O poder surpreendente das perguntas

Em resumo O problema Alguns profissionais, como litigantes, jornalistas e até mesmo médicos, são ensinados a fazer perguntas como parte de seu treinamento. Mas poucos executivos consideram o questionamento como uma habilidade que pode ser aperfeiçoada. Essa é uma oportunidade perdida. A oportunidade O questionamento é uma ferramenta poderosa para liberar valor nas empresas: TI estimula o aprendizado e a troca de ideias, alimenta a inovação e o melhor desempenho, gera confiança entre os membros da equipe. E pode reduzir o risco comercial ao revelar armadilhas e perigos imprevistos. A abordagem Várias técnicas podem aumentar o poder e a eficácia das consultas: Favorecer perguntas de acompanhamento, saber quando manter as perguntas abertas, acertar a sequência, usar o tom certo e prestar atenção à dinâmica do grupo. Grande parte do dia de trabalho de um executivo é dedicado a pedir informações a outros - solicitar atualizações de status a um líder de equipe, por exemplo, ou questionar um colega em uma negociação tensa. No entanto, diferentemente de profissionais como litigantes, jornalistas e médicos, que aprendem a fazer perguntas como parte essencial de seu treinamento, poucos executivos pensam no questionamento como uma habilidade que pode ser aperfeiçoada - ou consideram como suas próprias respostas às perguntas poderiam tornar as conversas mais produtivas. Essa é uma oportunidade perdida. O questionamento é uma ferramenta excepcionalmente poderosa para liberar valor nas organizações: TI estimula o aprendizado e a troca de ideias, alimenta a inovação e a melhoria do desempenho, constrói relacionamento e confiança entre os membros da equipe. Além disso, a TI pode reduzir os riscos comerciais ao revelar armadilhas e perigos imprevistos. Para algumas pessoas, questionar é fácil. Sua curiosidade natural, inteligência emocional e capacidade de ler as pessoas colocam a pergunta ideal na ponta da língua. No entanto, a maioria de nós não faz perguntas suficientes, nem as faz da maneira ideal. A boa notícia é que, ao fazer perguntas, melhoramos naturalmente nossa inteligência emocional, o que, por sua vez, nos torna melhores questionadores - um ciclo virtuoso. Neste artigo, utilizamos insights de pesquisas da ciência comportamental para explorar como a maneira como formulamos as perguntas e escolhemos responder aos nossos interlocutores pode influenciar o resultado das conversas. Oferecemos orientação para a escolha do melhor tipo, tom, sequência e enquadramento das perguntas e para decidir quais e quantas informações compartilhar para obter o máximo de benefícios de nossas interações, não apenas para nós mesmos, mas também para nossas organizações. Não pergunte, não receba "Seja um bom ouvinte", aconselhou Dale Carnegie em seu clássico de 1936, How to Win Friends and Influence People. "Faça perguntas que a outra pessoa gostará de responder." Mais de 80 anos depois, a maioria das pessoas ainda não dá ouvidos ao sábio conselho de Carnegie. Quando uma de nós (Alison) começou a estudar conversas na Harvard Business School há vários anos, ela rapidamente chegou a um insight fundamental: As pessoas não fazem perguntas suficientes. Na verdade, entre as reclamações mais comuns que as pessoas fazem depois de uma conversa, como uma entrevista, um primeiro encontro ou uma reunião de trabalho, está "Eu gostaria que [ele/ela] tivesse feito mais perguntas" e "Não acredito que [ele/ela] não me fez nenhuma pergunta". Por que muitos de nós nos retraímos? Há muitos motivos. As pessoas podem ser egocêntricas - ansiosas para impressionar os outros com seus próprios pensamentos, histórias e ideias (e nem sequer pensar em fazer perguntas). Talvez sejam apáticas - não se importam o suficiente para perguntar, ou antecipam que ficarão entediadas com as respostas que ouvirão. Talvez estejam confiantes demais em seu próprio conhecimento e achem que já sabem as respostas (o que às vezes acontece, mas geralmente não). Ou talvez se preocupem com a possibilidade de fazer a pergunta errada e serem vistos como rudes ou incompetentes. Mas o maior inibidor, em nossa opinião, é que a maioria das pessoas simplesmente não entende como um bom questionamento pode ser benéfico. Se entendessem, elas terminariam muito menos frases com um ponto final - e mais com um ponto de interrogação. Desde a década de 1970, as pesquisas sugerem que as pessoas conversam para atingir uma combinação de dois objetivos principais: troca de informações (aprendizado) e gerenciamento de impressões (simpatia). Pesquisas recentes mostram que fazer perguntas atinge ambos. Alison e seus colegas de Harvard Karen Huang, Michael Yeomans, Julia Minson e Francesca Gino examinaram milhares de conversas naturais entre participantes que estavam se conhecendo, seja em bate-papos on-line ou em encontros rápidos presenciais. Os pesquisadores pediram a algumas pessoas que fizessem muitas perguntas (pelo menos nove em 15 minutos) e a outras que fizessem muito poucas (não mais do que quatro em 15 minutos). Nos bate-papos on-line, as pessoas que foram aleatoriamente designadas a fazer muitas perguntas foram mais apreciadas por seus parceiros de conversa e aprenderam mais sobre os interesses deles. Por exemplo, quando questionados sobre as preferências de seus parceiros em relação a atividades como ler, cozinhar e se exercitar, os que faziam muitas perguntas tinham maior probabilidade de acertar. Entre os speed daters, as pessoas estavam mais dispostas a sair em um segundo encontro com parceiros que faziam mais perguntas. Na verdade, fazer apenas uma pergunta a mais em cada encontro significou que os participantes persuadiram mais uma pessoa (ao longo de 20 encontros) a sair com eles novamente. Fazer muitas perguntas revela o aprendizado e melhora o vínculo interpessoal. As perguntas são ferramentas tão poderosas que podem ser benéficas - talvez especialmente em circunstâncias em que fazer perguntas vai contra as normas sociais. Por exemplo, as normas vigentes nos dizem que os candidatos a emprego devem responder a perguntas durante as entrevistas. Mas pesquisas realizadas por Dan Cable, da London Business School, e Virginia Kay, da Universidade da Carolina do Norte, sugerem que a maioria das pessoas se autopromove excessivamente durante as entrevistas de emprego. E quando os entrevistados se concentram em vender a si mesmos, é provável que se esqueçam de fazer perguntas - sobre o entrevistador, a organização, o trabalho - que fariam com que o entrevistador se sentisse mais engajado e mais apto a ver o candidato de forma favorável e que poderiam ajudar o candidato a prever se o emprego proporcionaria um trabalho satisfatório. Para os candidatos a emprego, fazer perguntas como "O que não estou perguntando ao senhor que eu deveria perguntar?" pode sinalizar competência, criar um relacionamento e revelar informações importantes sobre o cargo. A maioria das pessoas não entende que fazer muitas perguntas libera o aprendizado e melhora o vínculo interpessoal. Nos estudos de Alison, por exemplo, embora as pessoas pudessem se lembrar com precisão de quantas perguntas haviam sido feitas em suas conversas, elas não intuíam a ligação entre perguntas e gostar de alguém. Em quatro estudos, nos quais os participantes estavam envolvidos em conversas ou liam transcrições de conversas alheias, as pessoas tendiam a não perceber que o fato de fazer perguntas influenciaria - ou havia influenciado - o nível de amizade entre os participantes da conversa. O novo método socrático A primeira etapa para se tornar um melhor questionador é simplesmente fazer mais perguntas. É claro que o número total de perguntas não é o único fator que influencia a qualidade de uma conversa: O tipo, o tom, a sequência e o enquadramento também são importantes. Em nosso ensino na Harvard Business School, realizamos um exercício no qual instruímos pares de alunos a ter uma conversa. Alguns alunos são instruídos a fazer o menor número possível de perguntas e outros são instruídos a fazer o maior número possível. Entre as duplas de baixo nível (ambos os alunos fazem um mínimo de perguntas), os participantes geralmente relatam que a experiência é um pouco como a de crianças brincando em paralelo: Eles trocam declarações, mas têm dificuldade para iniciar um diálogo interativo, agradável ou produtivo. As duplas alto-alto acham que o excesso de perguntas também pode criar uma dinâmica artificial. Entretanto, as experiências dos pares alto-baixo são variadas. Às vezes, quem faz a pergunta aprende muito sobre seu parceiro, quem responde se sente ouvido e ambos saem sentindo-se profundamente mais próximos. Outras vezes, um dos participantes pode se sentir desconfortável em seu papel ou inseguro sobre o quanto deve compartilhar, e a conversa pode parecer um interrogatório. Nossa pesquisa sugere várias abordagens que podem aumentar o poder e a eficácia das consultas. A melhor abordagem para uma determinada situação depende dos objetivos dos participantes da conversa - especificamente, se a discussão é cooperativa (por exemplo, a dupla está tentando construir um relacionamento ou realizar uma tarefa em conjunto) ou competitiva (as partes buscam descobrir informações confidenciais uma da outra ou atender a seus próprios interesses), ou alguma combinação de ambos. Veja mais gráficos da HBR em Data & Visuals Considere as seguintes táticas. Dê preferência a perguntas de acompanhamento. Nem todas as perguntas são iguais. A pesquisa de Alison, usando codificação humana e aprendizado de máquina, revelou quatro tipos de perguntas: perguntas introdutórias ("Como vai o senhor?"), perguntas espelho ("Estou bem. Como vai o senhor?"), perguntas de troca total (aquelas que mudam totalmente o tópico) e perguntas de acompanhamento (aquelas que solicitam mais informações). Embora cada tipo seja abundante em conversas naturais, as perguntas de acompanhamento parecem ter um poder especial. Elas indicam ao seu interlocutor que o senhor está ouvindo, se importa e quer saber mais. As pessoas que interagem com um parceiro que faz muitas perguntas de acompanhamento tendem a se sentir respeitadas e ouvidas. Um benefício inesperado das perguntas de acompanhamento é que elas não exigem muita reflexão ou preparação - na verdade, elas parecem vir naturalmente para os interlocutores. Nos estudos de Alison, as pessoas que foram instruídas a fazer mais perguntas usaram mais perguntas de acompanhamento do que qualquer outro tipo sem serem instruídas a fazer isso. Saiba quando manter as perguntas abertas. Ninguém gosta de se sentir interrogado, e alguns tipos de perguntas podem forçar as pessoas a responderem sim ou não. As perguntas abertas podem neutralizar esse efeito e, portanto, podem ser particularmente úteis para descobrir informações ou aprender algo novo. De fato, elas são fontes de inovação, que geralmente é o resultado da descoberta de uma resposta oculta e inesperada, na qual ninguém pensou antes. Uma grande quantidade de pesquisas sobre elaboração de pesquisas mostrou os perigos de limitar as opções dos entrevistados. Por exemplo, as perguntas "fechadas" podem introduzir preconceito e manipulação. Em um estudo, no qual foi perguntado aos pais o que eles consideravam "a coisa mais importante para preparar os filhos para a vida", cerca de 60% deles escolheram "pensar por si mesmos" em uma lista de opções de resposta. No entanto, quando a mesma pergunta foi feita em um formato aberto, apenas cerca de 5% dos pais responderam espontaneamente nesse sentido. É claro que as perguntas abertas nem sempre são ideais. Por exemplo, se o senhor estiver em uma negociação tensa ou lidando com pessoas que tendem a manter as cartas no peito, as perguntas abertas podem deixar muita margem de manobra, convidando-as a se esquivar ou mentir por omissão. Nessas situações, as perguntas fechadas funcionam melhor, principalmente se forem formuladas corretamente. Por exemplo, uma pesquisa realizada por Julia Minson, Eric VanEpps, da Universidade de Utah, Jeremy Yip, de Georgetown, e Maurice Schweitzer, da Wharton, indica que as pessoas têm menos probabilidade de mentir se os questionadores fizerem suposições pessimistas ("Esta empresa precisará de novos equipamentos em breve, correto?") em vez de otimistas ("O equipamento está em boas condições de funcionamento, certo?"). Leia mais sobre A boa liderança consiste em fazer boas perguntas Às vezes, as informações que o senhor deseja obter são tão sensíveis que as perguntas diretas não funcionam, por mais bem elaboradas que sejam. Nessas situações, uma tática de pesquisa pode ajudar na descoberta. Em uma pesquisa realizada por Leslie com Alessandro Acquisti e George Loewenstein, da Carnegie Mellon University, ela descobriu que as pessoas eram mais solícitas quando as solicitações de informações confidenciais eram apresentadas em outra tarefa - no caso do estudo, classificar a ética de comportamentos antissociais, como trapacear na declaração de imposto de renda ou deixar um amigo bêbado dirigir até em casa. Os participantes foram solicitados a classificar a eticidade usando uma escala se tivessem se envolvido em um determinado comportamento e outra escala se não tivessem se envolvido - revelando, assim, quais atos antissociais eles próprios haviam praticado. Embora essa tática possa, às vezes, ser útil em nível organizacional - podemos imaginar que os gerentes possam administrar uma pesquisa em vez de perguntar diretamente aos funcionários sobre informações confidenciais, como expectativas salariais -, aconselhamos que o senhor tenha cautela ao usá-la. Se as pessoas sentirem que o senhor está tentando enganá-las para que revelem algo, elas podem perder a confiança no senhor, diminuindo a probabilidade de compartilharem informações no futuro e, potencialmente, desgastando as relações no local de trabalho. Obtenha a sequência correta. A ordem ideal de suas perguntas depende das circunstâncias. Durante encontros tensos, fazer perguntas difíceis primeiro, mesmo que isso pareça socialmente estranho, pode fazer com que seu interlocutor fique mais disposto a se abrir. Leslie e seus coautores descobriram que as pessoas estão mais dispostas a revelar informações confidenciais quando as perguntas são feitas em uma ordem decrescente de intromissão. Quando o autor da pergunta começa com uma pergunta altamente sensível, como "O senhor já teve a fantasia de fazer algo terrível a alguém?", as perguntas subsequentes, como "O senhor já faltou doente ao trabalho quando estava perfeitamente saudável?", parecem, em comparação, menos intrusivas e, portanto, tendemos a ser mais solícitos. É claro que, se a primeira pergunta for muito delicada, o senhor corre o risco de ofender seu interlocutor. Portanto, é um equilíbrio delicado, com certeza. O poder das perguntas em vendas Há poucos ambientes de negócios em que fazer perguntas é mais importante do que em vendas. Um estudo recente de mais de 500.000 conversas de vendas entre empresas - por telefone e por meio de plataformas on-line - realizado pela empresa de tecnologia Gong.io revela que os vendedores com melhor desempenho fazem perguntas de forma diferente de seus colegas. Em consonância com pesquisas anteriores, os dados mostram uma forte conexão entre o número de perguntas que um vendedor faz e sua taxa de conversão de vendas (em termos de garantir a próxima reunião e, por fim, fechar o negócio). Isso é verdade mesmo depois de controlar o gênero do vendedor e o tipo de chamada (demonstração, proposta, negociação e assim por diante). No entanto, há um ponto de retorno decrescente. As taxas de conversão começam a cair após cerca de 14 perguntas, sendo 11 a 14 o intervalo ideal. Os dados também mostram que os vendedores com melhor desempenho tendem a espalhar as perguntas ao longo da chamada de vendas, o que faz com que ela pareça mais uma conversa do que um interrogatório. Os vendedores de baixo desempenho, por outro lado, antecipam as perguntas na primeira metade da chamada de vendas, como se estivessem fazendo uma lista de tarefas. Tão importante quanto isso é o fato de que os melhores vendedores ouvem mais e falam menos do que seus colegas em geral. Em conjunto, os dados do Gong.io confirmam o que os grandes vendedores entendem intuitivamente: Quando os vendedores fazem perguntas em vez de apenas falar, eles fecham mais negócios. Se o objetivo é construir relacionamentos, a abordagem oposta - abrir com perguntas menos sensíveis e aumentar lentamente - parece ser mais eficaz. Em um conjunto clássico de estudos (cujos resultados se tornaram virais após um artigo na coluna "Modern Love" (Amor moderno) do New York Times ), o psicólogo Arthur Aron recrutou estranhos para irem ao laboratório, colocou-os em pares e lhes deu uma lista de perguntas. Eles foram instruídos a percorrer a lista, começando com perguntas relativamente superficiais e progredindo para outras mais autorreveladoras, como "Qual é o seu maior arrependimento?" Os pares do grupo de controle foram solicitados a simplesmente interagir uns com os outros. Os pares que seguiram a estrutura prescrita gostaram mais uns dos outros do que os pares de controle. Esse efeito é tão forte que foi formalizado em uma tarefa chamada "indução de proximidade de relacionamento", uma ferramenta usada pelos pesquisadores para criar um senso de conexão entre os participantes do experimento. Os bons interlocutores também entendem que as perguntas feitas anteriormente em uma conversa podem influenciar as perguntas futuras. Por exemplo, Norbert Schwarz, da University of Southern California, e seus coautores descobriram que quando a pergunta "Quão satisfeito(a) o(a) senhor(a) está com a sua vida?" é seguida pela pergunta "Quão satisfeito(a) o(a) senhor(a) está com o seu casamento?", as respostas são altamente correlacionadas: Os entrevistados que relataram estar satisfeitos com sua vida também disseram estar satisfeitos com seu casamento. Quando as perguntas foram feitas nessa ordem, as pessoas interpretaram implicitamente que a satisfação com a vida "deveria estar" intimamente ligada ao casamento. Entretanto, quando as mesmas perguntas foram feitas na ordem oposta, as respostas foram menos correlacionadas. Use o tom certo. As pessoas se mostram mais solícitas quando o senhor faz perguntas de forma casual, em vez de um tom oficial e abotoado. Em um dos estudos de Leslie, os participantes foram submetidos a uma série de perguntas delicadas em uma pesquisa on-line. Para um grupo de participantes, a interface do usuário do site parecia divertida e frívola; para outro grupo, o site parecia oficial. (O grupo de controle foi apresentado a um site de aparência neutra.) Os participantes tinham duas vezes mais probabilidade de revelar informações confidenciais no site de aparência casual do que nos outros. Fazer perguntas difíceis primeiro pode deixar as pessoas mais dispostas a se abrir. As pessoas também tendem a ser mais solícitas quando recebem um escape ou uma "saída" em uma conversa. Por exemplo, se lhes for dito que podem mudar suas respostas a qualquer momento, elas tendem a se abrir mais - mesmo que raramente acabem fazendo mudanças. Isso pode explicar por que as equipes e os grupos consideram as sessões de brainstorming tão produtivas. Em um ambiente de quadro branco, onde tudo pode ser apagado e o julgamento é suspenso, é mais provável que as pessoas respondam às perguntas com honestidade e digam coisas que, de outra forma, não diriam. É claro que haverá momentos em que uma abordagem improvisada será inadequada. Mas, em geral, um tom excessivamente formal provavelmente inibirá a disposição das pessoas de compartilhar informações. Preste atenção à dinâmica do grupo. A dinâmica da conversa pode mudar profundamente, dependendo se o senhor estiver conversando individualmente com alguém ou em grupo. Não só a disposição de responder a perguntas é afetada simplesmente pela presença de outras pessoas, mas os membros de um grupo tendem a seguir o exemplo uns dos outros. Em um conjunto de estudos, Leslie e seus coautores fizeram aos participantes uma série de perguntas delicadas, inclusive sobre finanças ("O senhor já devolveu um cheque?") e sexo ("Enquanto adulto, o senhor já sentiu desejo sexual por um menor?"). Os participantes foram informados de que a maioria dos outros participantes do estudo estava disposta a revelar respostas estigmatizantes ou que não estavam dispostos a fazê-lo. Os participantes que foram informados de que os outros haviam sido francos tiveram 27% mais chances de revelar respostas sensíveis do que aqueles que foram informados de que os outros haviam sido reticentes. Em uma reunião ou em um ambiente de grupo, bastam algumas pessoas fechadas para que as perguntas percam seu poder de investigação. O oposto também é verdadeiro. Assim que uma pessoa começa a se abrir, o restante do grupo provavelmente seguirá o exemplo. A dinâmica do grupo também pode afetar a forma como o autor da pergunta é percebido. A pesquisa de Alison revela que os participantes de uma conversa gostam de receber perguntas e tendem a gostar mais das pessoas que fazem perguntas do que daquelas que as respondem. Porém, quando observadores externos assistem ao desenrolar da mesma conversa, eles preferem a pessoa que responde às perguntas. Isso faz sentido: As pessoas que mais fazem perguntas tendem a revelar muito pouco sobre si mesmas ou sobre seus pensamentos. Para quem está ouvindo uma conversa, quem faz perguntas pode parecer defensivo, evasivo ou invisível, enquanto quem responde parece mais fascinante, presente ou memorável. A melhor resposta Uma conversa é uma dança que exige que os parceiros estejam em sincronia - é um empurra-empurra mútuo que se desenvolve ao longo do tempo. Assim como a maneira como fazemos perguntas pode facilitar a confiança e o compartilhamento de informações, a maneira como as respondemos também pode. Responder a perguntas exige que o senhor faça uma escolha sobre onde se situar em um continuum entre privacidade e transparência. Devemos responder à pergunta? Se respondermos, qual deve ser o grau de proximidade? O que devemos fazer quando nos é feita uma pergunta que, se respondida com sinceridade, pode revelar um fato nada glamoroso ou nos colocar em uma posição estratégica desvantajosa? Cada extremidade do espectro - totalmente opaca e totalmente transparente - tem benefícios e armadilhas. Manter as informações em sigilo pode nos deixar à vontade para experimentar e aprender. Nas negociações, reter informações confidenciais (como o fato de que suas alternativas são fracas) pode ajudá-lo a garantir melhores resultados. Ao mesmo tempo, a transparência é uma parte essencial da formação de conexões significativas. Mesmo em um contexto de negociação, a transparência pode levar a acordos de criação de valor; ao compartilhar informações, os participantes podem identificar elementos que são relativamente sem importância para uma parte, mas importantes para a outra - a base de um resultado em que todos saem ganhando. E manter segredos tem custos. A pesquisa de Julie Lane e Daniel Wegner, da Universidade da Virgínia, sugere que ocultar segredos durante as interações sociais leva à recorrência intrusiva de pensamentos secretos, enquanto a pesquisa de Michael Slepian, Jinseok Chun e Malia Mason, da Universidade de Columbia, mostra que manter segredos - mesmo fora das interações sociais - nos esgota cognitivamente, interfere em nossa capacidade de concentração e de lembrar de coisas e até prejudica a saúde e o bem-estar a longo prazo. Em um contexto organizacional, as pessoas muitas vezes preferem a privacidade e subestimam os benefícios da transparência. Quantas vezes nos damos conta de que poderíamos ter criado um vínculo verdadeiro com um colega somente depois que ele ou ela se mudou para uma nova empresa? Por que os melhores negócios geralmente são descobertos depois que a tinta seca, a tensão diminui e os negociadores começam a conversar livremente? Para maximizar os benefícios de responder a perguntas - e minimizar os riscos - é importante decidir, antes do início da conversa, quais informações o senhor deseja compartilhar e quais deseja manter em sigilo. Decidir o que compartilhar. Não existe uma regra geral para determinar a quantidade - ou o tipo - de informações que o senhor deve divulgar. Na verdade, a transparência é um agente de união tão poderoso que, às vezes, não importa o que é revelado - mesmo as informações que nos prejudicam podem aproximar nossos parceiros de conversa. Em uma pesquisa realizada por Leslie com os colaboradores da HBS Kate Barasz e Michael Norton, ela descobriu que a maioria das pessoas supõe que seria menos prejudicial recusar-se a responder a uma pergunta que revelaria informações negativas - por exemplo, "O senhor já foi repreendido no trabalho?" - do que responder afirmativamente. Mas essa intuição está errada. Quando pediram às pessoas que assumissem a perspectiva de um recrutador e escolhessem entre dois candidatos (equivalentes, exceto pela forma como responderam a essa pergunta), quase 90% preferiram o candidato que "foi sincero" e respondeu à pergunta. Antes de iniciar uma conversa, pense cuidadosamente se a recusa em responder a perguntas difíceis causaria mais danos do que benefícios. Decidir o que deve ser mantido em sigilo. É claro que, às vezes, o senhor e a sua organização seriam mais bem servidos se mantivessem suas cartas bem guardadas. Em nossas aulas de negociação, ensinamos estratégias para lidar com perguntas difíceis sem mentir. Esquivar-se, ou responder a uma pergunta que gostaria que tivesse sido feita, pode ser eficaz não apenas para ajudá-lo a proteger informações que prefere manter em sigilo, mas também para criar um bom relacionamento com seu interlocutor, especialmente se você falar com eloquência. Em um estudo conduzido por Todd Rogers, da Kennedy School de Harvard, os participantes assistiram a clipes de candidatos políticos respondendo a perguntas, seja respondendo ou se esquivando delas. Os esquivadores eloquentes foram mais apreciados do que os respondedores ineloquentes, mas somente quando suas esquivas não foram detectadas. Outra estratégia eficaz é desviar ou responder a uma pergunta de sondagem com outra pergunta ou com uma piada. Os respondentes podem usar essa abordagem para conduzir a conversa em uma direção diferente. . . . "Questione tudo", disse o famoso Albert Einstein. A criatividade pessoal e a inovação organizacional dependem da disposição de buscar informações novas. Perguntas e respostas ponderadas promovem interações mais suaves e eficazes, fortalecem o relacionamento e a confiança e conduzem os grupos à descoberta. Tudo isso foi documentado em nossa pesquisa. Mas acreditamos que as perguntas e respostas têm um poder que vai muito além das questões de desempenho. A fonte de todas as perguntas é a admiração, a curiosidade e a capacidade de encantamento. Fazemos perguntas e respondemos a elas acreditando que a magia de uma conversa produzirá um todo que é maior do que a soma de suas partes. O engajamento pessoal e a motivação sustentados - tanto em nossa vida quanto em nosso trabalho - exigem que estejamos sempre atentos à alegria transformadora de fazer e responder perguntas.

O poder surpreendente das perguntas

Resumo.

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