When Companies Make People Choose Between Their Career and Their Spouses’

Jennifer Petriglieri

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">En resumen</h4>
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  <h5>El problema</h5>
  <p>Los altos potenciales están cada vez más comprometidos con las carreras de sus compañeros, así como con las suyas propias, pero la mayoría de las empresas no han descubierto cómo dar cabida a ese compromiso. Invierten mucho en preparar a las estrellas para puestos de liderazgo, sólo para que renuncien cuando se enfrentan a retos de flexibilidad y movilidad. Eso está causando estragos en la contratación y la retención.</p>
  <h5>La fuente</h5>
  <p>Dado que normalmente se espera que los "futuros líderes" avancen de una determinada manera -a menudo a través de períodos de servicio establecidos por todo el mundo-, puede resultar difícil para los miembros de parejas con doble carrera avanzar en el trabajo.</p>
  <h5>La solución</h5>
  <p>Las organizaciones pueden eliminar las barreras al avance permitiendo que las personas se desarrollen de formas más creativas, por ejemplo, a través de breves "intercambios de trabajo" o funciones "itinerantes". Pero a menudo es necesario un cambio de cultura. En lugar de estigmatizar la flexibilidad, las empresas deben aprender a aceptarla.</p>
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</article-ideainbrief><p>Como jefe de una gran planta de fabricación de un conglomerado multinacional, un ejecutivo al que llamaré David había demostrado ser un gestor competente y digno de confianza. Así que cuando la presidencia de uno de los negocios clave de la empresa quedó inesperadamente vacante, el CEO sentó a David para comunicarle la buena noticia de que había sido elegido para el puesto. Se lo había ganado.</p>

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<p>Companies invest heavily in grooming star talent for leadership&#8212;but most of them haven&#8217;t figured out how to manage the growing population of employees who care deeply about their partners&#8217; or spouses&#8217; careers at the same time that they want to advance their own. As a result, many high potentials are heading for the nearest exit.</p>
<p>The author has seen this happen again and again in her research on dual-career couples in tech, health care, professional services, and other industries. She says the crux of the problem is that companies tend to have fixed paths to leadership roles, with set tours of duty and rigid ideas about what ambition looks like. That creates flexibility and mobility challenges for employees&#8212;and recruitment and retention headaches for employers.</p>
<p>Organizations must adopt new strategies for managing and developing talent. They can remove barriers to advancement by allowing people to develop skills and networks in more-creative ways&#8212;through brief &#8220;job swaps,&#8221; for example, or commuter-leader roles. But often a culture change is needed. Instead of stigmatizing flexibility, companies must learn to embrace it.</p>

Talent Management and the Dual-Career Couple

<p>Las empresas invierten mucho en la preparación de talentos estrella para el liderazgo, pero la mayoría de ellas no han descubierto cómo gestionar la creciente población de empleados que se preocupan profundamente por las carreras de sus parejas o cónyuges al mismo tiempo que quieren avanzar en la suya propia. Como resultado, muchos altos potenciales se dirigen a la salida más cercana.</p>
<p>La autora ha visto que esto ocurre una y otra vez en su investigación sobre parejas con doble carrera en los sectores de la tecnología, la sanidad, los servicios profesionales y otras industrias. Según ella, el quid del problema radica en que las empresas tienden a tener caminos fijos hacia los puestos de liderazgo, con recorridos establecidos e ideas rígidas sobre cómo es la ambición. Eso crea retos de flexibilidad y movilidad para los empleados, y quebraderos de cabeza de contratación y retención para los empleadores.</p>
<p>Las organizaciones deben adoptar nuevas estrategias para gestionar y desarrollar el talento. Pueden eliminar las barreras al avance permitiendo que la gente desarrolle habilidades y redes de contactos de formas más creativas: mediante breves "intercambios de trabajo", por ejemplo, o funciones de líder en el trabajo. Pero a menudo es necesario un cambio de cultura. En lugar de estigmatizar la flexibilidad, las empresas deben aprender a aceptarla.</p>

La gesti&oacute;n de talentos y la pareja con doble carrera profesional

Companies invest heavily in grooming star talent for leadership—but most of them haven’t figured out how to manage the growing population of employees who care deeply about their partners’ or spouses’ careers at the same time that they want to advance their own. As a result, many high potentials are heading for the nearest exit. The author has seen this happen again and again in her research on dual-career couples in tech, health care, professional services, and other industries. She says the crux of the problem is that companies tend to have fixed paths to leadership roles, with set tours of duty and rigid ideas about what ambition looks like. That creates flexibility and mobility challenges for employees—and recruitment and retention headaches for employers. Organizations must adopt new strategies for managing and developing talent. They can remove barriers to advancement by allowing people to develop skills and networks in more-creative ways—through brief “job swaps,” for example, or commuter-leader roles. But often a culture change is needed. Instead of stigmatizing flexibility, companies must learn to embrace it.

La gestión de talentos y la pareja con doble carrera profesional

Resumen.

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