Coloque o propósito no centro de sua estratégia

A ideia em resumo O desafio As empresas que buscam um alto crescimento tendem a seguir três estratégias bem conhecidas: criar novos mercados, atender a necessidades mais amplas das partes interessadas e mudar as regras do jogo. Mas há outro fator crítico de crescimento: o propósito. O insight Muitas empresas consideram o propósito apenas um complemento de sua estratégia, mas as empresas mais bem-sucedidas o colocam no centro, usando-o para redefinir o campo de atuação e reformular suas propostas de valor. Os benefícios Uma estratégia orientada por objetivos ajuda as empresas a superar os desafios da desaceleração do crescimento e da redução dos lucros. A TI também ajuda a lidar com o lado mais suave da gestão: os aspectos relacionados às pessoas na administração de uma empresa, que muitas vezes acabam sendo a ruína dos líderes. Há oito anos, lançamos um estudo global sobre o alto crescimento das empresas, investigando a importância de três estratégias conhecidas por impulsioná-lo: criar novos mercados, atender a necessidades mais amplas das partes interessadas e mudar as regras do jogo. O que descobrimos nos surpreendeu. Embora cada uma dessas abordagens tenha impulsionado o crescimento nas organizações que estudamos, havia um quarto fator que não havíamos considerado: o propósito. Há muito tempo, as empresas são incentivadas a incorporar propósito ao que fazem. Mas, geralmente, fala-se dele como um complemento - uma forma de criar valor compartilhado, melhorar o moral e o comprometimento dos funcionários, retribuir à comunidade e ajudar o meio ambiente. No entanto, ao trabalharmos com as empresas de alto crescimento em nosso estudo e em outros, começamos a reconhecer que muitas delas haviam transferido o propósito da periferia de sua estratégia para o centro - onde, com liderança comprometida e investimento financeiro, elas o utilizaram para gerar crescimento lucrativo sustentado, permanecer relevantes em um mundo em rápida mudança e aprofundar os laços com suas partes interessadas. Dois papéis essenciais No decorrer de nossa pesquisa, conversamos com vários executivos de nível executivo. Eles trabalhavam em 28 empresas - nos Estados Unidos, na Europa e na Índia - que tiveram uma taxa média de crescimento anual composta de 30% ou mais nos cinco anos anteriores. O que aprendemos com essas conversas foi que o propósito desempenhava dois papéis estratégicos importantes: TI ajudou as empresas a redefinir o campo de atuação e permitiu que elas reformulassem a proposta de valor. E isso, por sua vez, permitiu que elas superassem os desafios da desaceleração do crescimento e da diminuição da lucratividade. Muitas empresas de alto crescimento usam o propósito para se manterem relevantes em um mundo em rápida mudança. Papel 1: Redefinir o campo de jogo. Qual é a principal diferença entre as empresas de baixo crescimento e as de alto crescimento? As primeiras passam a maior parte do tempo lutando por participação de mercado em um único campo de jogo, o que naturalmente restringe seu potencial de crescimento. E como a maioria das batalhas agressivas ocorre em setores que estão desacelerando, os ganhos de participação no mercado têm um custo alto, muitas vezes corroendo os lucros e a vantagem competitiva à medida que as ofertas se tornam comoditizadas. As empresas de alto crescimento, por outro lado, não se sentem limitadas ao seu campo de atuação atual. Em vez disso, elas pensam em ecossistemas inteiros, onde interesses e relacionamentos conectados entre várias partes interessadas criam mais oportunidades. Mas essas empresas não abordam os ecossistemas de forma aleatória. Elas deixam que o propósito seja seu guia. Veja as diferentes estratégias adotadas pelas duas empresas líderes no setor de alimentos para animais de estimação: Nestlé Purina PetCare, a maior empresa da América do Norte, e Mars Petcare, a líder global. As empresas definiram objetivos muito semelhantes para si mesmas - "Melhor com os animais de estimação" (Purina) e "Um mundo melhor para os animais de estimação" (Mars Petcare) - e ambas querem desenvolver novos produtos que ajudem os clientes a melhorar a saúde de seus animais de estimação. Mas a Purina continuou a se concentrar no campo de atuação dos alimentos para animais de estimação e está aplicando o propósito em algumas iniciativas sociais inspiradoras, enquanto a Mars Petcare está usando o propósito para impulsionar sua expansão no campo mais amplo da saúde dos animais de estimação. Tom Shearer A Mars Petcare, que havia se estabelecido na área de saúde para animais de estimação com a aquisição do Banfield Pet Hospital em 2007, decidiu aumentar sua presença nessa área comprando dois outros serviços veterinários: BluePearl em 2015 e VCA em 2017. Então, em 2018, a Mars Petcare entrou no mercado veterinário europeu, comprando a empresa sueca AniCura, que tem operações em sete países europeus, e a empresa britânica Linnaeus. Essas aquisições ajudaram a Mars Petcare a se tornar a maior divisão de negócios da Mars Inc. e a de crescimento mais rápido. Ao se aprofundar nesse ecossistema mais amplo, a Mars Petcare fez mais do que apenas capitalizar em um setor em expansão. A empresa também mudou sua orientação de produtos para serviços, uma mudança radical para uma empresa com muitos ativos que, por 75 anos, se baseou na produção e venda de mercadorias. Para ter sucesso, a empresa teve de desenvolver competências básicas completamente diferentes e elaborar uma nova estrutura organizacional. Muitas empresas nessa situação perigosamente aberta poderiam ter se debilitado, mas a Mars Petcare não o fez. A TI conseguiu realizar uma transformação porque garantiu que todas as medidas tomadas estivessem alinhadas com o mesmo objetivo principal. E ainda não terminou: A empresa agora está trazendo esse senso de propósito para os esforços de expansão no monitoramento da atividade dos animais de estimação com coleiras "inteligentes". Outra empresa que usou o propósito para redefinir o campo de atuação, dessa vez no setor industrial, é a empresa finlandesa de refino de petróleo Neste. Por mais de seis décadas, a TI, fundada em 1948, operou um negócio focado quase que inteiramente no petróleo bruto, mas em 2009 estava enfrentando dificuldades. O mercado estava saturado, os preços do petróleo haviam caído drasticamente, as margens estavam caindo e a UE havia aprovado uma nova legislação sobre emissões de carbono. Nos dois anos anteriores, o valor de mercado da empresa havia se reduzido em 50%. Lutando contra esses ventos contrários, a equipe executiva, liderada pelo novo CEO da Neste, Matti Lievonen, percebeu que a empresa não poderia mais sobreviver em seu campo de atuação tradicional. Ela teria que buscar novas oportunidades no ecossistema mais amplo. Eles perceberam que a energia renovável poderia ser um dos principais fatores de crescimento. Eles decidiram que seu objetivo deveria ser desenvolver fontes de energia sustentáveis que ajudassem a reduzir as emissões, e tudo o que fizessem seria orientado por uma ideia simples: "Criar escolhas responsáveis todos os dias". É comum que as grandes empresas petrolíferas acenem para a sustentabilidade de alguma forma, mas Lievonen rapidamente provou que a Neste estava falando sério, lançando uma transformação ousada que se tornaria uma jornada de sete anos. Inicialmente, funcionários, clientes e investidores resistiram à mudança, mas Lievonen e sua equipe não se intimidaram. Eles fizeram grandes investimentos em infraestrutura, inovaram em tecnologias renováveis, concentraram-se em converter os clientes em soluções de energia verde e, o mais importante, criaram uma mudança fundamental na cultura da empresa. O processo não foi fácil. Quando Lievonen estava há apenas três meses no cargo, uma importante revista econômica da Finlândia publicou um artigo dizendo que ele deveria ser demitido. No entanto, ele continuou firme e, em 2015, a Neste havia se estabelecido como a maior produtora mundial de combustíveis renováveis derivados de lixo e resíduos. Um ano depois, seus lucros operacionais comparáveis provenientes de energias renováveis ultrapassariam os de seu negócio de produtos petrolíferos. Em 2017, a empresa deu mais um passo, pesquisando e promovendo ativamente o uso de matéria-prima de resíduos de novas fontes, como óleo de algas, óleo microbiano e tall oil pitch. Papel 2: Reformular a proposta de valor. Quando confrontadas com a erosão das margens em um mundo que se comodifica rapidamente, as empresas geralmente melhoram suas propostas de valor inovando em produtos, serviços ou modelos de negócios. Isso pode trazer alguns ganhos rápidos, mas é uma abordagem transacional voltada para prevalecer na arena atual. Como uma abordagem orientada por um propósito facilita o crescimento em novos ecossistemas, ela permite que as empresas ampliem sua missão, criem uma proposta de valor holística e ofereçam benefícios vitalícios aos clientes. As empresas podem fazer essa mudança de três maneiras principais: respondendo às tendências, construindo confiança e concentrando-se nos pontos problemáticos. Respondendo às tendências. Em linha com seu propósito de "contribuir para uma sociedade mais segura", a Securitas AB da Suécia, uma empresa de segurança com 370.000 funcionários, tradicionalmente oferecia serviços de vigilância física. Mas, no início da década de 2010, seu CEO na época, Alf Göransson, percebeu que a globalização, a urbanização e o cenário de negócios cada vez mais conectado em rede estavam mudando a natureza do risco - para pessoas, operações e continuidade dos negócios. Ao mesmo tempo, a mão de obra estava se tornando mais cara e as novas tecnologias, mais baratas. Diante desses desenvolvimentos, Göransson decidiu que a Securitas não poderia mais "simplesmente vender horas-homem". Em vez disso, a empresa precisava explorar novas formas de usar a eletrônica para fornecer segurança. Göransson entendeu que essa mudança não era uma ameaça para os negócios existentes, mas uma oportunidade de crescimento - como de fato provou ser. Em 2018, a empresa decidiu dar um passo adiante e reformular sua proposta de valor de segurança reativa para preditiva, um plano que mais uma vez se baseou no objetivo principal da empresa. Sob a liderança do sucessor de Göransson, Magnus Ahlqvist, a empresa fortaleceu seu negócio de segurança eletrônica adquirindo várias empresas, investindo pesadamente na modernização e integração de sistemas de back-office e treinando seus guardas em vigilância remota, relatórios digitais e resposta eficiente. Isso permitiu que a Securitas oferecesse soluções de segurança personalizadas e agrupadas - abrangendo vigilância física, segurança eletrônica e gerenciamento de riscos - que proporcionaram um nível muito maior de proteção a um custo otimizado. Ao expandir sua proposta de valor dessa forma, a Securitas conseguiu fortalecer os relacionamentos com os clientes e aumentar significativamente suas margens para o negócio de soluções. De 2012 a 2018, as vendas de soluções de segurança e segurança eletrônica da empresa também aumentaram, de 6% da receita total para 20%. Construindo com base na confiança. Quando a Mahindra Finance, o braço de serviços financeiros do Mahindra Group, um conglomerado indiano de US$ 20 bilhões, quis definir sua proposta de valor, buscou a estratégia de longa data da empresa-mãe, orientada pelo propósito de melhorar a vida dos clientes - encapsulada em 2010 pelo simples lema "Rise". É uma palavra que o líder da terceira geração da empresa, Anand Mahindra, espera que inspire os funcionários a não aceitarem limites, a pensarem de forma alternativa e a promoverem mudanças positivas. Tom Shearer De acordo com essa estratégia, a Mahindra Finance decidiu direcionar sua oferta principal, o financiamento de veículos, para as áreas rurais, onde poderia - como nos disse Rajeev Dubey, chefe de RH do grupo - "atender às necessidades não atendidas de clientes carentes em um mercado pouco penetrado". Isso significava que a empresa tinha que descobrir como determinar a capacidade de crédito dos clientes que, em sua maioria, eram pobres, analfabetos e não tinham conta bancária, sem documentos de identidade, sem garantias e com fluxos de caixa que eram frequentemente afetados pelas monções. Para isso, a empresa teve de desenvolver maneiras completamente novas de lidar com a concepção de empréstimos, os termos de reembolso, a aprovação do cliente, a localização das agências e o desembolso e a cobrança em dinheiro. Além disso, teve de descobrir como recrutar funcionários que falassem dialetos locais, avaliassem situações locais e operassem em um modelo descentralizado de tomada de decisões. De forma notável, a empresa conseguiu fazer tudo isso e estabeleceu um nível preliminar de confiança com seus clientes. Em seguida, a TI ampliou sua proposta de valor para ajudar os agricultores e outros clientes a obter seguro para seus tratores, vidas e saúde. Em um país onde a penetração de seguros é abissalmente baixa (cerca de 3,5%), essa não foi uma façanha pequena, especialmente porque os residentes rurais não se desfaziam facilmente de qualquer minúsculo excedente mensal que tivessem, mesmo que fosse para garantir seu sustento. Em seguida, a Mahindra Finance estendeu seus esforços voltados para um objetivo específico ao financiamento habitacional, outra área na qual reconheceu que poderia ajudar seus clientes rurais a superar suas circunstâncias. Para a maioria dessas pessoas, garantir empréstimos para moradia era extremamente difícil. Os bancos ofereciam empréstimos a uma taxa de juros de cerca de 10%, mas exigiam documentação que a maioria dos residentes rurais não podia fornecer. Os agiotas ofereciam financiamento instantâneo, mas cobravam taxas de juros de cerca de 40%. Reconhecendo uma oportunidade, a Mahindra Finance decidiu jogar no nível intermediário, oferecendo empréstimos personalizados para compra de casa própria a taxas de cerca de 14%, uma opção que atraiu sua crescente base de clientes. E quando alguns desses clientes desenvolveram pequenos agronegócios bem-sucedidos, começaram a procurar empréstimos para capital de giro, empréstimos para equipamentos, financiamento de projetos e assim por diante - mais necessidades não atendidas que a Mahindra Finance poderia atender. Assim, a TI ampliou novamente sua proposta de valor para a área de pequenas e médias empresas, oferecendo serviços financeiros e de gestão de ativos. Ao longo de sua expansão, a Mahindra Finance foi guiada por seu objetivo de ajudar os cidadãos rurais a melhorar suas vidas. A empresa identificou e se comprometeu com propostas de valor que lhe permitiram aprofundar o relacionamento com seus clientes, o que, por sua vez, criou fluxos adicionais de receita e lucros. Hoje, a Mahindra Finance é a maior empresa financeira rural não bancária da Índia, atendendo a 50% dos vilarejos e a 6 milhões de clientes. Concentrar-se nos pontos problemáticos. Já vimos como a proposta de valor de cuidados com a saúde da Mars Petcare levou a conexões diretas com os donos de animais de estimação em vários pontos de contato. Depois de estabelecer essas conexões, a empresa procurou outras maneiras de criar "um mundo melhor para os animais de estimação". Como a TI poderia apresentar uma proposta de valor que tornasse a posse de animais de estimação uma experiência perfeita, conveniente e atraente? A resposta foi investir em tecnologia para ajudar a resolver uma das maiores preocupações dos donos de animais de estimação: prevenir problemas de saúde. Em 2016, a empresa adquiriu a Whistle, fabricante de uma coleira conectada com sede em São Francisco para monitoramento de atividades e rastreamento de localização - uma espécie de Fitbit para cães. Juntando o dispositivo à sua unidade Banfield Pet Hospital, a empresa lançou o Pet Insight Project, um estudo longitudinal de três anos que visa inscrever 200.000 cães nos Estados Unidos. Combinando aprendizado de máquina, ciência de dados e profundo conhecimento veterinário, o projeto busca entender quando o comportamento pode sinalizar uma mudança na saúde de um animal de estimação e como os proprietários podem fazer parcerias com seus veterinários em diagnósticos e tratamentos individualizados para seus animais de estimação. Desenvolvimento de um propósito Os líderes e as empresas que definiram efetivamente o propósito corporativo geralmente o fizeram com uma das duas abordagens: retrospectiva ou prospectiva. A abordagem retrospectiva se baseia na razão de ser de uma empresa. TI exige que o senhor olhe para trás, codifique o DNA organizacional e cultural e dê sentido ao passado da empresa. O foco do processo de descoberta é interno. De onde viemos? Como chegamos até aqui? O que nos torna únicos para todas as partes interessadas? Onde nosso DNA abre oportunidades futuras nas quais acreditamos? Esses são os tipos de perguntas que os líderes precisam fazer. Anand Mahindra empregou essa tática com muito sucesso no Mahindra Group. Primeiro, o senhor fez uma retrospectiva de seus 30 anos na empresa e dos valores que o guiaram como líder. Em seguida, mergulhou na psique da organização, realizando pesquisas internas com gerentes de todos os níveis. Ele também fez pesquisas etnográficas em sete países para identificar temas que ressoavam com a base de funcionários multinacionais e multiculturais da empresa. O processo levou três anos, mas, por fim, Mahindra chegou ao "Rise", que, segundo ele, foi fundamental para a empresa desde o início. "Rise" não é um slogan inteligente", disse ele. "Nós já estávamos vivendo e operando dessa forma." O propósito está no centro de sua estratégia? Não, a menos que o senhor responda sim a todas as cinco perguntas abaixo. O propósito contribui para aumentar o crescimento e a lucratividade de sua empresa hoje? O propósito influencia significativamente suas decisões estratégicas e escolhas de investimento? O propósito molda sua proposta de valor central? O propósito afeta a forma como o senhor constrói e gerencia suas capacidades organizacionais? O propósito está na pauta da sua equipe de liderança sempre que se reúne? A abordagem prospectiva, por outro lado, reformula a razão de ser do senhor. A TI exige que o senhor olhe para frente, faça um balanço do ecossistema mais amplo no qual deseja trabalhar e avalie seu potencial de impacto nele. A ideia é dar sentido ao futuro e, em seguida, começar a preparar sua organização para ele. O foco é externo, e os líderes precisam fazer um conjunto diferente de perguntas: Para onde podemos ir? Quais tendências afetam nossos negócios? Que novas necessidades, oportunidades e desafios estão por vir? Que papel podemos desempenhar para abrir oportunidades futuras para nós mesmos em que acreditamos? O processo de descoberta é interno: De onde viemos? O que nos torna únicos? A abordagem prospectiva pode ser particularmente útil para novos CEOs. Em 2018, quando Magnus Ahlqvist assumiu o comando da Securitas, ele liderou um "fluxo de trabalho de propósito" para capturar as aspirações para a empresa desde o início. Ele pediu a todos os líderes de suas unidades de negócios que realizassem "workshops de escuta" (com grupos de funcionários de diversas funções, níveis, faixas etárias, gêneros e origens), que foram realizados durante seis meses. Ao final desse período, os resultados foram reunidos e analisados. Entre as descobertas: Os funcionários tinham uma visão de transformar a empresa de prestadora de serviços em uma consultora confiável. Essa mudança exigiria a antecipação e a resposta a problemas de segurança, em vez de depender dos métodos antigos de observação e relatório. Assim, as contribuições dos funcionários ajudaram os executivos a refinar a estratégia de segurança preditiva da empresa. Implementação de uma estratégia orientada por objetivos Nossa pesquisa mostra que um propósito convincente esclarece o que uma empresa representa, fornece um impulso para a ação e é uma aspiração. Mas algumas declarações de propósito são tão genéricas que poderiam se aplicar a qualquer empresa (como a da Nissan, "Enriquecer a vida das pessoas"), enquanto outras fornecem apenas uma descrição restrita dos negócios existentes da empresa (como a da Wells Fargo, "Queremos satisfazer as necessidades financeiras de nossos clientes e ajudá-los a ter sucesso financeiro"). Mesmo que as organizações consigam definir bem seu propósito, muitas vezes elas não o traduzem adequadamente em ações - ou não fazem nada para cumpri-lo. Nesses casos, o propósito se torna nada mais do que palavras bonitas em uma parede. Os líderes precisam pensar muito sobre como tornar o propósito central em sua estratégia. As duas melhores táticas para fazer isso são transformar a agenda da liderança e disseminar o propósito por toda a organização. Veja novamente o caso da Mars Petcare. Em 2015, seu presidente, Poul Weihrauch, alterou significativamente a composição e o foco da equipe de liderança. Sua nova agenda coletiva, declarou ele, iria além do desempenho de negócios individuais; incluiria a geração de "efeitos multiplicadores" entre os negócios (como entre alimentos e saúde para animais de estimação) e o aumento de suas contribuições para a criação de um mundo melhor para os animais de estimação. De acordo com esse princípio, Weihrauch fez com que a empresa adotasse uma abordagem "de fora para dentro" para atender às necessidades das partes interessadas. Como parte desse esforço, em 2018, a Mars Petcare lançou dois novos programas para apoiar start-ups que inovam no cuidado com animais de estimação: Leap Venture Studio, um acelerador de negócios formado em parceria com Michelson Found Animals e contas a receber; e Companion Fund, um fundo de capital de risco de US$ 100 milhões em parceria com a Digitalis Ventures. Ao anunciar essas iniciativas, a empresa declarou que sua ambição era "tornar-se a parceira preferida de todos que desejam mudar as regras do jogo no cuidado com animais de estimação". A revisão de uma agenda de liderança e a reestruturação de uma organização são indiscutivelmente mais fáceis em uma empresa privada como a Mars Petcare do que em uma empresa de capital aberto. Mas a Neste, da Finlândia, é de capital aberto, com uma participação majoritária do governo, e conseguiu fazer as duas coisas com muita eficiência. A Neste enfrentou uma batalha difícil quando decidiu entrar no setor de energias renováveis. A empresa precisou desenvolver novas capacidades e, ao mesmo tempo, enfrentou forte oposição de muitos funcionários que não aceitaram a mudança de direção. Cerca de 10% deles saíram durante o primeiro ano de implementação da estratégia. Por mais doloroso que tenha sido, esse foi um desenvolvimento positivo, pois a empresa não poderia ter seguido em frente com pessoas que não acreditavam em seu novo propósito. E foi o que aconteceu. A Neste criou uma nova equipe de alta gerência, mobilizou seus 1.500 engenheiros de TI, inovou com tecnologia renovável patenteada e investiu 2 bilhões de euros na construção de novas refinarias. Tom Shearer A mudança também levantou uma grande questão para a Neste. Como a empresa poderia mudar sua mentalidade organizacional de venda de volume para venda de valor - o que implicava em convencer os clientes de que seus combustíveis limpos seriam melhores para eles a longo prazo? Essa mudança significava ir além dos atacadistas e trabalhar diretamente com os distribuidores e até mesmo com os clientes dos distribuidores. A nova equipe de liderança percebeu que era imperativo um nível muito mais alto de colaboração entre os segmentos e funções de negócios. A conquista de negócios não era mais responsabilidade exclusiva do departamento de vendas. A experiência de toda a organização - conhecimento do produto, marketing, finanças, tributação - seria necessária para entender as necessidades específicas de clientes como companhias aéreas e frotas de ônibus. Por isso, a Neste planejou uma grande reorganização e criou uma estrutura matricial, transferindo cerca de 25% dos gerentes seniores e cerca de 50% dos profissionais de nível superior para novos cargos. As metas e os planos de incentivo passaram a ser multifuncionais, projetados para desenvolver capacidades dentro e entre as empresas. E, a cada passo, o propósito ajudou todos na empresa a entender o "porquê" (a crescente ênfase do ambiente de negócios na sustentabilidade), o "o quê" (programas de criação de valor que oferecem soluções renováveis aos clientes, o que, por sua vez, gerou margens mais altas para a Neste) e o "como" (mudar de uma organização de vendas para um modelo de gerenciamento de contas-chave com pessoas dedicadas responsáveis por clientes estratégicos). O processo funcionou. A Neste agora é líder no setor de energias renováveis, e o mundo está começando a prestar atenção. Em 2015, por exemplo, o Google e a UPS começaram a fazer parcerias com a empresa para reduzir suas emissões de carbono, assim como várias cidades da Califórnia, entre elas São Francisco e Oakland. Em 2018, a Forbes classificou a Neste em segundo lugar em sua lista Global 100 das empresas mais sustentáveis do mundo. Benefícios no lado positivo O propósito também pode ajudar com o lado mais suave da gestão - os aspectos relacionados às pessoas na administração de uma empresa, que muitas vezes provam ser a ruína dos líderes. Ao colocar o propósito no centro da estratégia, as empresas podem obter três benefícios específicos: organizações mais unificadas, partes interessadas mais motivadas e um impacto positivo mais amplo na sociedade. Unificar a organização. Quando as empresas buscam mudanças drásticas e entram em ecossistemas maiores, como fizeram a Mars Petcare e a Securitas, os funcionários se sentem incomodados. Por que uma empresa de alimentos para animais de estimação precisa desenvolver uma plataforma para apoiar start-ups de tecnologia? Por que uma empresa de vigilância no local deseja fornecer serviços de segurança eletrônica que, com o tempo, poderiam tornar redundante a presença física de guardas? O propósito ajuda os funcionários a entender os porquês e a aderir à nova direção. Motivar as partes interessadas. De acordo com o barômetro de confiança da Edelman, a desconfiança em relação ao governo, às empresas, à mídia e às ONGs é hoje generalizada. Ao mesmo tempo, mais do que nunca, os funcionários, especialmente os da geração do milênio, querem trabalhar para organizações nas quais se pode confiar que contribuem para uma causa maior. E quando clientes, fornecedores e outras partes interessadas percebem que uma empresa tem um forte propósito maior, é mais provável que confiem nela e se sintam mais motivados a interagir com ela. Ampliação do impacto. A estratégia envolve a exploração de algumas questões fundamentais. Por que estamos neste negócio? Que valor podemos agregar? Que papel minha unidade desempenha no portfólio maior? O propósito cria uma base para responder a essas perguntas e definir como cada unidade contribuirá para a organização e para a sociedade como um todo. Esse foco em objetivos coletivos, por sua vez, abre muito mais oportunidades para melhorar o crescimento e a lucratividade hoje e no futuro. Conclusão A abordagem do propósito que estamos recomendando não pode ser um esforço isolado. Os líderes precisam avaliar constantemente como o propósito pode orientar a estratégia e precisam estar dispostos a ajustar ou redefinir essa relação conforme as condições mudam. Isso exige um novo tipo de foco sustentado, mas as vantagens que ele pode conferir são inúmeras.

Coloque o propósito no centro de sua estratégia

Resumo.

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