Ponga el propósito en el centro de su estrategia

La idea en breve El reto Las empresas que persiguen un alto crecimiento tienden a seguir tres estrategias bien conocidas: crear nuevos mercados, atender necesidades más amplias de los stakeholder y cambiar las reglas del juego. Pero hay otro motor crítico del crecimiento: el propósito. La visión Muchas empresas consideran el propósito como un mero añadido a su estrategia, pero las empresas con más éxito lo sitúan en el centro, utilizándolo para redefinir el terreno de juego y remodelar sus propuestas de valor. Los beneficios Una estrategia impulsada por el propósito ayuda a las empresas a superar los retos de la ralentización del crecimiento y la disminución de los beneficios. También ayuda con el lado blando de la gestión: los aspectos de la dirección de una empresa relacionados con las personas, que tan a menudo resultan ser la perdición de los líderes. Hace ocho años lanzamos un estudio global sobre el alto crecimiento de las empresas, investigando la importancia de tres estrategias conocidas por impulsarlo: crear nuevos mercados, atender necesidades más amplias de los stakeholders y cambiar las reglas del juego. Lo que encontramos nos sorprendió. Aunque cada uno de esos enfoques impulsó el crecimiento en las organizaciones que estudiamos, había un cuarto impulsor que no habíamos considerado en absoluto: el propósito. Hace tiempo que se anima a las empresas a que incorporen un propósito a lo que hacen. Pero normalmente se habla de ello como un añadido: una forma de crear valor compartido, mejorar la moral y el compromiso de los empleados, devolver algo a la comunidad y ayudar al medio ambiente. Pero a medida que trabajábamos con las empresas de alto crecimiento de nuestro estudio y más allá, empezamos a reconocer que muchas de ellas habían trasladado el propósito de la periferia de su estrategia a su núcleo, donde, con un liderazgo comprometido y una inversión financiera, lo habían utilizado para generar un crecimiento rentable sostenido, seguir siendo relevantes en un mundo que cambia rápidamente y profundizar los lazos con sus stakeholders. Dos funciones críticas En el transcurso de nuestra investigación, hablamos con decenas de ejecutivos de nivel C. Trabajaban en 28 empresas -en Estados Unidos, Europa y la India- que habían tenido una tasa media de crecimiento anual compuesto del 30% o más en los cinco años anteriores. Lo que aprendimos de esas conversaciones fue que el propósito desempeñaba dos importantes funciones estratégicas: Ayudó a las empresas a redefinir el terreno de juego y les permitió remodelar la propuesta de valor. Y eso, a su vez, les permitió superar los retos de la ralentización del crecimiento y la disminución de la rentabilidad. Muchas empresas de alto crecimiento utilizan el propósito para seguir siendo relevantes en un mundo que cambia rápidamente. Rol 1: Redefinir el terreno de juego. ¿Cuál es la diferencia clave entre las empresas de bajo crecimiento y las de alto crecimiento? Las primeras pasan la mayor parte de su tiempo luchando por la cuota de mercado en un solo campo de juego, lo que naturalmente restringe su potencial de crecimiento. Y como la mayoría de las batallas agresivas tienen lugar en sectores que se están ralentizando, las ganancias de cuota de mercado tienen un alto coste, que a menudo erosiona los beneficios y la ventaja competitiva a medida que las ofertas se convierten en productos básicos. Las empresas de alto crecimiento, por el contrario, no se sienten limitadas a su campo de juego actual. En su lugar, piensan en ecosistemas enteros, donde los intereses conectados y las relaciones entre múltiples stakeholders crean más oportunidades. Pero estas empresas no abordan los ecosistemas al azar. Dejan que el propósito sea su guía. Considere las diferentes estrategias adoptadas por las dos empresas líderes en la industria de alimentos para mascotas: Nestlé Purina PetCare, el mayor actor en Norteamérica; y Mars Petcare, el líder mundial. Las empresas han definido propósitos muy similares para sí mismas - "Mejor con las mascotas" (Purina) y "Un mundo mejor para las mascotas" (Mars Petcare)- y ambas quieren desarrollar nuevos productos que ayuden a los clientes a mejorar la salud de sus mascotas. Pero Purina ha seguido centrándose en el campo de juego de los alimentos para mascotas y está aplicando el propósito en algunas iniciativas sociales inspiradoras, mientras que Mars Petcare está utilizando el propósito para impulsar su expansión en el campo más amplio de la salud de las mascotas. Tom Shearer Mars Petcare, que había establecido un punto de apoyo en la salud de las mascotas con la adquisición de Banfield Pet Hospital en 2007, decidió aumentar su presencia en ese ámbito comprando otros dos servicios veterinarios: BluePearl en 2015 y VCA en 2017. Después, en 2018, Mars Petcare entró en el mercado veterinario europeo, comprando la empresa sueca AniCura, que opera en siete países europeos, y la británica Linnaeus. Estas adquisiciones ayudaron a Mars Petcare a convertirse en la división de negocio más grande y de mayor crecimiento de Mars Inc. Al adentrarse en este ecosistema más amplio, Mars Petcare hizo algo más que capitalizar una industria floreciente. También cambió su orientación más allá de los productos hacia los servicios, un cambio radical para una empresa con muchos activos que durante 75 años se había basado en la producción y venta de bienes. Para tener éxito, la empresa tuvo que crear unas competencias básicas completamente diferentes e idear una nueva estructura organizativa. Muchas empresas en esta situación peligrosamente abierta podrían haberse tambaleado, pero Mars Petcare no lo hizo. Fue capaz de llevar a cabo una transformación porque se aseguró de que cada movimiento que hacía estaba alineado con el mismo propósito central. Y aún no ha terminado: La empresa está trasladando ahora ese sentido del propósito a sus esfuerzos por expandirse hacia la monitorización de la actividad de las mascotas con collares "inteligentes". Otra empresa que ha utilizado el propósito para redefinir el campo de juego, esta vez en el sector industrial, es la firma finlandesa de refinado de petróleo Neste. Durante más de seis décadas, Neste, fundada en 1948, operó un negocio centrado casi por completo en el petróleo crudo, pero en 2009 estaba pasando apuros. El mercado estaba saturado, los precios del petróleo habían caído bruscamente, los márgenes disminuían y la UE había aprobado una nueva legislación sobre emisiones de carbono. Durante los dos años anteriores, el valor de mercado de la empresa se había reducido en un 50%. Luchando contra esos vientos en contra, el equipo ejecutivo, dirigido por el nuevo CEO de Neste, Matti Lievonen, se dio cuenta de que la empresa ya no podía sobrevivir en su campo de juego tradicional. Tendría que buscar nuevas oportunidades en el ecosistema más amplio. La energía renovable podría ser un motor clave del crecimiento, se dieron cuenta. Su propósito, decidieron, debería ser desarrollar fuentes de energía sostenibles que ayudaran a reducir las emisiones, y todo lo que hicieran estaría guiado por una idea sencilla: "Crear opciones responsables cada día." Es habitual que las grandes petroleras hagan algún tipo de guiño a la sostenibilidad, pero Lievonen demostró rápidamente que Neste iba en serio, lanzando una audaz transformación que se convertiría en un viaje de siete años. Tanto los empleados como los clientes y los inversores se resistieron inicialmente al cambio, pero Lievonen y su equipo se mantuvieron impertérritos. Hicieron grandes inversiones en infraestructuras, innovaron en tecnologías renovables, se centraron en convertir a los clientes a soluciones de energía verde y, lo más importante, diseñaron un cambio fundamental en la cultura de la empresa. El proceso no fue fácil. Cuando Lievonen llevaba sólo tres meses en el cargo, una importante revista económica de Finlandia publicó un artículo en el que decía que había que despedirle. Sin embargo, siguió adelante y en 2015 Neste se había consolidado como el mayor productor mundial de combustibles renovables derivados de desechos y residuos. Un año más tarde, sus beneficios operativos comparables procedentes de las energías renovables superarían a los de su negocio de productos derivados del petróleo. En 2017 la empresa dio un paso más al investigar y promover activamente el uso de materias primas residuales de nuevas fuentes como el aceite de algas, el aceite microbiano y la brea de tall oil. Función 2: Remodelar la propuesta de valor. Cuando se enfrentan a la erosión de los márgenes en un mundo que se mercantiliza rápidamente, las empresas suelen mejorar sus propuestas de valor innovando productos, servicios o modelos de negocio. Eso puede aportar algunas ganancias rápidas, pero es un enfoque transaccional orientado a prevalecer en el escenario actual. Dado que un enfoque impulsado por el propósito facilita el crecimiento en nuevos ecosistemas, permite a las empresas ampliar su misión, crear una propuesta de valor holística y ofrecer beneficios de por vida a los clientes. Las empresas pueden realizar este cambio de tres formas principales: respondiendo a las tendencias, basándose en la confianza y centrándose en los puntos de dolor. Responder a las tendencias. En línea con su propósito de "contribuir a una sociedad más segura", la sueca Securitas AB, una empresa de seguridad con 370.000 empleados, ha ofrecido tradicionalmente servicios de vigilancia física. Pero a principios de la década de 2010 su CEO de entonces, Alf Göransson, vio que la globalización, la urbanización y el panorama empresarial cada vez más interconectado estaban cambiando la naturaleza del riesgo para las personas, las operaciones y la continuidad empresarial. Al mismo tiempo, la mano de obra se estaba encareciendo y las nuevas tecnologías se estaban abaratando. En vista de estos acontecimientos, Göransson decidió que Securitas ya no podía "limitarse a vender horas-hombre". En su lugar, la empresa tenía que explorar nuevas formas de utilizar la electrónica para proporcionar seguridad. Este cambio, entendió Göransson, no era una amenaza para el negocio existente sino una oportunidad para crecer, como de hecho ha demostrado ser. En 2018, la empresa decidió dar un paso más y remodelar su propuesta de valor, pasando de la seguridad reactiva a la predictiva, un plan que, una vez más, se basaba en el propósito principal de la empresa. Bajo la dirección del sucesor de Göransson, Magnus Ahlqvist, la empresa reforzó su negocio de seguridad electrónica adquiriendo varias empresas, invirtiendo fuertemente en la modernización e integración de los sistemas de back-office y formando a sus vigilantes en vigilancia remota, informes digitales y respuesta eficaz. Esto permitió a Securitas ofrecer soluciones de seguridad personalizadas y combinadas -que incluían vigilancia física, seguridad electrónica y gestión de riesgos- que proporcionaban un nivel de protección mucho mayor a un coste optimizado. Al ampliar su propuesta de valor de este modo, Securitas ha podido fortalecer las relaciones con los clientes y aumentar significativamente sus márgenes para el negocio de soluciones. De 2012 a 2018, las ventas de soluciones de seguridad y seguridad electrónica de la empresa también aumentaron, pasando del 6% de los ingresos totales al 20%. Construir sobre la confianza. Cuando Mahindra Finance, la rama de servicios financieros del Grupo Mahindra, un conglomerado indio de 20.000 millones de dólares, quiso definir su propuesta de valor, se fijó en la estrategia impulsada desde hace tiempo por su compañía madre de mejorar la vida de los clientes, encapsulada en 2010 por el sencillo lema "Rise". Es una palabra que el líder de la tercera generación de la empresa, Anand Mahindra, espera que inspire a los empleados a no aceptar límites, pensar de forma alternativa e impulsar un cambio positivo. Tom Shearer En consonancia con esa estrategia, Mahindra Finance decidió dirigir su oferta principal, la financiación de vehículos, a las zonas rurales, donde podría -como nos dijo Rajeev Dubey, el jefe de RRHH del grupo- "atender las necesidades no satisfechas de los clientes desatendidos en un mercado poco penetrado". Eso significaba que la empresa tenía que averiguar cómo determinar la solvencia de los clientes que eran en su mayoría pobres, analfabetos y no bancarizados, sin documentos de identidad, sin garantías y con flujos de caja que a menudo se veían afectados por los monzones. Para ello, la empresa tuvo que desarrollar formas completamente nuevas de gestionar el diseño de los préstamos, las condiciones de reembolso, la aprobación de los clientes, la ubicación de las sucursales y el desembolso y el cobro en efectivo. No sólo eso, sino que tuvo que averiguar cómo contratar a trabajadores que hablaran los dialectos locales, evaluaran las situaciones locales y funcionaran con un modelo descentralizado de toma de decisiones. Sorprendentemente, la empresa consiguió hacer todas esas cosas y estableció un nivel preliminar de confianza con sus clientes. A continuación, amplió su propuesta de valor para ayudar a los agricultores y a otros clientes a obtener seguros para sus tractores, sus vidas y su salud. En un país en el que la penetración de los seguros es abismalmente baja (alrededor del 3,5%), esto no fue una hazaña pequeña, sobre todo porque los residentes rurales no se desprendían fácilmente de cualquier minúsculo excedente mensual que tuvieran, aunque fuera para asegurar su sustento. Entonces, Mahindra Finance amplió sus esfuerzos orientados a la consecución de objetivos a la financiación de la vivienda, otro ámbito en el que reconoció que podía ayudar a sus clientes rurales a superar sus circunstancias. Para la mayoría de esas personas, conseguir préstamos para la vivienda era extremadamente difícil. Los bancos ofrecían préstamos a un tipo de interés de alrededor del 10% pero exigían documentación que la mayoría de los residentes rurales no podían aportar. Los prestamistas ofrecían financiación instantánea pero cobraban tipos de interés de alrededor del 40%. Reconociendo una oportunidad, Mahindra Finance decidió jugar en el nivel intermedio, ofreciendo préstamos personalizados para la vivienda a tipos de alrededor del 14%, una opción que atrajo a su creciente base de clientes. Y cuando algunos de esos clientes desarrollaron pequeñas agroempresas de éxito, empezaron a buscar préstamos de capital de trabajo, préstamos para equipos, financiación de proyectos, etc., otras necesidades no cubiertas que Mahindra Finance podía satisfacer. Así que amplió de nuevo su propuesta de valor, al ámbito de las pequeñas y medianas empresas, ofreciendo servicios financieros y de gestión de activos. A lo largo de su expansión, Mahindra Finance se guió por su objetivo de ayudar a los ciudadanos rurales a mejorar sus vidas. La empresa identificó y se comprometió con propuestas de valor que le permitieron profundizar en la relación con sus clientes, lo que a su vez creó flujos adicionales de ingresos y beneficios. En la actualidad, Mahindra Finance es la mayor empresa financiera rural no bancaria de la India, con un servicio al 50% de las aldeas y 6 millones de clientes. Centrarse en los puntos de dolor. Ya hemos visto cómo la propuesta de valor del cuidado de la salud de Mars Petcare dio lugar a conexiones directas con los dueños de mascotas en múltiples puntos de contacto. Una vez establecidos, la empresa buscó otras formas de crear "un mundo mejor para las mascotas". ¿Cómo podía idear una propuesta de valor que convirtiera la tenencia de mascotas en una experiencia fluida, cómoda y atractiva? La respuesta fue invirtiendo en tecnología para ayudar a abordar una de las mayores preocupaciones de los dueños de mascotas: la prevención de problemas de salud. En 2016, la empresa adquirió Whistle, el fabricante con sede en San Francisco de un collar conectado para la monitorización de la actividad y el seguimiento de la ubicación, una especie de Fitbit para perros. Uniendo el dispositivo a su unidad del Hospital de Mascotas Banfield, la empresa lanzó el Proyecto Pet Insight, un estudio longitudinal de tres años que pretende inscribir a 200.000 perros en Estados Unidos. Combinando el aprendizaje automático, la ciencia de datos y una profunda experiencia veterinaria, el proyecto pretende comprender cuándo el comportamiento puede ser señal de un cambio en la salud de una mascota y cómo los propietarios pueden asociarse con sus veterinarios en diagnósticos y tratamientos individualizados para sus mascotas. Desarrollar un propósito Los líderes y las empresas que han definido eficazmente el propósito corporativo normalmente lo han hecho con uno de estos dos enfoques: retrospectivo o prospectivo. El enfoque retrospectivo se basa en la razón de ser existente de una empresa. Requiere echar la vista atrás, codificar el ADN organizativo y cultural y dar sentido al pasado de la empresa. El enfoque del proceso de descubrimiento es interno. ¿De dónde venimos? ¿Cómo hemos llegado hasta aquí? ¿Qué nos hace únicos para todos los stakeholder? ¿Dónde abre nuestro ADN las oportunidades futuras en las que creemos? Este es el tipo de preguntas que deben plantearse los líderes. Anand Mahindra empleó con mucho éxito esta táctica en el Grupo Mahindra. Primero echó la vista atrás a sus 30 años en la empresa y a los valores que le habían guiado como su líder. Luego profundizó en la psique de la organización realizando encuestas internas a los directivos de todos los niveles. También realizó una investigación etnográfica en siete países para identificar los temas que resonaban en la base de empleados multinacional e intercultural de su empresa. El proceso duró tres años, pero finalmente Mahindra llegó a "Rise", que, se dio cuenta, había sido fundamental para la empresa desde sus inicios. "'Rise' no es un eslogan ingenioso", ha dicho. "Ya vivíamos y funcionábamos así". ¿Está el propósito en el centro de su estrategia? No, a menos que responda afirmativamente a las cinco preguntas siguientes. ¿Contribuye el propósito a aumentar el crecimiento y la rentabilidad de su empresa en la actualidad? ¿Influye el propósito de forma significativa en sus decisiones estratégicas y elecciones de inversión? ¿Da forma la finalidad a su propuesta de valor principal? ¿Afecta la finalidad al modo en que construye y gestiona sus capacidades organizativas? ¿Está el propósito en la agenda de su equipo de liderazgo cada vez que se reúnen? El enfoque prospectivo, en cambio, reconfigura su razón de ser. Le exige que mire hacia delante, haga balance del ecosistema más amplio en el que quiere trabajar y evalúe su potencial de impacto en él. La idea es dar sentido al futuro y luego empezar a orientar su organización hacia él. El enfoque es externo, y los líderes tienen que plantearse una serie de preguntas diferentes: ¿Hacia dónde podemos ir? ¿Qué tendencias afectan a nuestro negocio? ¿Qué nuevas necesidades, oportunidades y retos nos esperan? ¿Qué papel podemos desempeñar que nos abra oportunidades futuras en las que creamos? El proceso de descubrimiento es interno: ¿De dónde venimos? ¿Qué nos hace únicos? El enfoque prospectivo puede ser especialmente útil para los nuevos CEO. En 2018, cuando Magnus Ahlqvist asumió el cargo en Securitas, encabezó una "corriente de trabajo sobre el propósito" para captar las aspiraciones de la empresa desde la base. Pidió a todos los líderes de sus unidades de negocio que organizaran "talleres de escucha" (con grupos de empleados de diversas funciones, niveles, grupos de edad, géneros y procedencias), que se celebraron a lo largo de seis meses. Al final de ese periodo, se cotejaron y analizaron los resultados. Entre los descubrimientos: Los empleados tenían la visión de transformar la empresa de un proveedor de servicios a un asesor de confianza. Ese cambio requeriría anticiparse y responder a los problemas de seguridad en lugar de confiar en los métodos heredados de observar e informar. Así que las aportaciones de los empleados ayudaron a los ejecutivos a perfeccionar la estrategia de seguridad predictiva de la empresa. Implementar una estrategia impulsada por un propósito Nuestra investigación muestra que un propósito convincente aclara lo que representa una empresa, proporciona un impulso para la acción y es una aspiración. Pero algunas declaraciones de propósito son tan genéricas que podrían aplicarse a cualquier empresa (como la de Nissan, "Enriquecer la vida de las personas"), mientras que otras sólo proporcionan una descripción limitada de los negocios existentes de la empresa (como la de Wells Fargo, "Queremos satisfacer las necesidades financieras de nuestros clientes y ayudarles a tener éxito financiero"). Incluso si las organizaciones consiguen definir bien su propósito, a menudo no lo traducen adecuadamente en acciones, ni hacen nada en absoluto para cumplirlo. En esos casos, el propósito se convierte en nada más que palabras que suenan bien en una pared. Los líderes tienen que pensar detenidamente en cómo hacer que el propósito sea un elemento central de su estrategia. Las dos mejores tácticas para hacerlo son transformar la agenda de liderazgo y difundir el propósito por toda la organización. Consideremos de nuevo Mars Petcare. En 2015 su presidente, Poul Weihrauch, alteró significativamente la composición y el enfoque del equipo de liderazgo. Su nueva agenda colectiva, declaró, iría más allá del rendimiento de los negocios individuales; incluiría la generación de "efectos multiplicadores" entre los negocios (como entre la alimentación y la salud de las mascotas) y el aumento de sus contribuciones para crear un mundo mejor para las mascotas. De acuerdo con ese principio, Weihrauch hizo que la empresa adoptara un enfoque "de fuera a dentro" para satisfacer las necesidades de los stakeholders. Como parte de este esfuerzo, en 2018 Mars Petcare lanzó dos nuevos programas de apoyo a start-ups innovadoras en el cuidado de mascotas: Leap Venture Studio, un acelerador de negocios formado en asociación con Michelson Found Animals y R/GA; y Companion Fund, un fondo de capital riesgo de 100 millones de dólares en asociación con Digitalis Ventures. Al anunciar estas iniciativas, la empresa declaró que su ambición era "convertirse en el socio preferido de todos aquellos dispuestos a cambiar las reglas del juego en el cuidado de mascotas." Revisar una agenda de liderazgo y reestructurar una organización son posiblemente más fáciles en una empresa privada como Mars Petcare que en una pública. Pero la finlandesa Neste es pública, con una participación importante del gobierno, y ha conseguido hacer ambas cosas con gran eficacia. Neste se enfrentó a una ardua batalla cuando decidió entrar en el sector de las energías renovables. La empresa tuvo que crear nuevas capacidades al tiempo que se enfrentaba a la fuerte oposición de muchos empleados que no se tragaban el cambio de rumbo. Cerca del 10% de ellos se marcharon durante el primer año de aplicación de la estrategia. Por doloroso que fuera, resultó ser un hecho positivo, ya que la empresa no habría podido seguir adelante con personas que no creían en su nuevo propósito. Y así fue. Neste puso en marcha un nuevo equipo de alta dirección, movilizó a sus 1.500 ingenieros de I+D, innovó en tecnología renovable patentada e invirtió 2.000 millones de euros en la construcción de nuevas refinerías. Tom Shearer El cambio también planteó una gran pregunta a Neste. ¿Cómo podía cambiar su mentalidad organizativa para pasar de la venta por volumen a la venta de valor, lo que implicaba convencer a los clientes de que sus combustibles limpios serían mejores para ellos a largo plazo? Ese cambio significaba ir más allá de los mayoristas para trabajar directamente con los distribuidores e incluso con los clientes de los distribuidores. El nuevo equipo directivo se dio cuenta de que era imprescindible un nivel de colaboración mucho mayor entre los segmentos y las funciones empresariales. Ganar tratos ya no era responsabilidad exclusiva del departamento de ventas. Se necesitaría la experiencia de toda la organización -conocimiento del producto, marketing, finanzas, fiscalidad- para comprender las necesidades específicas de clientes como las aerolíneas y las flotas de autobuses. Así que Neste diseñó una importante reorganización y creó una estructura matricial, rotando en el proceso a cerca del 25% de los altos directivos y a cerca del 50% de los profesionales superiores a nuevos puestos. Los objetivos y los planes de incentivos pasaron a ser interfuncionales, diseñados para crear capacidades tanto dentro de los negocios como entre ellos. Y en cada paso, el propósito ayudó a todo el mundo en la empresa a entender el "por qué" (el creciente énfasis del entorno empresarial en la sostenibilidad), el "qué" (programas de creación de valor que ofrecían soluciones renovables a los clientes, lo que a su vez generaba mayores márgenes para Neste) y el "cómo" (pasar de una organización de ventas a un modelo de gestión de cuentas clave con personas dedicadas y responsables de los clientes estratégicos). El proceso funcionó. Neste es ahora líder en el sector de las energías renovables, y el mundo está empezando a prestarle atención. En 2015, por ejemplo, Google y UPS empezaron a asociarse con la empresa para reducir sus emisiones de carbono, al igual que varias ciudades de California, entre ellas San Francisco y Oakland. En 2018, Forbes situó a Neste en el segundo puesto de su lista Global 100 de las empresas más sostenibles del mundo. Beneficios en el lado blando El propósito también puede ayudar con el lado blando de la gestión: los aspectos de la dirección de una empresa relacionados con las personas, que tan a menudo resultan ser la perdición de los líderes. Al situar el propósito en el centro de la estrategia, las empresas pueden obtener tres beneficios específicos: organizaciones más unificadas, stakeholders más motivados y un impacto positivo más amplio en la sociedad. Unificar la organización. Cuando las empresas persiguen cambios drásticos y se adentran en ecosistemas más amplios, como han hecho tanto Mars Petcare como Securitas, resulta inquietante para los empleados. ¿Por qué una empresa de alimentos para mascotas necesita desarrollar una plataforma de apoyo a las start-up tecnológicas? ¿Por qué una empresa de vigilancia in situ quiere ofrecer servicios de seguridad electrónica que, con el tiempo, podrían hacer redundante la presencia física de vigilantes? El propósito ayuda a los empleados a entender los porqués y a subir a bordo con la nueva dirección. Motivar a los stakeholder. Según el barómetro de confianza de Edelman, la desconfianza en el gobierno, las empresas, los medios de comunicación y las ONG es ahora generalizada. Al mismo tiempo, más que nunca, los empleados, especialmente los millennials, quieren trabajar para organizaciones en las que se pueda confiar que contribuyen a una causa superior. Y cuando los clientes, proveedores y otros stakeholders ven que una empresa tiene un propósito superior sólido, es más probable que confíen en ella y están más motivados para interactuar con ella. Ampliar el impacto. La estrategia implica explorar algunas cuestiones fundamentales. ¿Por qué estamos en este negocio? ¿Qué valor podemos aportar? ¿Qué papel desempeña mi unidad dentro de una cartera más amplia? El propósito crea una base para responder a esas preguntas y definir cómo contribuirá cada unidad a la organización y a la sociedad en su conjunto. Este enfoque en los objetivos colectivos, a su vez, abre muchas más oportunidades para mejorar el crecimiento y la rentabilidad hoy y en el futuro. Conclusión El enfoque del propósito que estamos recomendando no puede ser un esfuerzo aislado. Los líderes deben evaluar constantemente cómo el propósito puede guiar la estrategia, y deben estar dispuestos a ajustar o redefinir esta relación a medida que cambien las condiciones. Eso exige un nuevo tipo de enfoque sostenido, pero las ventajas que puede conferir son legión.

Ponga el propósito en el centro de su estrategia

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