir por onde começar e quão rápido e longe ir, decidir quais funções podem e devem ser convertidas em equipes ágeis e quais não devem, e evitar que burocracias lentas impeçam aquelas que se convertem. A solução Os próprios líderes devem usar métodos ágeis e criar uma taxonomia de oportunidades para definir prioridades e dividir a jornada em pequenas etapas. Os fluxos de trabalho devem ser modularizados e, em seguida, ter uma integração perfeita. As funções não reorganizadas em equipes ágeis devem aprender a operar com valores ágeis. O processo orçamentário anual deve ser complementado com uma abordagem de financiamento do tipo VC. A esta altura, a maioria dos líderes empresariais já está familiarizada com as equipes de inovação ágil. Esses grupos pequenos e empreendedores são projetados para ficar perto dos clientes e se adaptar rapidamente às condições de mudança. Quando implementados corretamente, quase sempre resultam em maior produtividade e moral da equipe, tempo mais rápido de chegada ao mercado, melhor qualidade e menor risco do que as abordagens tradicionais podem alcançar. Naturalmente, os líderes que já experimentaram ou ouviram falar de equipes ágeis estão fazendo algumas perguntas convincentes. E se uma empresa lançasse dezenas, centenas ou até milhares de equipes ágeis em toda a organização? Será que segmentos inteiros da empresa poderiam aprender a operar dessa maneira? O aumento da escala ágil melhoraria o desempenho corporativo tanto quanto os métodos ágeis melhoram o desempenho individual das equipes? Nos mercados tumultuados de hoje, em que empresas estabelecidas estão lutando furiosamente contra os ataques de start-ups e outros concorrentes insurgentes, a perspectiva de uma organização adaptável e de rápida evolução é altamente atraente. Mas, por mais atraente que seja essa visão, transformá-la em realidade pode ser um desafio. As empresas geralmente têm dificuldade em saber quais funções devem ser reorganizadas em equipes ágeis multidisciplinares e quais não devem. E não é incomum lançar centenas de novas equipes ágeis, mas vê-las serem estranguladas por burocracias lentas. Estudamos a expansão da agilidade em centenas de empresas, incluindo pequenas firmas que administram toda a empresa com métodos ágeis; empresas maiores que, como Spotify e Netflix, nasceram ágeis e se tornaram mais ágeis à medida que cresceram; e empresas que, como Amazon e USAA (empresa de serviços financeiros para a comunidade militar), estão fazendo a transição de hierarquias tradicionais para empresas mais ágeis. Juntamente com as muitas histórias de sucesso, há algumas decepções. Por exemplo, as tentativas de uma empresa industrial proeminente nos últimos cinco anos de inovar como uma start-up enxuta ainda não geraram os resultados financeiros desejados pelos investidores ativistas e pelo Conselho administrativo, e vários executivos seniores pediram demissão recentemente. Nossos estudos mostram que as empresas podem ampliar a agilidade de forma eficaz e que isso gera benefícios substanciais. Mas os líderes devem ser realistas. Nem todas as funções precisam ser organizadas em equipes ágeis; na verdade, os métodos ágeis não são adequados para algumas atividades. No entanto, quando o senhor começa a lançar dezenas ou centenas de equipes ágeis, não pode simplesmente deixar as outras partes da empresa em paz. Se as unidades ágeis recém-criadas forem constantemente frustradas por procedimentos burocráticos ou pela falta de colaboração entre as equipes de operações e de inovação, a fricção organizacional provocará faíscas que levarão a colapsos e resultados ruins. São necessárias mudanças para garantir que as funções que não operam como equipes ágeis apoiem as que operam. Liderar o Agile sendo ágil Para quem não está familiarizado com a metodologia ágil, aqui vai uma breve revisão. As equipes ágeis são mais adequadas para a inovação, ou seja, a aplicação lucrativa da criatividade para melhorar produtos e serviços, processos ou modelos de negócios. Elas são pequenas e multidisciplinares. Ao se depararem com um problema grande e complexo, elas o dividem em módulos, desenvolvem soluções para cada componente por meio de prototipagem rápida e ciclos de feedback estreitos e integram as soluções em um todo coerente. Elas valorizam mais a adaptação às mudanças do que o cumprimento de um plano e se responsabilizam pelos resultados (como crescimento, lucratividade e fidelidade do cliente), e não pelos produtos (como linhas de código ou número de novos produtos). As condições são propícias para as equipes ágeis em qualquer situação em que os problemas sejam complexos, as soluções não sejam claras no início, os requisitos do projeto possam mudar, a colaboração estreita com os usuários finais seja viável e as equipes criativas superem os grupos de comando e controle. As operações de rotina, como manutenção da fábrica, compras e contabilidade, são um terreno menos fértil. Os métodos ágeis se popularizaram primeiro nos departamentos de TI e agora são amplamente utilizados no desenvolvimento de software. Com o tempo, eles se espalharam por funções como desenvolvimento de produtos, marketing individualizado e até mesmo RH (veja "Embracing Agile", HBR, maio de 2016, e "HR Goes Agile", HBR, março-abril de 2018). As equipes ágeis funcionam de forma diferente das burocracias de cadeia de comando. Elas são, em grande parte, autogovernadas: Os líderes seniores dizem aos membros da equipe onde inovar, mas não como. E as equipes trabalham em estreita colaboração com os clientes, tanto externos quanto internos. Idealmente, isso coloca a responsabilidade pela inovação nas mãos daqueles que estão mais próximos dos clientes. A TI reduz as camadas de controle e aprovação, acelerando assim o trabalho e aumentando a motivação das equipes. TI também libera os líderes seniores para fazer o que só eles podem fazer: criar e comunicar visões de longo prazo, definir e sequenciar prioridades estratégicas e desenvolver as capacidades organizacionais para atingir essas metas. Quando os próprios líderes não entenderam e não adotaram as abordagens ágeis, eles podem tentar ampliar a agilidade da mesma forma que atacaram outras iniciativas de mudança: por meio de planos e diretrizes de cima para baixo. O histórico é melhor quando eles se comportam como uma equipe ágil. Isso significa ver várias partes da organização como seus clientes - pessoas e grupos cujas necessidades são diferentes, provavelmente incompreendidas e que evoluirão à medida que a agilidade for se consolidando. A equipe executiva define prioridades e sequencia oportunidades para melhorar as experiências desses clientes e aumentar seu sucesso. Os líderes se empenham em resolver problemas e remover restrições, em vez de delegar esse trabalho aos subordinados. A equipe de liderança ágil, como qualquer outra equipe ágil, tem um "proprietário da iniciativa" que é responsável pelos resultados gerais e um facilitador que orienta os membros da equipe e ajuda a manter todos ativamente engajados. Este artigo também aparece em Agile: The Insights You Need from Harvard Business Review (em inglês) A Bosch, um dos principais fornecedores globais de tecnologia e serviços, com mais de 400.000 funcionários e operações em mais de 60 países, adotou essa abordagem. Quando os líderes começaram a perceber que a gestão tradicional de cima para baixo não era mais eficaz em um mundo globalizado e em rápida evolução, a empresa tornou-se uma das primeiras a adotar métodos ágeis. Mas diferentes áreas de negócios exigiam abordagens diferentes, e a primeira tentativa da Bosch de implementar o que ela chamou de "organização dupla" - uma em que os novos negócios eram administrados por equipes ágeis, enquanto as funções tradicionais eram deixadas de fora - comprometeu o objetivo de uma transformação holística. Em 2015, os membros do conselho de administração, liderados pelo CEO Volkmar Denner, decidiram criar uma abordagem mais unificada para as equipes ágeis. O conselho atuou como um comitê de direção e nomeou Felix Hieronymi, um engenheiro de software que se tornou especialista em agilidade, para orientar o esforço. No início, Hieronymi esperava gerenciar a tarefa da mesma forma que a Bosch gerenciava a maioria dos projetos: com uma meta, uma data de conclusão e relatórios regulares de status para a diretoria. Mas essa abordagem parecia inconsistente com os princípios ágeis, e as divisões da empresa eram muito céticas em relação a mais um programa organizado de forma centralizada. Por isso, a equipe mudou de marcha. "O comitê de direção se transformou em um comitê de trabalho", disse Hieronymi. "As discussões ficaram muito mais interativas." A equipe compilou e ordenou uma lista de prioridades corporativas que era atualizada regularmente e se concentrou na remoção constante das barreiras à maior agilidade em toda a empresa. Os membros se espalharam para envolver os líderes das divisões no diálogo. "A estratégia evoluiu de um projeto anual para um processo contínuo", diz Hieronymi. Os membros do conselho de administração se dividiram em pequenas equipes ágeis e testaram várias abordagens - algumas com um "proprietário do produto" e um "mestre ágil" - para resolver problemas difíceis ou trabalhar em tópicos fundamentais. Um grupo, por exemplo, elaborou os 10 novos princípios de liderança lançados em 2016. Eles experimentaram pessoalmente a satisfação de aumentar a velocidade e a eficácia. O senhor não pode adquirir essa experiência lendo um livro." Atualmente, a Bosch opera com uma mistura de equipes ágeis e unidades tradicionalmente estruturadas. Mas ela relata que quase todas as áreas adotaram valores ágeis, estão colaborando de forma mais eficaz e se adaptando mais rapidamente a mercados cada vez mais dinâmicos. Fazendo o Agile rolar Na Bosch e em outras empresas ágeis avançadas, as visões são ambiciosas. No entanto, de acordo com os princípios ágeis, a equipe de liderança não planeja todos os detalhes com antecedência. Os líderes reconhecem que ainda não sabem de quantas equipes ágeis precisarão, com que rapidez devem adicioná-las e como podem lidar com as restrições burocráticas sem lançar a organização no caos. Portanto, eles normalmente lançam uma onda inicial de equipes ágeis, coletam dados sobre o valor que essas equipes criam e as restrições que enfrentam e, em seguida, decidem se, quando e como dar o próximo passo. Isso lhes permite pesar o valor do aumento da agilidade (em termos de resultados financeiros, resultados para os clientes e desempenho dos funcionários) em relação aos custos (em termos de investimentos financeiros e desafios organizacionais). Se os benefícios superarem os custos, os líderes continuarão a aumentar a agilidade - implantando outra onda de equipes, desbloqueando restrições em partes menos ágeis da organização e repetindo o ciclo. Caso contrário, eles podem fazer uma pausa, monitorar o ambiente de mercado e explorar maneiras de aumentar o valor das equipes ágeis já existentes (por exemplo, melhorando a priorização do trabalho ou atualizando os recursos de prototipagem) e diminuir os custos da mudança (divulgando os sucessos ágeis ou contratando entusiastas ágeis experientes). Para iniciar esse ciclo de teste e aprendizagem, as equipes de liderança normalmente empregam duas ferramentas essenciais: uma taxonomia de equipes potenciais e um plano de sequenciamento que reflita as principais prioridades da empresa. Vejamos primeiro como cada uma delas pode ser empregada e, em seguida, exploraremos o que mais é necessário para lidar com iniciativas ágeis de larga escala e de longo prazo. Crie uma taxonomia de equipes. Da mesma forma que as equipes ágeis compilam um backlog de trabalho a ser realizado no futuro, as empresas que ampliam o ágil com sucesso geralmente começam criando uma taxonomia completa de oportunidades. Seguindo a abordagem modular do Agile, elas podem dividir a taxonomia em três componentes - equipes de experiência do cliente, equipes de processos de negócios e equipes de sistemas de tecnologia - e depois integrá-las. O primeiro componente identifica todas as experiências que podem afetar significativamente as decisões, os comportamentos e a satisfação dos clientes externos e internos. Em geral, essas experiências podem ser divididas em cerca de uma dúzia de experiências principais (por exemplo, uma das principais experiências de um cliente de varejo é comprar e pagar por um produto), que, por sua vez, podem ser divididas em dezenas de experiências mais específicas (o cliente pode precisar escolher um método de pagamento, usar um cupom, resgatar pontos de fidelidade, concluir o processo de checkout e obter um recibo). O segundo componente examina as relações entre essas experiências e os principais processos de negócios (melhor checkout para reduzir o tempo nas filas, por exemplo), com o objetivo de reduzir a sobreposição de responsabilidades e aumentar a colaboração entre as equipes de processos e as equipes de experiência do cliente. A terceira se concentra no desenvolvimento de sistemas de tecnologia (como melhores aplicativos de checkout móvel) para aprimorar os processos que darão suporte às equipes de experiência do cliente. A taxonomia de uma empresa de US$ 10 bilhões pode identificar de 350 a 1.000 ou mais equipes em potencial. Esses números parecem assustadores e, muitas vezes, os executivos seniores não gostam nem de pensar em tantas mudanças ("Que tal tentarmos duas ou três dessas coisas e ver como fica?"). Porém, o valor de uma taxonomia é que ela incentiva a exploração de uma visão transformacional e, ao mesmo tempo, divide a jornada em pequenas etapas que podem ser pausadas, viradas ou interrompidas a qualquer momento. A TI também ajuda os líderes a identificar as restrições. Depois de identificar as equipes que poderiam ser lançadas e os tipos de pessoas que seriam necessárias para integrá-las, por exemplo, o senhor precisa se perguntar: Temos essas pessoas? Se sim, onde elas estão? Uma taxonomia revela suas lacunas de talentos e os tipos de pessoas que o senhor precisa contratar ou treinar novamente para preenchê-las. Os líderes também podem ver como cada equipe em potencial se encaixa na meta de proporcionar melhores experiências aos clientes. A USAA tem mais de 500 equipes ágeis em funcionamento e planeja adicionar mais 100 em 2018. A taxonomia é totalmente visível para todos na empresa. "Se o senhor não tiver uma taxonomia realmente boa, terá redundância e duplicação", disse-nos o COO Carl Liebert. "Quero entrar em um auditório e perguntar: 'A quem pertence a experiência de mudança de endereço do associado? E quero uma resposta clara e confiante de uma equipe que seja responsável por essa experiência, quer o associado esteja ligando para nós, fazendo login em nosso site em um laptop ou usando nosso aplicativo móvel. Nada de apontar o dedo. Nada de respostas que comecem com 'TI é complicado'". A taxonomia da USAA vincula as atividades das equipes ágeis às pessoas responsáveis pelas unidades de negócios e linhas de produtos. O objetivo é garantir que os gerentes responsáveis por partes específicas das contas a pagar entendam como as equipes multifuncionais influenciarão seus resultados. A empresa tem líderes sênior que atuam como gerentes gerais em cada linha de negócios e são totalmente responsáveis pelos resultados comerciais. Mas esses líderes dependem de equipes interorganizacionais focadas no cliente para realizar grande parte do trabalho. A empresa também depende da tecnologia e dos recursos digitais atribuídos aos proprietários da experiência; o objetivo aqui é garantir que os líderes de negócios tenham os recursos de ponta a ponta para entregar os resultados com os quais se comprometeram. A intenção da taxonomia é esclarecer como envolver as pessoas certas no trabalho certo sem criar confusão. Esse tipo de vínculo é especialmente importante quando as estruturas organizacionais hierárquicas não se alinham com os comportamentos dos clientes. Por exemplo, muitas empresas têm estruturas e P&Ls separados para operações on-line e off-line, mas os clientes querem experiências omnichannel perfeitamente integradas. Uma taxonomia clara que lance as equipes interorganizacionais certas torna possível esse alinhamento. Faça a transição em sequência. Com a taxonomia em mãos, a equipe de liderança define as prioridades e sequencia as iniciativas. Os líderes devem considerar vários critérios, inclusive a importância estratégica, as limitações orçamentárias, a disponibilidade de pessoal, o retorno sobre o investimento, o custo dos atrasos, os níveis de risco e as interdependências entre as equipes. O mais importante - e o mais frequentemente ignorado - são os pontos problemáticos sentidos pelos clientes e funcionários, por um lado, e as capacidades e restrições da organização, por outro. Esses fatores determinam o equilíbrio certo entre a rapidez com que a implementação deve ser feita e quantas equipes a organização pode lidar simultaneamente. Algumas empresas, que enfrentam ameaças estratégicas urgentes e precisam de mudanças radicais, buscaram implantações do tipo "big-bang" e "tudo de uma vez" em algumas unidades. Por exemplo, em 2015, o ING Netherlands previu o aumento da demanda dos clientes por soluções digitais e o aumento das incursões de novos concorrentes digitais ("fintechs"). A equipe de gestão decidiu agir de forma agressiva. Ela dissolveu as estruturas organizacionais de suas funções mais inovadoras, incluindo desenvolvimento de TI, gerenciamento de produtos, gerenciamento de canais e marketing - essencialmente abolindo o trabalho de todos. Em seguida, criou pequenos "esquadrões" ágeis e exigiu que quase 3.500 funcionários se candidatassem novamente a 2.500 cargos redesenhados nesses esquadrões. Cerca de 40% das pessoas que ocuparam os cargos tiveram que aprender novas funções, e todas tiveram que mudar profundamente sua mentalidade. (Consulte "One Bank's Agile Team Experiment", HBR, março-abril de 2018). Mas as transições big-bang são difíceis. Elas exigem comprometimento total da liderança, uma cultura receptiva, profissionais ágeis talentosos e experientes em número suficiente para formar centenas de equipes sem esgotar outras capacidades e manuais de instruções altamente prescritivos para alinhar a abordagem de todos. Eles também exigem uma alta tolerância ao risco, juntamente com planos de contingência para lidar com falhas inesperadas. O ING continua a corrigir as falhas à medida que expande a agilidade por toda a organização. As empresas que não dispõem desses ativos têm melhores condições de implementar a agilidade em etapas sequenciais, com cada unidade adequando a implementação de oportunidades às suas capacidades. No início de sua iniciativa ágil, o grupo de tecnologia avançada da 3M Health Information Systems lançava de oito a dez equipes a cada um ou dois meses; agora, dois anos depois, mais de 90 equipes estão em funcionamento. O Corporate Research Systems Lab da 3M começou mais tarde, mas lançou 20 equipes em três meses. Seja qual for o ritmo ou o ponto final, os resultados devem começar a aparecer rapidamente. Os resultados financeiros podem demorar um pouco - Jeff Bezos acredita que a maioria das iniciativas leva de cinco a sete anos para gerar dividendos para a Amazon -, mas as mudanças positivas no comportamento do cliente e na solução de problemas da equipe fornecem os primeiros sinais de que as iniciativas estão no caminho certo. "A adoção do Agile já possibilitou a entrega acelerada de produtos e o lançamento de um aplicativo beta seis meses antes do planejado originalmente", diz Tammy Sparrow, gerente sênior de programas da 3M Health Information Systems. As transições big-bang são difíceis. Talvez seja melhor implementar o Agile em etapas. Os líderes da divisão podem determinar a sequência, assim como qualquer equipe ágil faria. Comece com as iniciativas que oferecem potencialmente o maior valor e o maior aprendizado. A SAP, empresa de software corporativo, foi uma das primeiras a escalar o Agile, lançando o processo há uma década. Seus líderes expandiram o Agile primeiramente em suas unidades de desenvolvimento de software - um segmento altamente centrado no cliente, onde puderam testar e refinar a abordagem. Eles estabeleceram um pequeno grupo de consultoria para treinar, orientar e incorporar a nova maneira de trabalhar e criaram um rastreador de resultados para que todos pudessem ver os ganhos das equipes. "Mostrar exemplos concretos de ganhos impressionantes de produtividade com a metodologia ágil fez com que a organização se mobilizasse cada vez mais", diz Sebastian Wagner, que na época era gerente de consultoria desse grupo. Nos dois anos seguintes, a empresa implementou o Agile em mais de 80% de suas organizações de desenvolvimento, criando mais de 2.000 equipes. O pessoal de vendas e marketing percebeu a necessidade de se adaptar para acompanhar o ritmo, então essas áreas foram as próximas. Uma vez que o front-end do negócio estava se movendo com velocidade, era hora de o back-end dar o salto, de modo que a SAP mudou seu grupo que trabalhava com sistemas internos de TI para o ágil. Muitas empresas cometem o erro de buscar vitórias fáceis. Elas colocam as equipes em incubadoras externas. Elas intervêm para criar soluções fáceis para os obstáculos sistêmicos. Esse tipo de mimo aumenta as chances de sucesso de uma equipe, mas não produz o ambiente de aprendizado ou as mudanças organizacionais necessárias para escalar dezenas ou centenas de equipes. As primeiras equipes ágeis de uma empresa carregam o fardo do destino. Testá-las, assim como testar qualquer protótipo, deve refletir condições diversas e realistas. Como a SAP, as empresas mais bem-sucedidas se concentram nas experiências vitais dos clientes que causam as maiores frustrações entre os silos funcionais. Ainda assim, nenhuma equipe ágil deve fazer o lançamento a menos e até que esteja pronta para começar. Pronto não significa planejado em detalhes e com garantia de sucesso. Isso significa que a equipe está: concentrada em uma grande oportunidade de negócios com muito em jogo responsável por resultados específicos confiada para trabalhar de forma autônoma - orientada por direitos de decisão claros, com recursos adequados e com um pequeno grupo de especialistas multidisciplinares apaixonados pela oportunidade comprometidos com a aplicação de valores, princípios e práticas ágeis capacitados para colaborar estreitamente com os clientes capazes de criar protótipos rápidos e ciclos de feedback rápidos apoiados por executivos seniores que resolverão os impedimentos e promoverão a adoção do trabalho da equipe Seguir essa lista de verificação ajudará o senhor a planejar sua sequência para obter o maior impacto sobre os clientes e a organização. Domine as iniciativas ágeis de grande escala. Muitos executivos têm dificuldade em imaginar que pequenas equipes ágeis possam atacar projetos de larga escala e de longo prazo. Mas, em princípio, não há limite para o número de equipes ágeis que o senhor pode criar ou para o tamanho da iniciativa. O senhor pode estabelecer "equipes de equipes" que trabalham em iniciativas relacionadas - uma abordagem altamente escalável. O negócio de aeronáutica da Saab, por exemplo, tem mais de 100 equipes ágeis operando em software, hardware e fuselagem para seu caça Gripen - um item de US$ 43 milhões que é certamente um dos produtos mais complexos do mundo. A TI se coordena por meio de reuniões diárias entre as equipes. Às 7h30 da manhã, cada equipe ágil da linha de frente realiza uma reunião de 15 minutos para sinalizar os impedimentos, alguns dos quais não podem ser resolvidos dentro dessa equipe. Às 7h45, os impedimentos que exigem coordenação são escalados para uma equipe de equipes, onde os líderes trabalham para resolver ou escalar ainda mais os problemas. Essa abordagem continua e, às 8h45, a equipe de ação executiva tem uma lista dos problemas críticos que deve resolver para manter o progresso no caminho certo. A Aeronáutica também coordena suas equipes por meio de um ritmo comum de sprints de três semanas, um plano mestre de projeto que é tratado como um documento vivo e a colocação de partes tradicionalmente distintas da organização - por exemplo, colocando pilotos de teste e simuladores com equipes de desenvolvimento. Os resultados são impressionantes: a IHS Jane's considerou o Gripen a aeronave militar mais econômica do mundo. Desenvolvendo a agilidade em toda a empresa Expandir o número de equipes ágeis é um passo importante para aumentar a agilidade de uma empresa. Mas igualmente importante é a forma como essas equipes interagem com o restante da organização. Até mesmo as empresas ágeis mais avançadas - Amazon, Spotify, Google, Netflix, Bosch, Saab, SAP, Salesforce, Riot Games, Tesla e SpaceX, para citar algumas - operam com uma mistura de equipes ágeis e estruturas tradicionais. Para garantir que as funções burocráticas não atrapalhem o trabalho das equipes ágeis nem deixem de adotar e comercializar as inovações desenvolvidas por essas equipes, essas empresas pressionam constantemente por maiores mudanças em pelo menos quatro áreas. Valores e princípios. Uma empresa hierárquica tradicional geralmente pode acomodar um pequeno número de equipes ágeis espalhadas pela organização. Os conflitos entre as equipes e os procedimentos convencionais podem ser resolvidos por meio de intervenções pessoais e soluções alternativas. No entanto, quando uma empresa lança várias centenas de equipes ágeis, esse tipo de acomodação ad hoc não é mais possível. As equipes ágeis estarão pressionando em todas as frentes. As partes tradicionalmente estruturadas da organização defenderão ferozmente o status quo. Como acontece com qualquer mudança, os céticos podem produzir e produzirão todos os tipos de anticorpos que atacam o ágil, desde a recusa em operar com um cronograma ágil ("Desculpe, mas não conseguiremos chegar ao módulo de software de que o senhor precisa nos próximos seis meses") até a retenção de fundos de grandes oportunidades que exigem soluções desconhecidas. Portanto, uma equipe de liderança que deseja ampliar a agilidade precisa incutir valores e princípios ágeis em toda a empresa, inclusive nas partes que não se organizam em equipes ágeis. É por isso que os líderes da Bosch desenvolveram novos princípios de liderança e se espalharam por toda a empresa: Eles queriam garantir que todos entendessem que as coisas seriam diferentes e que a agilidade estaria no centro da cultura da empresa. Arquiteturas operacionais. A implementação do ágil em escala requer a modularização e, em seguida, a integração perfeita dos fluxos de trabalho. Por exemplo, a Amazon pode implantar software milhares de vezes por dia porque sua arquitetura de TI foi projetada para ajudar os desenvolvedores a fazer lançamentos rápidos e frequentes sem comprometer os sistemas complexos da empresa. No entanto, muitas empresas de grande porte, independentemente da rapidez com que codificam programas, podem implementar software apenas algumas vezes por dia ou por semana; é assim que sua arquitetura funciona. Com base na abordagem modular para o desenvolvimento de produtos iniciada pela Toyota, a Tesla projeta meticulosamente interfaces entre os componentes de seus carros para permitir que cada módulo inove de forma independente. Assim, a equipe de bumper pode mudar qualquer coisa, desde que mantenha interfaces estáveis com as partes afetadas. A Tesla também está abandonando os tradicionais ciclos anuais de lançamento em favor de respostas em tempo real ao feedback dos clientes. O CEO Elon Musk diz que a empresa faz cerca de 20 alterações de engenharia por semana para melhorar a produção e o desempenho do Modelo S. Os exemplos incluem novas baterias, hardware atualizado de segurança e piloto automático e software que ajusta automaticamente o volante e o assento para facilitar a entrada e a saída. As equipes de liderança precisam incutir valores ágeis em toda a empresa. Nas empresas ágeis mais avançadas, as arquiteturas inovadoras de produtos e processos estão atacando algumas das restrições organizacionais mais espinhosas para aumentar a escala. A Riot Games, desenvolvedora da arena de batalha on-line multijogador de grande sucesso League of Legends, está redesenhando as interfaces entre as equipes ágeis e as funções de suporte e controle que operam de forma convencional, como instalações, finanças e RH. Brandon Hsiung, líder de produto dessa iniciativa contínua, diz que ela envolve pelo menos duas etapas principais. Uma delas é mudar a definição que as funções têm de seus clientes. "Seus clientes não são seus chefes funcionais, nem o CEO, nem mesmo o Conselho Administrativo", explica ele. "Seus clientes são as equipes de desenvolvimento que eles atendem e que, em última análise, atendem aos nossos jogadores." A empresa instituiu pesquisas Net Promoter para coletar feedback sobre se esses clientes recomendariam as funções a outras pessoas e deixou claro que os clientes insatisfeitos poderiam, às vezes, contratar fornecedores externos. "É a última coisa que queremos que aconteça, mas queremos garantir que nossas funções desenvolvam recursos de classe mundial que possam competir em um mercado livre", diz Hsiung. A Riot Games também reformulou a forma como suas funções corporativas interagem com suas equipes ágeis. Alguns membros de funções corporativas podem ser incorporados a equipes ágeis, ou uma parte da capacidade de uma função pode ser dedicada a solicitações de equipes ágeis. Como alternativa, as funções podem ter pouco envolvimento formal com as equipes depois de colaborar com elas para estabelecer determinados limites. Diz Hsiung: "Silos como o setor imobiliário e o de aprendizado e desenvolvimento podem publicar filosofias, diretrizes e regras e depois dizer: 'Aqui estão nossas diretrizes. Desde que o senhor opere dentro delas, pode enlouquecer; faça o que achar melhor para os nossos jogadores'". Nas empresas que adotaram a metodologia ágil, os organogramas das funções de suporte e das operações de rotina geralmente têm a mesma aparência de antes, embora muitas vezes com menos camadas de gerenciamento e maior amplitude de controle, à medida que os supervisores aprendem a confiar e capacitar as pessoas. As maiores mudanças estão nas formas de trabalho dos departamentos funcionais. As prioridades funcionais estão necessariamente mais alinhadas com as estratégias corporativas. Se uma das principais prioridades da empresa é melhorar a experiência móvel dos clientes, isso não pode ser o número 15 na lista de financiamento do departamento financeiro ou na lista de contratação do RH. E departamentos como o jurídico podem precisar de capacidade de buffer para lidar com solicitações urgentes de equipes ágeis de alta prioridade. Com o tempo, até mesmo as operações de rotina com estruturas hierárquicas provavelmente desenvolverão mentalidades mais ágeis. É claro que os departamentos financeiros sempre gerenciarão os orçamentos, mas não precisam ficar questionando as decisões dos responsáveis pelas iniciativas ágeis. "Nosso CFO transfere constantemente a responsabilidade para as equipes ágeis capacitadas", diz Ahmed Sidky, chefe de gerenciamento de desenvolvimento da Riot Games. "Ele diz: 'Não estou aqui para administrar as finanças da empresa. Os senhores estão, como líderes de equipe. Estou aqui como consultor. No dia a dia da organização, os parceiros financeiros estão inseridos em todas as equipes. Eles não controlam o que as equipes fazem ou deixam de fazer. Eles são mais como treinadores financeiros que fazem perguntas difíceis e fornecem conhecimento profundo. Mas, em última análise, é o líder da equipe que toma as decisões, de acordo com o que é melhor para os jogadores da Riot." Algumas empresas, e alguns indivíduos, podem achar essas compensações difíceis de aceitar e desafiadoras de implementar. Reduzir o controle é sempre assustador - até que o senhor o faça e descubra que as pessoas estão mais felizes e as taxas de sucesso triplicam. Em uma pesquisa recente da Bain com quase 1.300 executivos globais, mais entrevistados concordaram com esta declaração sobre gerenciamento do que com qualquer outra: "Os líderes empresariais de hoje devem confiar e capacitar as pessoas, e não comandá-las e controlá-las". (Apenas 5% discordaram.) Aquisição de talentos e motivação. As empresas que estão ampliando a agilidade precisam de sistemas para adquirir craques e motivá-los a melhorar as equipes. (Trate suas estrelas injustamente e elas fugirão para um start-up sexy.) Elas também precisam liberar o potencial desperdiçado dos membros mais típicos da equipe e criar compromisso, confiança e responsabilidade conjunta pelos resultados. Não há uma maneira prática de fazer isso sem alterar os procedimentos de RH. Por exemplo, uma empresa não pode mais contratar apenas por experiência; agora ela precisa de experiência combinada com entusiasmo para trabalhar em uma equipe colaborativa. A TI não pode avaliar as pessoas de acordo com o cumprimento de objetivos individuais; agora, precisa analisar o desempenho delas em equipes ágeis e as avaliações que os membros da equipe fazem uns dos outros. As avaliações de desempenho geralmente mudam de uma base anual para um sistema que fornece feedback e orientação relevantes a cada poucas semanas ou meses. Os programas de treinamento e orientação incentivam o desenvolvimento de habilidades multifuncionais personalizadas de acordo com as necessidades de cada funcionário. Os títulos dos cargos são menos importantes e mudam com menos frequência com equipes autogovernadas e menos níveis hierárquicos. Os planos de carreira mostram como os proprietários de produtos - os indivíduos que definem a visão e são responsáveis pelos resultados de uma equipe ágil - podem continuar seu desenvolvimento pessoal, expandir sua influência e aumentar sua remuneração. Talvez as empresas também precisem reformular seus sistemas de remuneração para recompensar as realizações do grupo e não as individuais. Elas precisam de programas de reconhecimento que celebrem as contribuições imediatamente. O reconhecimento público é melhor do que os bônus confidenciais em dinheiro para reforçar os valores ágeis - ele inspira os beneficiários a melhorar ainda mais e motiva os outros a imitar o comportamento dos beneficiários. Os líderes também podem recompensar os jogadores "A", envolvendo-os nas oportunidades mais vitais, fornecendo-lhes as ferramentas mais avançadas e a maior liberdade possível e conectando-os aos mentores mais talentosos de sua área. Ciclos anuais de planejamento e orçamento. Em empresas burocráticas, as sessões anuais de estratégia e as negociações orçamentárias são ferramentas poderosas para alinhar a organização e garantir compromissos com metas ambiciosas. Os praticantes do Agile começam com suposições diferentes. Eles percebem que as necessidades dos clientes mudam com frequência e que insights inovadores podem ocorrer a qualquer momento. Em sua opinião, os ciclos anuais restringem a inovação e a adaptação: Projetos improdutivos queimam recursos até que seus orçamentos se esgotem, enquanto inovações críticas aguardam na fila do próximo ciclo orçamentário para competir por financiamento. Em empresas com muitas equipes ágeis, os procedimentos de financiamento são diferentes. Os financiadores reconhecem que, em dois terços das inovações bem-sucedidas, o conceito original sofrerá alterações significativas durante o processo de desenvolvimento. Eles esperam que as equipes abandonem alguns recursos e lancem outros sem esperar pelo próximo ciclo anual. Como resultado, os procedimentos de financiamento evoluem para se assemelharem aos de um capitalista de risco. Em geral, os VCs veem as decisões de financiamento como oportunidades de comprar opções para descobertas futuras. O objetivo não é criar instantaneamente uma empresa de grande escala, mas sim encontrar um componente essencial da solução definitiva. Isso leva a muitos fracassos aparentes, mas acelera e reduz o custo do aprendizado. Essa abordagem funciona bem em uma empresa ágil, melhorando muito a velocidade e a eficiência da inovação. . . . As empresas que conseguem ampliar a agilidade observam grandes mudanças em seus negócios. O aumento de escala muda o mix de trabalho de modo que a empresa esteja fazendo mais inovação em relação às operações de rotina. A empresa está mais apta a ler as condições e prioridades em constante mudança, desenvolver soluções adaptáveis e evitar as crises constantes que tão frequentemente atingem as hierarquias tradicionais. As inovações disruptivas passarão a se sentir menos disruptivas e mais como negócios adaptativos como de costume. O aumento de escala também traz valores e princípios ágeis para as operações de negócios e funções de suporte, mesmo que muitas atividades rotineiras permaneçam. A TI leva a uma maior eficiência e produtividade em alguns dos grandes centros de custo da empresa. A TI aprimora as arquiteturas operacionais e os modelos organizacionais para melhorar a coordenação entre as equipes ágeis e as operações de rotina. As mudanças são implementadas mais rapidamente e respondem melhor às necessidades dos clientes. Por fim, a empresa proporciona melhorias mensuráveis nos resultados - não apenas melhores resultados financeiros, mas também maior fidelidade do cliente e maior envolvimento dos funcionários. A abordagem de testar e aprender do Agile é frequentemente descrita como incremental e iterativa, mas ninguém deve confundir processos de desenvolvimento incrementais com pensamento incremental. A SpaceX, por exemplo, pretende usar a inovação ágil para começar a transportar pessoas para Marte até 2024, com o objetivo de estabelecer uma colônia autossustentável no planeta. Como isso acontecerá? Bem, as pessoas da empresa não sabem realmente... ainda. Mas eles têm uma visão de que isso é possível e têm algumas etapas em mente. Eles pretendem aumentar drasticamente a confiabilidade e reduzir as despesas, em parte reutilizando foguetes como os aviões. Eles pretendem melhorar os sistemas de propulsão para lançar foguetes que possam transportar pelo menos 100 pessoas. Eles planejam descobrir como reabastecer no espaço. Algumas das etapas incluem levar as tecnologias atuais o mais longe possível e depois aguardar o surgimento de novos parceiros e novas tecnologias. Isso é ágil na prática: grandes ambições e progresso passo a passo. A TI mostra o caminho a seguir mesmo quando, como acontece com frequência, o futuro é obscuro.

Ágil em escala

Resumo.

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