Como fazer com que sua equipe aceite uma grande mudança

Se o senhor perguntar aos associados de um escritório de advocacia de elite sobre o grau de satisfação com seu trabalho, descobrirá que eles têm grandes preocupações, independentemente do sexo, com as longas horas de trabalho que tornam quase impossível cuidar da família, tirar férias de verdade ou até mesmo fazer exercícios regularmente. Essa mensagem foi quase esmagadora, quando uma pesquisa da Legal Business em 2006 revelou que apenas 37% dos associados do Reino Unido achavam que a parceria era uma meta de carreira atraente, enquanto 75% expressaram a necessidade de uma alternativa que permitisse um melhor equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. No entanto, algo interessante aconteceu quando cinco escritórios de advocacia de elite de Londres tentaram introduzir um plano de carreira alternativo que atendesse a essas preocupações, em um esforço para reter seus funcionários de alto valor. A função que eles desenvolveram, que chamaram de "counsel", seria exercida por advogados altamente qualificados - como os sócios - mas o counsel faria menos desenvolvimento de negócios do que os sócios. A função teria um status elevado e exigiria trabalho árduo, é claro, mas envolveria menos horas do que se espera que os sócios trabalhem. No entanto, os associados, que haviam se manifestado de forma anônima sobre as horas extremamente longas, responderam com desdém. Começamos a pesquisar as cinco firmas em 2007, logo depois que elas introduziram a função de counsel. Entrevistamos 67 pessoas - associados e consultores jurídicos, sócios e sócios-gerentes e diretores de RH - em três momentos ao longo de 11 anos. Além disso, analisamos documentos organizacionais e artigos da imprensa jurídica. Em nossas conversas com os associados, ficamos impressionados com o quanto eles negavam veementemente a relevância da função de advogado para suas próprias carreiras, mas insistiam que seria bom para outros colegas que tinham prioridades diferentes - especialmente colegas do sexo feminino que queriam começar uma família. Mas não era para eles. Eles eram ambiciosos e queriam ser sócios. O que descobrimos quando analisamos as respostas dos associados foi que os entrevistados tinham várias "lógicas" sobre suas vidas profissionais e familiares, mas sentiam angústia em expressá-las livremente. Em suas respostas anônimas iniciais, eles se sentiram seguros ao expressar a "lógica da família", que sustenta que a família e outros relacionamentos fora do trabalho são importantes para uma vida boa. No entanto, suas respostas públicas ao papel de advogado se basearam nas lógicas "profissional" e "corporativa" que eram típicas (e legítimas) dentro dos escritórios. Embora os advogados reconhecessem que a função de advogado ajudaria a empresa a reter funcionários escassos e talentosos, no que se refere a suas próprias carreiras, eles sentiam que a função de advogado violava a "lógica profissional", que sustenta que ser um advogado sério significa dar tudo de si para a empresa, sacrificando tudo pela chance de se tornar sócio. Nos 11 anos seguintes, observamos o que aconteceu quando os profissionais de RH e os sócios-gerentes tentaram chegar à raiz das objeções dos associados e sócios à nova função e como eles reagiram para atenuar as preocupações. Objeção nº 1: Irreconciliabilidade Simplesmente não é possível ser considerado um profissional sério neste escritório de advocacia a menos que o senhor dê tudo de si na busca da parceria. O senhor pode dizer que a função de advogado é legítima, mas não pode ser, porque reservar tempo para a família ou outros interesses é irreconciliável com o sucesso profissional. Resposta atenuante: Os diretores de RH redirecionaram os associados para longe da noção tradicional de status profissional (que considera o sócio como o ponto principal e final) para um sentido mais corporativo de status (o advogado é um cargo sênior e respeitado em nossa hierarquia). Eles definiram e enfatizaram os direitos e privilégios da função: O advogado tem permissão para participar de reuniões de sócios; o advogado pode usar a sala de estar dos sócios. Eles reformularam a função como uma alternativa, mas não como o fim do caminho para a parceria, por exemplo, "nem todo mundo precisa passar por isso para se tornar sócio... mas para alguns pode ser uma plataforma muito boa". Os diretores de TI também redirecionaram os associados para que deixassem de interpretar a função como sendo exclusiva das mulheres para cuidar das famílias e passassem a vê-la como autonomia profissional: "oferecendo diferentes opções para todos os homens e mulheres" e "dando opções a pessoas talentosas com diferentes desejos e preferências". Objeção nº 2: Ambiguidade Os associados temiam que a função de counsel não fosse suficientemente distinta das funções de sócio ou associado sênior, o que implicava que a remuneração poderia não ser justa. Os sócios temiam que os clientes percebessem que o counsel era de menor qualidade do que os sócios, o que sugeria que os padrões de qualidade haviam se deteriorado. "Nós já promovemos os melhores associados a sócios. Será que essas pessoas não seriam 'inferiores' em termos de qualidade?" Ambas as objeções foram baseadas na lógica profissional padrão das empresas. Resposta atenuante: Os diretores de RH esclareceram a função e protegeram a reputação de qualidade, reforçando a função com processos burocráticos, incluindo métricas de desempenho claras e rigorosas, verificação rigorosa dos candidatos e rejeição de um número razoável para provar que essa era de fato uma função distinta e sênior na hierarquia profissional. Objeção nº 3: Contradição Os sócios acreditavam que a nova função revelava um conflito entre objetivos estratégicos. A função de conselheiro apoiava o desejo de crescimento das empresas. No entanto, as empresas também queriam manter seu caráter de empresa de serviços profissionais, o que exige atenção cuidadosa ao desenvolvimento profissional de jovens associados para apoiar a progressão de suas carreiras no sistema de partnership up-or-out. Os sócios temiam que a função de counsel pudesse "fossilizar um grupo de pessoas" que bloquearia as oportunidades de desenvolvimento para os associados mais importantes. A TI poderia limitar a exposição de associados seniores ambiciosos a problemas desafiadores de clientes, desmotivando-os e diluindo a lógica profissional. Resposta atenuante: Os diretores de RH tranquilizaram os sócios, afirmando que o desejo de crescimento da empresa e o desejo de manter as normas profissionais não entrariam em conflito, pois eles gerenciariam o número de advogados para garantir que eles fossem uma proporção muito pequena (eles mantiveram o índice vago) para garantir o desenvolvimento profissional dos associados seniores e o crescimento da empresa. De modo geral, as tentativas de mitigar as preocupações foram bem-sucedidas. Em quatro das cinco firmas, a função de advogado se consolidou e se tornou cada vez mais assimilada na hierarquia profissional. A mistura de gêneros tornou-se cada vez mais equilibrada durante o período de nossa pesquisa. Na quinta empresa, o parceiro de RH ampliou a mensagem de gênero, dando a entender que a função era uma boa proposta de carreira para as mulheres que buscavam mais tempo com a família. Nessa empresa, a função de counsel foi recebida com ceticismo contínuo, e a função não se tornou legítima na matriz, embora tenha sido adotada em escritórios internacionais para preencher um vácuo de status criado pela falta de oportunidades de parceria. O que concluímos com a pesquisa é que, mesmo quando os valores da sociedade mudam e os funcionários, em particular, defendem essas mudanças de valores, eles podem não estar dispostos a expressá-las no trabalho devido a contradições com as normas e a lógica do local de trabalho. Para que as mudanças sejam consistentes com os valores sociais emergentes sem provocar angústia nos funcionários, os gerentes precisam enquadrar as mudanças nas lógicas e nos valores legítimos da empresa, em vez dos valores sociais com os quais os funcionários se preocupam, mas que estão ansiosos para expressar. Os agentes de mudança poderiam redirecionar os funcionários para longe dos valores considerados irreconciliáveis com a lógica do local de trabalho e para valores já legítimos do local de trabalho; eles poderiam reforçar os valores em risco com outros valores ou processos legítimos; e poderiam assegurar aos funcionários que a mudança não forçará uma troca entre dois valores que eles prezam. Nossa pesquisa mostrou que os valores que estavam na raiz das objeções e aqueles que os agentes de mudança utilizaram para lidar com eles se harmonizaram com o tempo, tornando mais confortável para os funcionários expressar os novos valores sociais e, ao mesmo tempo, manter os valores do local de trabalho.

Como fazer com que sua equipe aceite uma grande mudança

Resumo.

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