El sorprendente poder de las preguntas

En resumen El problema A algunos profesionales, como los litigantes, los periodistas e incluso los médicos, se les enseña a hacer preguntas como parte de su formación. Pero pocos ejecutivos piensan en las preguntas como una habilidad que se puede perfeccionar. Es una oportunidad perdida. La oportunidad El cuestionamiento es una herramienta poderosa para liberar valor en las empresas: Estimula el aprendizaje y el intercambio de ideas, impulsa la innovación y un mejor rendimiento, genera confianza entre los miembros del equipo. Y puede mitigar el riesgo empresarial al descubrir escollos y peligros imprevistos. El enfoque Varias técnicas pueden aumentar el poder y la eficacia de las consultas: Favorezca las preguntas de seguimiento, sepa cuándo mantener las preguntas abiertas, acierte con la secuencia, utilice el tono adecuado y preste atención a la dinámica del grupo. Gran parte de la jornada laboral de un ejecutivo se pasa pidiendo información a los demás: solicitando información actualizada a un jefe de equipo, por ejemplo, o interrogando a un homólogo en una negociación tensa. Sin embargo, a diferencia de profesionales como los litigantes, los periodistas y los médicos, a los que se enseña a hacer preguntas como parte esencial de su formación, pocos ejecutivos piensan en las preguntas como una habilidad que se puede perfeccionar -o consideran cómo sus propias respuestas a las preguntas podrían hacer que las conversaciones fueran más productivas. Es una oportunidad perdida. El cuestionamiento es una herramienta singularmente poderosa para liberar valor en las organizaciones: Estimula el aprendizaje y el intercambio de ideas, impulsa la innovación y la mejora del rendimiento, crea compenetración y confianza entre los miembros del equipo. Y puede mitigar el riesgo empresarial al descubrir escollos y peligros imprevistos. Para algunas personas, preguntar resulta fácil. Su inquisición natural, su inteligencia emocional y su capacidad para leer a las personas ponen la pregunta ideal en la punta de la lengua. Pero la mayoría de nosotros no hacemos suficientes preguntas, ni planteamos nuestras indagaciones de forma óptima. La buena noticia es que, al hacer preguntas, mejoramos de forma natural nuestra inteligencia emocional, lo que a su vez nos convierte en mejores preguntadores: un círculo virtuoso. En este artículo, nos basamos en las conclusiones de la investigación en ciencias del comportamiento para explorar cómo la forma en que formulamos las preguntas y elegimos responder a nuestras contrapartes puede influir en el resultado de las conversaciones. Ofrecemos orientación para elegir el mejor tipo, tono, secuencia y encuadre de las preguntas y para decidir qué y cuánta información compartir para obtener el máximo beneficio de nuestras interacciones, no sólo para nosotros mismos sino también para nuestras organizaciones. No pregunte, no obtenga "Sea un buen oyente", aconsejaba Dale Carnegie en su clásico de 1936 Cómo ganar amigos e influir sobre las personas. "Haga preguntas que la otra persona disfrutará respondiendo". Más de 80 años después, la mayoría de la gente sigue sin hacer caso del sabio consejo de Carnegie. Cuando una de nosotras (Alison) empezó a estudiar las conversaciones en la Escuela de Negocios de Harvard hace varios años, llegó rápidamente a una idea fundamental: La gente no hace suficientes preguntas. De hecho, entre las quejas más comunes de la gente después de mantener una conversación, como una entrevista, una primera cita o una reunión de trabajo, está "Ojalá [él/ella] me hubiera hecho más preguntas" y "No puedo creer que [él/ella] no me hiciera ninguna pregunta". ¿Por qué nos reprimimos tantos? Hay muchas razones. Las personas pueden ser egocéntricas - ansiosas por impresionar a los demás con sus propios pensamientos, historias e ideas (y ni siquiera pensar en hacer preguntas). Puede que sean apáticos: no les importa lo suficiente como para preguntar o prevén que les aburrirán las respuestas que oirán. Puede que confíen demasiado en sus propios conocimientos y piensen que ya conocen las respuestas (que a veces es así, pero normalmente no). O tal vez les preocupe hacer una pregunta equivocada y ser considerados groseros o incompetentes. Pero el mayor inhibidor, en nuestra opinión, es que la mayoría de la gente simplemente no comprende lo beneficioso que puede ser un buen interrogatorio. Si lo supieran, terminarían muchas menos frases con un punto y más con un signo de interrogación. Las investigaciones que se remontan a la década de 1970 sugieren que las personas mantienen conversaciones para lograr alguna combinación de dos objetivos principales: el intercambio de información (aprendizaje) y la gestión de las impresiones (caer bien). Investigaciones recientes demuestran que haciendo preguntas se consiguen ambas cosas. Alison y sus colegas de Harvard Karen Huang, Michael Yeomans, Julia Minson y Francesca Gino analizaron miles de conversaciones naturales entre participantes que se estaban conociendo, ya fuera en chats en línea o en citas rápidas en persona. Los investigadores dijeron a algunas personas que hicieran muchas preguntas (al menos nueve en 15 minutos) y a otras que hicieran muy pocas (no más de cuatro en 15 minutos). En los chats en línea, las personas a las que se asignó aleatoriamente hacer muchas preguntas gustaron más a sus interlocutores y aprendieron más sobre los intereses de sus parejas. Por ejemplo, cuando se les preguntaba por las preferencias de sus compañeros en actividades como leer, cocinar y hacer ejercicio, los que hacían muchas preguntas tenían más probabilidades de acertar. Entre los "speed daters", la gente estaba más dispuesta a tener una segunda cita con parejas que hacían más preguntas. De hecho, hacer sólo una pregunta más en cada cita significó que los participantes convencieron a una persona más (en el transcurso de 20 citas) para que volviera a salir con ellos. Hacer muchas preguntas desbloquea el aprendizaje y mejora el vínculo interpersonal. Las preguntas son herramientas tan poderosas que pueden ser beneficiosas -quizá especialmente- en circunstancias en las que hacer preguntas va en contra de las normas sociales. Por ejemplo, las normas imperantes nos dicen que se espera que los candidatos a un puesto de trabajo respondan a preguntas durante las entrevistas. Pero las investigaciones de Dan Cable, de la London Business School, y Virginia Kay, de la Universidad de Carolina del Norte, sugieren que la mayoría de la gente se autopromociona en exceso durante las entrevistas de trabajo. Y cuando los entrevistados se centran en venderse a sí mismos, es probable que se olviden de hacer preguntas -sobre el entrevistador, la organización, el trabajo- que harían que el entrevistador se sintiera más comprometido y más propenso a ver al candidato con buenos ojos y que podrían ayudar al candidato a predecir si el puesto le proporcionaría un trabajo satisfactorio. Para los candidatos a un puesto de trabajo, hacer preguntas del tipo "¿Qué es lo que no le estoy preguntando que debería?" puede indicar competencia, establecer una buena relación y desvelar piezas clave de información sobre el puesto. La mayoría de la gente no comprende que hacer muchas preguntas desbloquea el aprendizaje y mejora el vínculo interpersonal. En los estudios de Alison, por ejemplo, aunque las personas podían recordar con precisión cuántas preguntas se habían formulado en sus conversaciones, no intuían el vínculo entre las preguntas y el agrado. En cuatro estudios, en los que los propios participantes participaban en conversaciones o leían transcripciones de conversaciones ajenas, la gente tendía a no darse cuenta de que hacer preguntas influiría -o había influido- en el nivel de amistad entre los conversadores. El nuevo método socrático El primer paso para convertirse en un mejor preguntador es simplemente hacer más preguntas. Por supuesto, el mero número de preguntas no es el único factor que influye en la calidad de una conversación: El tipo, el tono, la secuencia y el encuadre también importan. En nuestra enseñanza en la Harvard Business School, realizamos un ejercicio en el que instruimos a parejas de estudiantes para que mantengan una conversación. A algunos estudiantes se les dice que hagan el menor número posible de preguntas y a otros se les ordena que hagan el mayor número posible. Entre las parejas con pocas preguntas (ambos estudiantes hacen un mínimo de preguntas), los participantes suelen decir que la experiencia es un poco como la de los niños que participan en juegos paralelos: Intercambian declaraciones pero les cuesta iniciar un diálogo interactivo, agradable o productivo. Las parejas alto-alto encuentran que demasiadas preguntas también pueden crear una dinámica rebuscada. Sin embargo, las experiencias de las parejas alto-bajo son dispares. A veces, la que hace las preguntas aprende mucho sobre su pareja, la que responde se siente escuchada y ambas salen sintiéndose profundamente más unidas. Otras veces, uno de los participantes puede sentirse incómodo en su papel o inseguro sobre cuánto compartir, y la conversación puede parecer un interrogatorio. Nuestra investigación sugiere varios enfoques que pueden aumentar el poder y la eficacia de las preguntas. El mejor enfoque para una situación determinada depende de los objetivos de los conversadores -específicamente, si la discusión es cooperativa (por ejemplo, el dúo está tratando de construir una relación o realizar una tarea juntos) o competitiva (las partes buscan descubrir información sensible del otro o servir a sus propios intereses), o alguna combinación de ambos. Vea más gráficos de HBR en Datos y visuales Considere las siguientes tácticas. Favorezca las preguntas de seguimiento. No todas las preguntas son iguales. La investigación de Alison, que utilizó codificación humana y aprendizaje automático, reveló cuatro tipos de preguntas: preguntas introductorias ("¿Cómo estás?"), preguntas espejo ("Estoy bien. ¿Cómo estás tú?"), preguntas de cambio total (las que cambian totalmente de tema) y preguntas de seguimiento (las que solicitan más información). Aunque cada tipo abunda en la conversación natural, las preguntas de seguimiento parecen tener un poder especial. Señalan a su interlocutor que está escuchando, que le importa y que quiere saber más. Las personas que interactúan con un interlocutor que hace muchas preguntas de seguimiento tienden a sentirse respetadas y escuchadas. Una ventaja inesperada de las preguntas de seguimiento es que no requieren mucha reflexión ni preparación; de hecho, parecen surgir de forma natural en los interlocutores. En los estudios de Alison, las personas a las que se dijo que hicieran más preguntas utilizaron más preguntas de seguimiento que cualquier otro tipo sin que se les hubiera indicado que lo hicieran. Sepa cuándo mantener las preguntas abiertas. A nadie le gusta sentirse interrogado y algunos tipos de preguntas pueden forzar a los que responden a acorralarse en un sí o un no. Las preguntas abiertas pueden contrarrestar ese efecto y, por lo tanto, pueden ser especialmente útiles para descubrir información o aprender algo nuevo. De hecho, son fuentes de innovación, que a menudo es el resultado de encontrar la respuesta oculta e inesperada que a nadie se le había ocurrido antes. Numerosas investigaciones sobre el diseño de encuestas han demostrado los peligros de limitar las opciones de los encuestados. Por ejemplo, las preguntas "cerradas" pueden introducir sesgos y manipulaciones. En un estudio, en el que se preguntó a los padres qué consideraban "lo más importante para que los niños estén preparados en la vida", cerca del 60% de ellos eligió "pensar por sí mismos" de una lista de opciones de respuesta. Sin embargo, cuando se planteó la misma pregunta en formato abierto, sólo alrededor del 5% de los padres dieron espontáneamente una respuesta en esa línea. Por supuesto, las preguntas abiertas no siempre son óptimas. Por ejemplo, si se encuentra en una negociación tensa o está tratando con personas que tienden a mantener sus cartas cerca del pecho, las preguntas abiertas pueden dejar demasiado margen de maniobra, invitándoles a esquivar o mentir por omisión. En tales situaciones, las preguntas cerradas funcionan mejor, sobre todo si se enmarcan correctamente. Por ejemplo, las investigaciones realizadas por Julia Minson, Eric VanEpps de la Universidad de Utah, Jeremy Yip de Georgetown y Maurice Schweitzer de Wharton indican que es menos probable que las personas mientan si los interrogadores hacen suposiciones pesimistas ("Este negocio necesitará pronto algún equipo nuevo, ¿verdad?") en lugar de optimistas ("El equipo está en buen estado de funcionamiento, ¿verdad?"). Leer más El buen liderazgo consiste en hacer buenas preguntas A veces, la información que desea averiguar es tan delicada que las preguntas directas no funcionarán, por muy cuidadosamente que se formulen. En estas situaciones, una táctica de encuesta puede ayudar al descubrimiento. En una investigación que Leslie llevó a cabo con Alessandro Acquisti y George Loewenstein de la Universidad Carnegie Mellon, descubrió que las personas se mostraban más comunicativas cuando las peticiones de información sensible se enmarcaban dentro de otra tarea -en el caso del estudio, calificar la ética de comportamientos antisociales como hacer trampas en la declaración de la renta o dejar que un amigo borracho condujera hasta casa. Se pidió a los participantes que calificaran la eticidad utilizando una escala si habían realizado un comportamiento concreto y otra escala si no lo habían hecho, revelando así qué actos antisociales habían realizado ellos mismos. Aunque esta táctica puede resultar útil en ocasiones a nivel organizativo -podemos imaginar que los directivos podrían administrar una encuesta en lugar de preguntar directamente a los trabajadores sobre información sensible como las expectativas salariales-, aconsejamos moderación a la hora de utilizarla. Si la gente siente que está intentando engañarla para que revele algo, puede perder la confianza en usted, disminuyendo la probabilidad de que comparta información en el futuro y erosionando potencialmente las relaciones en el lugar de trabajo. Haga bien la secuencia. El orden óptimo de sus preguntas depende de las circunstancias. En los encuentros tensos, hacer primero las preguntas difíciles, aunque resulte socialmente incómodo, puede hacer que su interlocutor esté más dispuesto a abrirse. Leslie y sus coautores descubrieron que las personas están más dispuestas a revelar información delicada cuando las preguntas se formulan en un orden decreciente de intrusividad. Cuando el interlocutor comienza con una pregunta muy delicada -como "¿Ha tenido alguna vez la fantasía de hacerle algo terrible a alguien?"-, las preguntas posteriores, como "¿Alguna vez ha llamado al trabajo diciendo que estaba enfermo cuando estaba perfectamente sano?" se sienten, en comparación, menos intrusivas y, por lo tanto, tendemos a ser más comunicativos. Por supuesto, si la primera pregunta es demasiado delicada, corre el riesgo de ofender a su interlocutor. Así que se trata de un equilibrio delicado, sin duda. El poder de las preguntas en las ventas Hay pocos entornos empresariales en los que hacer preguntas sea más importante que en las ventas. Un estudio reciente de más de 500.000 conversaciones de ventas entre empresas -por teléfono y a través de plataformas en línea- realizado por la empresa tecnológica Gong.io revela que los vendedores con mejores resultados hacen preguntas de forma diferente a sus compañeros. En consonancia con investigaciones anteriores, los datos muestran una fuerte conexión entre el número de preguntas que hace un vendedor y su tasa de conversión de ventas (en términos tanto de conseguir la siguiente reunión como de cerrar finalmente el trato). Esto es cierto incluso después de controlar el sexo del vendedor y el tipo de llamada (demostración, propuesta, negociación, etc.). Sin embargo, existe un punto de rendimiento decreciente. Las tasas de conversión empiezan a descender después de unas 14 preguntas, siendo de 11 a 14 el intervalo óptimo. Los datos también muestran que los vendedores con mejores resultados tienden a dispersar las preguntas a lo largo de la llamada de ventas, lo que hace que parezca más una conversación que un interrogatorio. Por el contrario, los vendedores de bajo rendimiento concentran las preguntas en la primera mitad de la llamada, como si estuvieran haciendo una lista de tareas pendientes. Igualmente importante es el hecho de que los mejores vendedores escuchan más y hablan menos que sus homólogos en general. En conjunto, los datos de Gong.io afirman lo que los grandes vendedores comprenden intuitivamente: Cuando los vendedores hacen preguntas en lugar de limitarse a hacer su discurso, cierran más tratos. Si el objetivo es construir relaciones, el enfoque opuesto -abrir con preguntas menos delicadas y escalar lentamente- parece ser el más eficaz. En una serie de estudios clásicos (cuyos resultados se hicieron virales a raíz de un artículo en la columna "Modern Love" del New York Times ), el psicólogo Arthur Aron reclutó a desconocidos para que acudieran al laboratorio, los emparejó y les dio una lista de preguntas. Se les dijo que recorrieran la lista, empezando por preguntas relativamente superficiales y avanzando hacia otras más autorreveladoras, como "¿Cuál es su mayor arrepentimiento?". A las parejas del grupo de control se les pidió simplemente que interactuaran entre sí. Las parejas que siguieron la estructura prescrita se gustaron más que las parejas de control. Este efecto es tan fuerte que se ha formalizado en una tarea denominada "inducción de la cercanía de la relación", una herramienta utilizada por los investigadores para crear un sentimiento de conexión entre los participantes en los experimentos. Los buenos interlocutores también comprenden que las preguntas formuladas previamente en una conversación pueden influir en las consultas futuras. Por ejemplo, Norbert Schwarz, de la Universidad del Sur de California, y sus coautores descubrieron que cuando a la pregunta "¿Cómo de satisfecho está con su vida?" le sigue la pregunta "¿Cómo de satisfecho está con su matrimonio?", las respuestas estaban altamente correlacionadas: Los encuestados que declararon estar satisfechos con su vida también dijeron estar satisfechos con su matrimonio. Cuando se formulaban las preguntas en este orden, la gente interpretaba implícitamente que la satisfacción vital "debería" estar estrechamente ligada al matrimonio. Sin embargo, cuando las mismas preguntas se formularon en el orden opuesto, las respuestas estaban menos estrechamente correlacionadas. Utilice el tono adecuado. La gente se muestra más comunicativa cuando se le hacen preguntas de manera informal, en lugar de en un tono abotonado y oficial. En uno de los estudios de Leslie, se planteó a los participantes una serie de preguntas delicadas en una encuesta en línea. Para un grupo de participantes, la interfaz de usuario del sitio web parecía divertida y frívola; para otro grupo, el sitio parecía oficial. (Al grupo de control se le presentó un sitio de aspecto neutro.) Los participantes tenían aproximadamente el doble de probabilidades de revelar información sensible en el sitio de aspecto informal que en los otros. Hacer primero las preguntas difíciles puede hacer que la gente esté más dispuesta a abrirse. Las personas también tienden a mostrarse más comunicativas cuando se les ofrece una vía de escape o "salida" en una conversación. Por ejemplo, si se les dice que pueden cambiar sus respuestas en cualquier momento, tienden a abrirse más, aunque rara vez acaben haciendo cambios. Esto podría explicar por qué los equipos y los grupos encuentran tan productivas las sesiones de lluvia de ideas. En un entorno de pizarra blanca, donde todo se puede borrar y se suspende el juicio, es más probable que la gente responda a las preguntas con sinceridad y diga cosas que de otro modo no diría. Por supuesto, habrá ocasiones en las que un enfoque improvisado resulte inapropiado. Pero, en general, un tono demasiado formal probablemente inhibirá la disposición de la gente a compartir información. Preste atención a la dinámica del grupo. La dinámica de la conversación puede cambiar profundamente dependiendo de si está charlando uno a uno con alguien o hablando en grupo. No sólo la disposición a responder preguntas se ve afectada simplemente por la presencia de otras personas, sino que los miembros de un grupo tienden a seguir el ejemplo de los demás. En una serie de estudios, Leslie y sus coautores plantearon a los participantes una serie de preguntas delicadas, incluidas algunas sobre finanzas ("¿Alguna vez ha devuelto un cheque?") y sexo ("Siendo adulto, ¿ha sentido alguna vez deseo sexual por un menor?"). A los participantes se les dijo que la mayoría de los demás participantes en el estudio estaban dispuestos a revelar respuestas estigmatizantes o que no estaban dispuestos a hacerlo. Los participantes a los que se dijo que los demás habían sido comunicativos tenían un 27% más de probabilidades de revelar respuestas delicadas que aquellos a los que se dijo que los demás habían sido reticentes. En una reunión o en un entorno de grupo, bastan unas pocas personas cerradas para que las preguntas pierdan su poder de sondeo. Lo contrario también es cierto. En cuanto una persona empieza a abrirse, es probable que el resto del grupo siga su ejemplo. La dinámica de grupo también puede afectar a cómo se percibe a quien hace una pregunta. La investigación de Alison revela que los participantes en una conversación disfrutan cuando se les hacen preguntas y tienden a gustar más las personas que hacen preguntas que las que las responden. Pero cuando terceros observadores ven cómo se desarrolla la misma conversación, prefieren a la persona que responde a las preguntas. Esto tiene sentido: Las personas que sobre todo hacen preguntas tienden a revelar muy poco sobre sí mismas o sus pensamientos. Para los que escuchan una conversación, los que hacen preguntas pueden parecer defensivos, evasivos o invisibles, mientras que los que responden parecen más fascinantes, presentes o memorables. La mejor respuesta Una conversación es un baile que requiere que los interlocutores estén sincronizados: es un tira y afloja mutuo que se desarrolla a lo largo del tiempo. Al igual que la forma en que formulamos las preguntas puede facilitar la confianza y el intercambio de información, también puede hacerlo la forma en que las respondemos. Responder a las preguntas requiere tomar una decisión sobre dónde situarse en un continuo entre la privacidad y la transparencia. ¿Debemos responder a la pregunta? Si respondemos, ¿hasta qué punto debemos ser comunicativos? ¿Qué debemos hacer cuando nos hacen una pregunta que, si la respondemos sinceramente, podría revelar un hecho poco glamuroso o colocarnos en una posición estratégica desventajosa? Cada extremo del espectro -totalmente opaco y totalmente transparente- tiene sus ventajas y sus inconvenientes. Mantener la información en privado puede hacernos sentir libres para experimentar y aprender. En las negociaciones, ocultar información sensible (como el hecho de que sus alternativas son débiles) puede ayudarle a obtener mejores resultados. Al mismo tiempo, la transparencia es una parte esencial para forjar conexiones significativas. Incluso en un contexto de negociación, la transparencia puede conducir a acuerdos que creen valor; al compartir información, los participantes pueden identificar elementos que son relativamente poco importantes para una parte pero importantes para la otra, la base de un resultado beneficioso para todos. Y guardar secretos tiene sus costes. Las investigaciones de Julie Lane y Daniel Wegner, de la Universidad de Virginia, sugieren que ocultar secretos durante las interacciones sociales conduce a la recurrencia intrusiva de pensamientos secretos, mientras que las investigaciones de Michael Slepian, Jinseok Chun y Malia Mason, de Columbia, demuestran que guardar secretos -incluso fuera de las interacciones sociales- nos agota cognitivamente, interfiere en nuestra capacidad para concentrarnos y recordar cosas, e incluso perjudica la salud y el bienestar a largo plazo. En un contexto organizativo, la gente se decanta demasiado a menudo por la privacidad y subestima los beneficios de la transparencia. ¿Con qué frecuencia nos damos cuenta de que podríamos haber estrechado verdaderamente lazos con un colega sólo después de que éste se haya marchado a una nueva empresa? ¿Por qué a menudo se descubren mejores acuerdos después de que se haya secado la tinta, se haya roto la tensión y los negociadores empiecen a charlar libremente? Para maximizar los beneficios de responder a las preguntas -y minimizar los riesgos- es importante decidir antes de que comience una conversación qué información desea compartir y qué desea mantener en privado. Decidir qué compartir. No existe una regla empírica sobre cuánta -o qué tipo- de información debe revelar. De hecho, la transparencia es un agente de unión tan poderoso que a veces no importa lo que se revele: incluso la información que se refleja mal en nosotros puede acercar a nuestros interlocutores. En una investigación que Leslie llevó a cabo con los colaboradores de la HBS Kate Barasz y Michael Norton, descubrió que la mayoría de las personas suponen que sería menos perjudicial negarse a responder a una pregunta que revelaría información negativa -por ejemplo, "¿Le han reprendido alguna vez en el trabajo?"- que responder afirmativamente. Pero esta intuición es errónea. Cuando pidieron a la gente que adoptara la perspectiva de un reclutador y eligiera entre dos candidatos (equivalentes salvo por cómo respondían a esta pregunta), casi el 90% prefirió al candidato que "se sinceró" y respondió a la pregunta. Antes de entablar una conversación, piense detenidamente si negarse a responder a preguntas difíciles le haría más mal que bien. Decidir qué mantener en privado. Por supuesto, a veces usted y su organización estarían mejor servidos si mantuvieran sus cartas cerca del pecho. En nuestras clases de negociación, enseñamos estrategias para manejar las preguntas difíciles sin mentir. Esquivar, o responder a una pregunta que desearía que le hubieran hecho, puede ser eficaz no sólo para ayudarle a proteger información que preferiría mantener en privado, sino también para establecer una buena relación con su interlocutor, sobre todo si habla con elocuencia. En un estudio dirigido por Todd Rogers, de la Escuela Kennedy de Harvard, se mostraron a los participantes fragmentos de candidatos políticos que respondían a preguntas contestándolas o esquivándolas. Los esquivadores elocuentes gustaron más que los que respondían con falta de elocuencia, pero sólo cuando sus esquives pasaban desapercibidos. Otra estrategia eficaz es desviar, o responder a una pregunta inquisitiva con otra pregunta o una broma. Los que responden pueden utilizar este enfoque para llevar la conversación en otra dirección. . . . "Cuestiónelo todo", dijo célebremente Albert Einstein. La creatividad personal y la innovación organizativa dependen de la voluntad de buscar información novedosa. Las preguntas y las respuestas meditadas fomentan interacciones más fluidas y eficaces, refuerzan la compenetración y la confianza y conducen a los grupos hacia el descubrimiento. Todo esto lo hemos documentado en nuestras investigaciones. Pero creemos que las preguntas y las respuestas tienen un poder que va mucho más allá de las cuestiones de rendimiento. El manantial de todas las preguntas es el asombro, la curiosidad y la capacidad de deleite. Planteamos y respondemos a las preguntas en la creencia de que la magia de una conversación producirá un todo que es mayor que la suma de sus partes. El compromiso y la motivación personales sostenidos -tanto en nuestra vida como en nuestro trabajo- requieren que tengamos siempre presente la alegría transformadora de plantear y responder preguntas.

El sorprendente poder de las preguntas

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