When Companies Make People Choose Between Their Career and Their Spouses’

Jennifer Petriglieri

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">Em resumo</h4>
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  <h5>O problema</h5>
  <p>As pessoas de alto potencial estão cada vez mais comprometidas com a carreira de seus parceiros, bem como com a sua própria, mas a maioria das empresas ainda não descobriu como acomodar esse compromisso. Elas investem pesadamente na preparação de profissionais de destaque para cargos de liderança, mas acabam pedindo demissão quando se deparam com desafios de flexibilidade e mobilidade. Isso está causando estragos no recrutamento e na retenção.</p>
  <h5>A fonte</h5>
  <p>Como geralmente se espera que os "futuros líderes" avancem de uma determinada maneira - geralmente por meio de turnês de serviço definidas ao redor do mundo - pode ser difícil para os membros de casais com dupla carreira progredirem no trabalho.</p>
  <h5>A solução</h5>
  <p>As organizações podem remover as barreiras ao avanço permitindo que as pessoas se desenvolvam de maneiras mais criativas - por meio de breves "trocas de emprego", por exemplo, ou funções "pendulares". Mas, muitas vezes, é necessária uma mudança cultural. Em vez de estigmatizar a flexibilidade, as empresas precisam aprender a aceitá-la.</p>
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</article-ideainbrief><p>Como chefe de uma grande fábrica de um conglomerado multinacional, um executivo que chamarei de David provou ser um gerente competente e confiável. Assim, quando a presidência de um dos principais negócios da empresa ficou inesperadamente vaga, o CEO sentou David para dar a boa notícia de que ele havia sido escolhido para o cargo. Ele havia merecido.</p>

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<p>Companies invest heavily in grooming star talent for leadership&#8212;but most of them haven&#8217;t figured out how to manage the growing population of employees who care deeply about their partners&#8217; or spouses&#8217; careers at the same time that they want to advance their own. As a result, many high potentials are heading for the nearest exit.</p>
<p>The author has seen this happen again and again in her research on dual-career couples in tech, health care, professional services, and other industries. She says the crux of the problem is that companies tend to have fixed paths to leadership roles, with set tours of duty and rigid ideas about what ambition looks like. That creates flexibility and mobility challenges for employees&#8212;and recruitment and retention headaches for employers.</p>
<p>Organizations must adopt new strategies for managing and developing talent. They can remove barriers to advancement by allowing people to develop skills and networks in more-creative ways&#8212;through brief &#8220;job swaps,&#8221; for example, or commuter-leader roles. But often a culture change is needed. Instead of stigmatizing flexibility, companies must learn to embrace it.</p>

Talent Management and the Dual-Career Couple

<p>As empresas investem pesadamente na preparação de talentos para a liderança, mas a maioria delas ainda não descobriu como gerenciar a crescente população de funcionários que se preocupam profundamente com a carreira de seus parceiros ou cônjuges, ao mesmo tempo em que querem avançar na sua própria carreira. Como resultado, muitos profissionais de alto potencial estão se dirigindo para a saída mais próxima.</p>
<p>A autora viu isso acontecer repetidas vezes em sua pesquisa sobre casais com dupla carreira nos setores de tecnologia, saúde, serviços profissionais e outros. Ela diz que o ponto crucial do problema é que as empresas tendem a ter caminhos fixos para as funções de liderança, com turnos de trabalho definidos e ideias rígidas sobre o que é ambição. Isso cria desafios de flexibilidade e mobilidade para os funcionários - e dores de cabeça de recrutamento e retenção para os empregadores.</p>
<p>As organizações precisam adotar novas estratégias para gerenciar e desenvolver talentos. Elas podem remover as barreiras ao avanço, permitindo que as pessoas desenvolvam habilidades e redes de contatos de maneiras mais criativas - por meio de breves "trocas de emprego", por exemplo, ou funções de líder de deslocamento. Mas, muitas vezes, é necessária uma mudança cultural. Em vez de estigmatizar a flexibilidade, as empresas devem aprender a aceitá-la.</p>

Gest&atilde;o de talentos e o casal com dupla carreira

Companies invest heavily in grooming star talent for leadership—but most of them haven’t figured out how to manage the growing population of employees who care deeply about their partners’ or spouses’ careers at the same time that they want to advance their own. As a result, many high potentials are heading for the nearest exit. The author has seen this happen again and again in her research on dual-career couples in tech, health care, professional services, and other industries. She says the crux of the problem is that companies tend to have fixed paths to leadership roles, with set tours of duty and rigid ideas about what ambition looks like. That creates flexibility and mobility challenges for employees—and recruitment and retention headaches for employers. Organizations must adopt new strategies for managing and developing talent. They can remove barriers to advancement by allowing people to develop skills and networks in more-creative ways—through brief “job swaps,” for example, or commuter-leader roles. But often a culture change is needed. Instead of stigmatizing flexibility, companies must learn to embrace it.

Gestão de talentos e o casal com dupla carreira

Resumo.

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