Gerenciando situações de alto risco: 5 lições do Pentágono

Em uma manhã de domingo, em outubro de 2015, eu estava voando para o exterior a bordo de um 747 especialmente equipado do Departamento de Defesa dos EUA quando as primeiras imagens de vídeo de um ataque a uma clínica médica em Kunduz, no Afeganistão, começaram a ser divulgadas em todo o mundo. A clínica era operada pela organização internacional sem fins lucrativos Médicos Sem Fronteiras (MSF, ou Doctors Without Borders). E, embora as evidências fossem vagas, alguns imediatamente culparam os EUA pelo bombardeio. MSF rapidamente denunciou o ataque como uma "grave violação do Direito Internacional Humanitário". Embora minha equipe tenha emitido uma declaração inicial reconhecendo o incidente, a imprensa a bordo do meu avião começou a clamar para que eu dissesse algo mais em meu papel de secretário de defesa. Naquele momento, após algumas horas de voo, ainda não tínhamos uma visão clara além do que a TV estava transmitindo e da confirmação de nossos comandantes de que nenhum outro país estava operando aeronaves de combate sobre Kunduz. No entanto, dadas as circunstâncias, com imagens horríveis de um hospital em chamas sendo transmitidas para todo o mundo e várias mortes sendo relatadas, eu sabia que não poderia ficar sentado no fundo do avião sem comentar nada. Também não poderia correr o risco de uma séria reação internacional ao incidente, talvez até mesmo uma revolta violenta no próprio Afeganistão, se não reconhecesse o que havia acontecido. Voltei para a área de imprensa no avião e falei diretamente sobre o que descrevi como "claramente uma circunstância trágica" em Kunduz e informei aos repórteres que uma investigação "completa e transparente" estava sendo iniciada. Além disso, prometi: "Haverá responsabilidade, como sempre acontece com esses incidentes, se isso for necessário". Em seguida, detalhei as ações que estava ordenando, que se resumiam às primeiras medidas que o DOD toma para investigar e tratar de qualquer caso aparente de vítimas civis não intencionais. A declaração não era grande coisa, mas era um começo. Com o passar do tempo, nossa investigação mostrou que o ataque, que matou 42 pessoas e feriu 37, foi causado por uma série de erros cometidos pela tripulação de um navio de guerra dos EUA, bem como pelo mau funcionamento de equipamentos eletrônicos. O presidente Obama e eu nos desculpamos pessoalmente com o presidente da MSF, e os EUA fizeram pagamentos de condolências às famílias das vítimas e contribuíram com US$ 5,7 milhões para a reconstrução do hospital. (Nota do editor: MSF não era o proprietário do hospital e não aceita financiamento do governo dos EUA). Dezesseis membros das forças armadas foram punidos por suas contribuições ao ataque equivocado, e foram tomadas medidas para garantir que nenhuma tragédia semelhante ocorra novamente. A história de Kunduz é o tipo de problema que somente um funcionário de alto escalão do governo enfrentará. A segurança nacional envolve rotineiramente decisões de vida ou morte que devem ser tomadas sob o escrutínio extremo que acompanha a realização dos negócios do povo. Isso é especialmente verdadeiro na maior instituição dos Estados Unidos: o Departamento de Defesa. O DOD emprega cerca de 2,87 milhões de pessoas, ou seja, mais homens e mulheres do que a Amazon, o McDonald's, a FedEx, a Target e a General Electric juntas. A TI também realiza mais pesquisa e desenvolvimento do que a Apple, o Google e a Microsoft - novamente, juntos. Embora isso possa colocar o Pentágono em uma classe à parte quando se trata de complexidade organizacional, quase todos os líderes empresariais podem esperar ser confrontados com crises de alto risco que podem ameaçar a reputação de sua organização e talvez até mesmo sua sobrevivência. As possíveis crises empresariais podem variar desde o roubo de dados de clientes até questões sobre a engenharia de aeronaves comerciais. Em minha experiência, a melhor defesa não é apenas um plano de comunicação, mas também uma cultura no local de trabalho em que as pessoas são incentivadas a enfrentar os problemas com integridade, responsabilidade e tenacidade. Essa base é essencial para a credibilidade de sua resposta às crises. Quando as crises ocorrerem - e elas ocorrerão - o senhor poderá achar úteis as lições que segui enquanto dirigia o Pentágono. Aqui está minha lista de verificação de ações a serem tomadas ao lidar com uma crise. Diga algo: Alimente a fera com o que o senhor sabe com certeza. A "fera" é a demanda natural da mídia de notícias e de outras pessoas por mais fatos quando há uma aparência de perigo ou erro. Os líderes que enfrentam uma crise precisam falar e agir rapidamente, mesmo quando não conhecem todos os fatos - isso faz parte do trabalho. Se o senhor ficar em silêncio, deixará um vazio que poderá ser preenchido por declarações de pessoas bem-intencionadas, mas mal informadas, ou, pior ainda, de rivais ou adversários. Isso já havia começado a acontecer logo após a tragédia de Kunduz, quando uma declaração da MSF sobre a crise usou a frase "crime de guerra". Minha própria declaração não disse nada além do óbvio, mas foi rápida o suficiente para evitar que a acusação de crime de guerra ganhasse força, o que poderia ter levado a uma perda ainda maior de vidas se a raiva tivesse se espalhado em tumultos no Afeganistão ou em outros lugares. TI ajudou o fato de meus comentários iniciais elogiarem MSF e seu importante trabalho em todo o mundo. Também ajudou o fato de minha equipe ter falado diretamente com a liderança de MSF para transmitir a seriedade com que estávamos comprometidos em descobrir o que aconteceu. Embora o senhor deva dizer algo, atenha-se aos fatos que pode verificar, por mais escassos que sejam. Não especule nem dê palpites que possam se revelar incorretos mais tarde. Isso não significa que o senhor possa simplesmente emitir uma declaração que diga: "Não sabemos todos os fatos neste momento". Fazer isso cria a impressão de que o problema está fora de controle e os repórteres ou funcionários irão procurar outras informações que possam ser especulações. Em vez disso, liste as principais questões que o senhor está investigando - O que aconteceu? Quem estava envolvido? Que causas podem ser identificadas? Quais políticas e práticas se aplicam à situação? - e forneça todas as respostas específicas e precisas que estiverem disponíveis no momento. Faça alguma coisa: faça uma lista das ações imediatas mais obviamente úteis e execute-as. Quando ocorrer uma crise, sua equipe estará ansiosa e desejosa de agir. Deixá-los esperando por suas instruções é uma receita para a desmoralização, a disseminação de boatos e ações mal pensadas que podem piorar uma situação ruim. Dê a eles algo para fazer que seja útil, independentemente de como a crise se desenrolar. Isso reforçará o senso de propósito e a confiança deles em sua liderança, além de fornecer algo concreto que eles possam compartilhar com outras pessoas que perguntem sobre a crise. Não afirme que as coisas estão sob controle. Prometa que elas estarão. Nada é tão prejudicial à confiança no senhor quanto a justaposição de uma crise em andamento e a tranquilidade da liderança. O senhor precisa demonstrar confiança e determinação no futuro, não satisfação com o presente. Explique as medidas que está tomando da forma mais específica possível - os contatos que está estabelecendo, os dados que está coletando - e descreva os resultados que pretende alcançar em termos concretos e afirmativos: "Estaremos determinando com precisão quais erros técnicos ou humanos podem ter levado a esse incidente. Se for constatada a culpa de indivíduos, tomaremos medidas disciplinares de acordo com procedimentos estabelecidos há muito tempo. Se a culpa for dos sistemas, nós os modificaremos". Assumir total responsabilidade, privada e publicamente. Como líder da organização, o senhor é responsável pelo que quer que tenha causado a crise em primeiro lugar. Há apenas três resultados possíveis: Se o senhor cometeu pessoalmente um erro de julgamento ou execução, terá de assumir o erro. Se outra pessoa cometeu o erro, o senhor precisará puni-la ou demiti-la. E se a culpa foi de um sistema ou processo que o senhor gerencia, precisará corrigi-lo. Talvez o recurso mais valioso de gerenciamento de crises que qualquer organização possa ter seja uma capacidade robusta de autoexame e correção de curso nos dias, meses e anos após a resolução da crise. No DOD, liderei uma organização com uma longa tradição de aprendizado constante, "revisões pós-ação" e um compromisso americano de investigar, abordar e corrigir publicamente os erros que custam vidas. O fato de se poder contar com as Forças Armadas dos EUA para conduzir uma investigação completa me deu credibilidade durante a crise. Se possível, use a crise como uma oportunidade de reforma. Episódios de fracasso dramático podem abrir oportunidades para mudanças. Após a tragédia de Kunduz, o DOD melhorou os sistemas internos cuja falha levou ao ataque errôneo. E, com o tempo, acredito que também fortalecemos nossos relacionamentos com organizações como a MSF. No atual ambiente de notícias de alta pressão, as crises podem parecer mais frequentes e mais ameaçadoras do que nunca. As armadilhas são bloquear, desviar, proteger ou usar palavras falsas. Mas, na guerra, não dá para ficar enrolando. Nem nos casos em que sua marca ou empresa está em jogo. Ao falar claramente e agir diretamente, o senhor poderá sair com sua reputação - e a de sua organização - intacta e talvez até melhorada. Este artigo foi atualizado para esclarecer que MSF não recebeu financiamento do governo dos EUA.

Gerenciando situações de alto risco: 5 lições do Pentágono

Resumo.

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