Paquetes retributivos que realmente impulsan el rendimiento

La idea en breve El hallazgo Cuando la remuneración de los ejecutivos se estructura de forma que se ajuste a la estrategia de la empresa, puede impulsar mejores resultados. El reto Muchas empresas luchan por lograr esta alineación, y sólo unas pocas mejores prácticas funcionan en todas las situaciones. La recomendación La empresa debe partir de un objetivo estratégico claro y, a continuación, considerar varias compensaciones a la hora de diseñar los paquetes retributivos. Las decisiones sobre la remuneración de los ejecutivos pueden tener un impacto indeleble en una empresa. Cuando la remuneración se gestiona con cuidado, alinea el comportamiento de las personas con la estrategia de la empresa y genera mejores resultados. Cuando se gestiona mal, los efectos pueden ser devastadores: pérdida de talentos clave, desmotivación, objetivos desalineados y escasa rentabilidad para los accionistas. Dado lo mucho que está en juego, es fundamental que los consejos de administración y los equipos directivos acierten con la remuneración. Muchos luchan contra este reto. Uno de los problemas es que sólo unas pocas mejores prácticas funcionan en todas las situaciones. Por eso es imperativo que las empresas comiencen con estrategias claras y que sus dirigentes comprendan los elementos básicos de la remuneración y las formas de vincularla a los resultados deseados. En este artículo describiremos cómo enfocan las empresas la retribución de los directivos y cómo la han utilizado algunas para mejorar los resultados, compartiendo ideas extraídas de nuestras investigaciones y experiencias. Dos de nosotros (Boris y Sarah) llevamos más de una década estudiando la retribución. Los otros dos (Mike y Metin) tienen más de 30 años de experiencia combinada asesorando a una amplia gama de empresas sobre la remuneración de los ejecutivos. Nos basaremos en el análisis de FW Cook sobre la retribución de los ejecutivos en las empresas del Russell 3000, un índice de los 3.000 valores estadounidenses más importantes por capitalización bursátil, de su Informe sobre el Plan Anual de Incentivos 2019 y de su Encuesta Global sobre la Remuneración de los 250 Mejores de 2018. También nos basaremos en la amplia investigación de la Harvard Business School sobre los consejos de administración, incluidos los datos cuantitativos de una encuesta realizada a más de 5.000 miembros de consejos de administración de todo el mundo. Compartiremos algunas perspectivas que obtuvimos de entrevistas en profundidad con más de 100 directores de empresas públicas y privadas de más de una docena de países. Por último, hablaremos de cómo la reciente pandemia y la crisis económica cambiarán inevitablemente la forma de pensar sobre la retribución. Cómo enfocan los consejos la remuneración de los ejecutivos A la hora de tomar decisiones sobre la remuneración, muchos directores se fijan en la gran cantidad de datos disponibles sobre la remuneración de los ejecutivos. La normativa estadounidense obliga a todas las empresas que cotizan en bolsa a revelar la cuantía y el tipo de remuneración que perciben su CEO y su CFO y otros ejecutivos muy bien pagados, así como los criterios utilizados para fijarla. La mayoría de las empresas intentan mantenerse al nivel de lo que ofrecen sus homólogas, pero como nos dijo un director: "Obviamente, hay que encontrar un cierto equilibrio. Si quieres que tu CEO se quede, probablemente pecarás de pagar más. Pero en una empresa que cotiza en bolsa, no podemos irnos por las ramas porque hay suficientes datos ahí fuera". Otro director comentó: "Hay que fijarse en lo que hacen otras empresas con sus programas de incentivos porque eso marcará las expectativas de su gente. Y si tu gente está siendo cazada furtivamente, necesitas saber con qué se les está tratando". Muchos otros se hicieron eco de la creencia de que el mercado determina los niveles de remuneración de los ejecutivos. Sin embargo, los directores también argumentaron que existen matices complejos a la hora de fijar la remuneración. Señalaron los retos a la hora de encontrar empresas adecuadas para utilizarlas como puntos de referencia y de garantizar que esa selección no se manipule para lograr un determinado resultado. Los obstáculos son aún mayores en el caso de las empresas privadas más pequeñas, sobre las que se dispone de menos datos. Algunos directores también opinaron que la evaluación comparativa había creado una "carrera hacia la cima". Uno comentó: "El problema es que todo el mundo dice siempre: 'Queremos estar justo por encima del punto medio en esto'. Y cuando todo el mundo hace eso, entonces el punto medio sigue moviéndose, ¿no?". Otros miembros del consejo explicaron que las desviaciones de los puntos de referencia son a menudo necesarias para alinear a los ejecutivos con estrategias corporativas y culturas organizativas únicas. Según FW Cook, el 83% de las 250 mayores empresas del S&P 500 utilizan un plan de incentivos anuales basado en fórmulas, o que incluye métricas y ponderaciones predefinidas. Estos planes tienden a incorporar múltiples métricas; el 76% tiene al menos dos. Las más comunes son los beneficios (utilizados por el 91%) y los ingresos (utilizados por el 49%). El 70% de las empresas también utilizan métricas no financieras (tanto estratégicas como individuales), aunque suelen tener menos peso que los objetivos financieros. Remuneración de los CEO en todo el mundo Dado que el Russell 3000 está formado por empresas estadounidenses, merece la pena examinar las prácticas de retribución en otros países. Recientemente, FW Cook, con sede en EE.UU., FIT Remuneration Consultants, con sede en el Reino Unido, y Pretium Partners Asia Limited publicaron la encuesta 2018 Global Top 250 Compensation Survey, que analiza las tendencias en la remuneración de los CEO y CFO en las 250 mayores empresas públicas de todo el mundo. Destaca una serie de diferencias regionales clave: Los incentivos a largo plazo representan el 75% de la retribución media de los CEO en América. En Europa y Australia, los incentivos a largo plazo representan el 36% de la retribución media de los CEO. Los incentivos a largo plazo no son significativos para los CEO de las empresas asiáticas. Esto se debe en parte a que algunas de las mayores empresas de China y Hong Kong son de propiedad estatal. En ellas, la remuneración está regulada, los salarios base y las primas no dependen del mercado y, por lo general, no se ofrecen incentivos a largo plazo. La mediana del salario base de los CEO es un 20% más baja en América que en Europa y Australia y significativamente más baja en Asia que en otras regiones. La mediana de la remuneración total en efectivo (salario base más bonificación anual) de los CEO es un 4% inferior en Europa y Australia que en América y es la más baja en Asia. Cuando se tienen en cuenta los incentivos a largo plazo (como opciones, premios en efectivo basados en los resultados y acciones restringidas), la remuneración de los CEO es más alta en América que en el resto del mundo. El 26% de las empresas con planes basados en fórmulas incluyen al menos un objetivo medioambiental, social o de gobernanza (ESG). En algunos casos, los objetivos están vinculados a esos objetivos, y en otros los objetivos forman parte de una evaluación del rendimiento estratégico. Entre las empresas que utilizan medidas ASG, el 43% fija objetivos de capital humano (como la diversidad, el compromiso de los empleados y una cultura empresarial positiva); el 25% fija objetivos de salud, seguridad o medio ambiente; y el 32% utiliza ambos tipos. Las empresas de servicios públicos y de energía tienen la mayor prevalencia de objetivos ASG (81% y 77%, respectivamente), normalmente relacionados con la salud, la seguridad y el medio ambiente. El 33% de las empresas con incentivos anuales basados en fórmulas incorporan un modificador de resultados, que proporciona un control de las métricas principales ajustando los pagos al alza o a la baja. Algunos modificadores sólo ajustan los resultados (aumentando o disminuyendo las retribuciones en un 5% o menos) mientras que otros tienen un impacto significativo (alterando las retribuciones entre un 20% y un 25%). Suelen basarse en métricas no financieras -como la seguridad, el servicio al cliente y el compromiso de los empleados- y a menudo incorporan elementos del rendimiento individual. A medida que las organizaciones se abren camino a través de la crisis económica relacionada con Covid, es de esperar que se produzcan cambios en el enfoque. Muchas empresas, por ejemplo, han recortado el sueldo de los altos ejecutivos, aunque estos recortes son en gran medida temporales y se aplican sólo al salario base. Más apremiante será cómo pensar en los objetivos incluidos en los planes de incentivos. Muchos objetivos no serán alcanzables dadas las nuevas realidades financieras y, por tanto, ya no servirán como incentivos eficaces. En vista de ello, las empresas han empezado a considerar una serie de movimientos: ajustar las métricas de rendimiento pero limitando los pagos, revisar los objetivos para el año y comprometerse a supervisar la situación pero sin tomar medidas todavía. En el caso de los planes plurianuales, las opciones que se barajan incluyen restar importancia a los resultados de 2020 en el cálculo de los premios, ajustar la curva de pagos, acortar el periodo de resultados, instituir nuevos premios con métricas de resultados relativos, añadir el rendimiento total relativo de los accionistas como modificador y pagar los premios en efectivo en lugar de en acciones. También se ha debatido sobre la conveniencia o no de revalorizar las opciones, una práctica controvertida. La mayoría de las empresas intentan mantenerse al día con lo que ofrecen sus homólogas, pero algunos directores consideraron que la evaluación comparativa había creado una "carrera hacia la cima". El lado positivo de todo esto es que la crisis ofrece a las empresas una importante oportunidad para revisar los programas de incentivos e incorporar métricas que sirvan a los intereses de los stakeholders de una forma más amplia y significativa. Las cuatro dimensiones del diseño de la remuneración Los sistemas de retribución modernos pueden analizarse generalmente a lo largo de cuatro dimensiones: fijo frente a variable, a corto plazo frente a largo plazo, efectivo frente a acciones e individual frente a grupo. Los factores que impulsan las elecciones incluyen los objetivos estratégicos de la empresa, la capacidad de atraer y retener el talento, la estructura de propiedad, la cultura, el gobierno corporativo y el flujo de caja. Dentro del índice Russell 3000, las empresas se centran en alinear la retribución y los resultados de la empresa, algo que esperan los stakeholders. Pero, sobre todo fuera de Estados Unidos, las empresas pueden tener que tener en cuenta otros factores, como la antigüedad. Fijo frente a variable. La remuneración directa total se compone de un salario base (fijado de antemano y pagado en efectivo) y de incentivos a corto y largo plazo. Ambos tipos de incentivos son elementos variables o de riesgo y pueden estar supeditados a la consecución de determinados objetivos organizativos o individuales. Las compensaciones pueden basarse en una fórmula establecida o a discreción de la dirección o del comité de compensación del consejo. Nuestro análisis de la remuneración de los cinco ejecutivos mejor pagados de las empresas del Russell 3000 muestra que, por término medio, el 82% de su remuneración es variable; el resto es salario base. La combinación de componentes fijos y variables depende principalmente del tamaño de la empresa y del sector y, en cierta medida, de factores específicos de la empresa como la cultura y la propensión al riesgo. Haga clic en la imagen para ampliarla. Vea más gráficos de HBR en Datos y visuales El desglose entre retribución fija y variable es relativamente homogéneo en todos los sectores, aunque las empresas de telecomunicaciones, tecnología y energía pagan un porcentaje ligeramente superior de retribución variable. Las empresas de servicios financieros, materiales y servicios públicos pagan un porcentaje ligeramente superior de fijos. El equilibrio también es relativamente coherente entre las empresas estadounidenses y no estadounidenses. Pero hay diferencias notables entre las distintas capitalizaciones bursátiles: Las empresas de pequeña capitalización ponen el 69% de la remuneración en forma de pagos variables, y las de gran capitalización el 87%. Los directores que entrevistamos insistieron en que la retribución variable era un componente importante de la compensación de los ejecutivos. Como comentó uno de ellos: "Creo firmemente que la remuneración de los CEO debe ser en gran parte a riesgo. Me gustaría ver al menos entre un 70% y un 80% de la remuneración del CEO a riesgo, con menos énfasis en la construcción de un salario base demasiado alto que aísle al CEO del efecto de los malos resultados." Corto plazo frente a largo plazo. Una segunda dimensión es la medida en que la retribución variable se paga en el año en que se concede o se aplaza y se paga en algún periodo futuro. Esto se aplica a las retribuciones cuyo importe (un pago en efectivo específico o un número fijo de acciones) se establece por adelantado y se basa en el cumplimiento de unos objetivos futuros específicos. La retribución variable a corto plazo suele adoptar la forma de efectivo; a largo plazo suele entregarse en acciones, a través de instrumentos como las opciones sobre acciones, las acciones restringidas y las acciones de rendimiento. Los elementos de la remuneración a largo plazo Dado que los incentivos a largo plazo constituyen la mayor parte de la remuneración de los ejecutivos y son los que presentan más variaciones, merecen una atención especial. Los vehículos clave incluyen: Acciones restringidas. Las acciones restringidas son esencialmente acciones ordinarias que no pueden venderse inmediatamente. Se vuelven vendibles según un calendario de vesting, lo que fomenta la retención. Sin embargo, los beneficios de la propiedad de acciones (como los dividendos) suelen acumularse desde el momento de la adjudicación. Opciones sobre acciones. Otorgan a los empleados el derecho a comprar acciones a un precio predeterminado (el precio de ejercicio) durante un periodo determinado (el plazo). El precio de las acciones debe mejorar para que la adjudicación tenga valor. Derechos de revalorización de las acciones. Al igual que las opciones, aumentan de valor si sube el precio de las acciones y pueden caducar. A diferencia de las opciones, no tienen que ejercerse. En su lugar, los empleados reciben el valor de la revalorización en acciones o en efectivo. Acciones de rendimiento. Se trata de asignaciones de acciones que se distribuyen únicamente cuando se alcanzan objetivos preestablecidos, como los resultados operativos o financieros o el rendimiento de las acciones o de los accionistas. Los objetivos pueden ser absolutos o basarse en los resultados en relación con los de sus homólogos. Acciones fantasma. Este premio basado en efectivo está estructurado para imitar un premio en acciones. El valor de las acciones de una empresa se sigue a lo largo del tiempo y determina la cantidad que reciben los ejecutivos. Por término medio, el 28% de la retribución variable de los altos ejecutivos se paga el año en que se concede (o inmediatamente después), y el 72% se paga en años futuros. En el extremo superior del espectro, las empresas tecnológicas pagan el 83% de la comp. variable en premios a largo plazo, las empresas sanitarias el 81% y las empresas de telecomunicaciones el 80%. En el otro extremo, las empresas financieras pagan sólo el 60% de la retribución variable en premios a largo plazo. La retribución a largo plazo suele implicar múltiples ciclos superpuestos. Los premios ganados en 2018 pueden ser pagaderos en 2018, 2019 y 2020, pero el ejecutivo que los recibe también puede recibir pagos en 2018 de planes puestos en marcha en 2016 y 2017. Algunas empresas, sin embargo, optan por hacer todas las concesiones por adelantado (por ejemplo, dando de tres a cinco años de concesiones en el momento de la contratación o después de otro acontecimiento significativo sin posteriores concesiones anuales). Las empresas en proceso de transformación suelen hacer hincapié en las compensaciones a corto plazo en lugar de a largo plazo para fomentar un cambio rápido. La combinación también puede reflejar otros aspectos prácticos del negocio. Las empresas con menos efectivo, por ejemplo, pueden centrarse en la compensación a largo plazo. Los ciclos económicos son otro factor. Un director con el que hablamos describió su experiencia con el diseño de la compensación de los ejecutivos en su empresa de esta manera: "Es un negocio de capital de ciclo largo, y la mayor parte de la remuneración del equipo directivo es a tres o cinco años vista". Añadió que, si bien la remuneración de los ejecutivos está fijada en cierta medida por la práctica del mercado, su composición debe estar determinada por la estrategia de la empresa. "¿La remuneración incentiva un comportamiento sostenible a largo plazo que lleve a la organización a donde quiere ir, o está realmente orientada al corto plazo?", dijo. Efectivo frente a acciones. Nuestro análisis mostró que, por término medio, el 41% de la remuneración de los altos ejecutivos se paga en efectivo y el 59% en acciones. La mezcla suele estar determinada por la madurez de la empresa. Las empresas jóvenes tienden a confiar mucho en el capital social para atraer y retener a los empleados clave si el efectivo escasea. Sin embargo, el porcentaje de compensación en acciones es notablemente mayor en las empresas de gran capitalización (63%) que en las de pequeña capitalización (48%). Las empresas tecnológicas, de telecomunicaciones, sanitarias y energéticas ponen el mayor porcentaje de la remuneración en forma de acciones. Un directivo al que entrevistamos señaló que la retribución en acciones anima a los ejecutivos a pensar como propietarios. Detalló dos experiencias que tuvo: una con un CEO que tenía una participación significativa en el capital de la empresa, y otra con un CEO que no la tenía. Recordó: "La persona que poseía una participación mucho más sustancial en la empresa generalmente adoptaba el punto de vista 'Debemos hacer lo correcto. Tenemos que hacer crecer el valor de la empresa y el valor del capital, y esa será mi compensación'". El CEO con una participación menor tendía a tener "una orientación mucho más profesional-gestora, con la vista puesta en la compensación en efectivo. Y siempre había un poco de disputa en torno a si los objetivos se alcanzaban realmente o no". Kevin Twomey Otros directores argumentaron que aunque las recompensas en acciones tienen beneficios, no son los incentivos perfectos. Uno comentó: "Si le das a alguien opciones sobre acciones en 2008, 10 años después esas opciones sobre acciones tenían un enorme valor, independientemente de lo que hiciera la empresa, porque el mercado subió. Un mercado al alza hace flotar todos los barcos. Pero si le das a alguien opciones sobre acciones en, digamos, 2006, no importa lo que la empresa hiciera, no importa lo bien que creciera o lo rentable que fuera, en 2008, esas opciones estaban significativamente bajo el agua. Y probablemente les llevó casi los siguientes siete u ocho años volver a donde estaban. Así que las opciones sobre acciones son un instrumento muy defectuoso, porque realmente quieres algo que dé valor si a tu empresa le va mejor que a sus homólogas." Por esa razón, varios directores con los que hablamos argumentaron que las adjudicaciones de acciones deberían estar vinculadas, en parte, a la superación de empresas comparables. Individual frente a colectivo. Por término medio, el 29% de la compensación se basa en el rendimiento individual y el 71% en el rendimiento de la organización (como una división) o de la empresa. La cultura y los valores de una empresa influirán en las cantidades ligadas a los dos tipos de rendimiento. Las empresas "I" -en las que existe un alto grado de responsabilidad personal y los individuos tienen capacidad para influir en los resultados- tienden a vincular más la remuneración a los logros individuales. Este tipo de empresas tienden a centrarse en el capital humano y a ser muy competitivas: piense en las empresas de consultoría, abogacía, banca de inversión y gestión de activos, donde a menudo se valora a los socios por aportar negocio. Las empresas "nosotros" tienden a centrarse más en los resultados de la organización -típicamente objetivos financieros o rendimientos para los accionistas. En esas empresas -a menudo manufactureras, tecnológicas o de otros productos- el rendimiento de la empresa es más estable y predecible. Al hablar de los puntos de referencia de rendimiento en sus planes, los directores que entrevistamos se centraron en gran medida en las métricas organizativas, incluido el rendimiento total para el accionista, el crecimiento de los ingresos y los márgenes de beneficio. Sin embargo, algunos también sacaron a colación objetivos individuales, que en su opinión funcionaban bien. "Estos objetivos personales incluyen cosas como mantener un plan de sucesión detallado para uno mismo y para los 10 directivos más importantes", nos dijo un director, "y como intentar elegir dos nuevas adquisiciones específicas en los próximos 12 meses o mejorar la imagen pública de la empresa." Los directores también se debatieron con los inconvenientes de responsabilizar a los individuos de métricas que no siempre pueden controlar, lo que, argumentaron, ocurre con frecuencia con las métricas de la organización y de la empresa. Vincular el diseño de la remuneración y los resultados Un buen sistema de retribución empieza siempre por los objetivos estratégicos de una organización. Cuando la remuneración no está alineada con ellos, surgen los problemas. Pensemos en lo que ocurrió cuando una empresa basó las primas de su CEO y su CFO enteramente en el crecimiento de los beneficios por acción, porque supuso que eso era lo que querían los inversores. Como nos explicó un director, este incentivo animó a la dirección a realizar adquisiciones con deuda, impulsando el crecimiento del BPA pero también el riesgo de la empresa. Al final, el servicio de la deuda resultó demasiado caro y la empresa tuvo que ponerse en venta. Ahora exploraremos cinco objetivos estratégicos comunes y cómo las empresas pueden poner en práctica las cuatro dimensiones para alcanzarlos. Tenga en cuenta que esto no pretende ser una lista exhaustiva de objetivos estratégicos; tampoco estamos presentando las únicas o incluso las mejores formas de alcanzarlos. Los ejemplos pretenden simplemente sugerir enfoques potenciales. Cuando los contemple, o contemple otros programas de retribución, deberá responder a las siguientes preguntas: ¿Cómo se refleja la estrategia empresarial en el programa de retribución? ¿Se están utilizando las métricas adecuadas dadas las circunstancias actuales? ¿Cuándo es el momento de hacer ajustes en el diseño del programa existente? ¿Cuándo tiene sentido desviarse de la norma y adaptar la solución? Promover el crecimiento rentable Para lograr este objetivo, una gran empresa de bienes de consumo adoptó un plan con incentivos tanto a corto como a largo plazo. Recompensaba por igual los aumentos de las ventas anuales y del margen bruto y vinculaba las adjudicaciones de acciones a la consecución de beneficios económicos (beneficios después de una carga de capital) y a la revalorización de las acciones a largo plazo. Dado que la empresa quería generar crecimiento durante un periodo de varios años, los incentivos a largo plazo eran el mayor componente de la remuneración, y el beneficio económico era la métrica más significativa para determinarlo. Kevin Twomey fotografía el complejo funcionamiento interno de las calculadoras antiguas, utilizando su formación en iluminación teatral para descubrir el atractivo emotivo de los objetos. Kevin Twomey Al principio de cada año, la empresa fijaba objetivos numéricos para todas las métricas. Los objetivos no funcionaban como disparadores (si los alcanzaba, conseguía el 100%; si no los alcanzaba, no recibía nada), sino que se establecía una curva de retribución para cada uno de ellos, que preveía toda una gama de resultados. Los ejecutivos podían recibir entre el 50% y el 150% de sus primas objetivo. Un aspecto clave de este plan era que se basaba en la consecución de los objetivos de toda la empresa. Un modificador permitía ajustar ligeramente el pago en función de los resultados de cada ejecutivo durante el periodo, pero el tamaño global de la bolsa de primas se basaba en los objetivos de la organización. Impulsar un cambio de rumbo con éxito En una situación de cambio de tendencia, el enfoque estratégico de una empresa puede pasar del crecimiento a la supervivencia. A menudo ambos se oponen, porque el crecimiento suele implicar inversión, que puede dar lugar a una pérdida de efectivo, mientras que la supervivencia requiere solvencia, que exige generación de efectivo hasta que el entorno o las operaciones de la empresa mejoren. Una empresa de petróleo y gas que se enfrentaba a problemas de liquidez tras la caída de los precios del petróleo utilizó un rediseño de su sistema de remuneración para resolverlos. Su plan anual de incentivos desplazó su énfasis del crecimiento de los ingresos y los beneficios netos a la generación de flujo de caja libre y la gestión de gastos. Del mismo modo, su plan de incentivos a largo plazo sustituyó las adjudicaciones anuales de acciones restringidas, que estaban vinculadas a la rentabilidad total de los accionistas durante tres años, por una concesión anticipada de opciones vesting a lo largo de cinco años. La concesión minimizó los gastos contables y la dilución de los accionistas al tiempo que daba a los ejecutivos la oportunidad de beneficiarse significativamente si el cambio de rumbo tenía éxito y el precio de las acciones alcanzaba determinados objetivos. Gracias a la reducción de costes y a la generación de efectivo recompensada por los incentivos anuales, la empresa pudo aguantar hasta que los precios del petróleo repuntaron. Mientras tanto, el plan de opciones sobre acciones le ayudó a retener y comprometer a los empleados en un entorno empresarial difícil y desmotivador. Tenga en cuenta que en determinados escenarios de cambio, cuando las condiciones son muy volátiles o una empresa está en apuros, puede tener sentido pasar a objetivos semestrales y trimestrales, para alinear los incentivos con los objetivos críticos a corto plazo. Transformar el negocio Una empresa pública perseguía una nueva y agresiva estrategia de crecimiento tras una reciente reorganización del negocio. Pero era arriesgada, y la empresa quería que los incentivos de los ejecutivos lo reflejaran. Así que supeditó gran parte de la remuneración de los directivos a la ejecución con éxito de la estrategia, que incluía la entrada en nuevos mercados de productos, el cambio de canales de venta y la ampliación del alcance geográfico. El comité de compensación definió el éxito como un aumento significativo del valor para el accionista en tres años. En otras palabras, el mercado determinaría si los ejecutivos habían aplicado bien la estrategia. A la hora de fijar los incentivos a largo plazo, el comité decidió desviarse de la norma en tres aspectos fundamentales. En primer lugar, optó por entregar por adelantado tres años de premios y renunciar a futuros premios anuales. En segundo lugar, los premios sólo se entregaban si la empresa alcanzaba determinados objetivos de precio de las acciones. En tercer lugar, las primas se basaban en una escala, y los objetivos y los calendarios de vesting se fijaron de forma que los resultados medios dieran lugar a unas primas mínimas. Sin embargo, con este plan los ejecutivos se verían recompensados por los riesgos que asumían, ya que podrían obtener una mayor indemnización antes de lo que lo habrían hecho con un enfoque tradicional. Competir eficazmente con las empresas públicas como organización privada Las empresas privadas se encuentran a menudo en una guerra por el talento con rivales públicos que tienen una poderosa herramienta a su disposición: los fondos propios. Para hacer frente a este reto, una empresa privada exploró dos posibles soluciones. En primer lugar, consideró la posibilidad de pagar una remuneración en efectivo superior a la del mercado (base y primas). Pero eso habría aumentado significativamente los costes anuales en efectivo sin fomentar un sentimiento de propiedad, vincular la compensación a un mejor rendimiento o crear una responsabilidad plurianual. A continuación, la empresa consideró tres incentivos a largo plazo que podían competir con los paquetes de los competidores públicos: capital real (que la empresa descartó porque pretendía seguir siendo privada y, por tanto, no tenía un mecanismo de liquidez sencillo), capital fantasma (descartado por las complejidades de diseño, administración y comunicación, sobre todo en torno a la metodología de valoración) e incentivos en efectivo plurianuales, que finalmente adoptó. El plan elegido utilizaba el EBITDA acumulado de tres años como medida de los resultados, y las primas no se vested y pagaban hasta el final del tercer año. Para maximizar la retención, el pago se ponderó en función de los resultados: 20% en el tercer año, 30% en el cuarto y 50% en el quinto. Aunque un plan plurianual de incentivos en metálico no crea una mentalidad de propiedad, es una forma muy eficaz y fácil de entender de vincular la remuneración a la consecución de los objetivos acordados o a un rendimiento superior al de los compañeros durante varios años. Este enfoque animó a los ejecutivos a permanecer en la empresa y le fue muy útil. Fomentar la alineación con los propietarios y una orientación a largo plazo cuando no se dispone del capital tradicional En una empresa familiar privada que quería reforzar la alineación entre los empleados y los propietarios, el programa de compensación existente sólo ofrecía salarios base e incentivos anuales y ningún incentivo a largo plazo. Eso reforzaba el pensamiento a corto plazo, lo que entraba en conflicto con el enfoque empresarial de búsqueda de riesgos de los fundadores de la empresa. Para remediarlo, el comité de compensación trabajó con la dirección y los miembros de la familia para rediseñar el enfoque de la empresa en materia de remuneración. Tras considerar la participación fantasma (que ofrece a los empleados los beneficios de la propiedad de acciones sin darles acciones de la empresa) y las primas en efectivo por rendimiento a largo plazo, la empresa se decantó por un programa de participación en los beneficios económicos. Cada año, el comité de compensación analizaba los beneficios, restaba el coste del capital y destinaba el 20% de la cantidad resultante a un fondo de participación en los beneficios para los empleados. Para alargar el horizonte temporal, el fondo común no se pagaba en el año en que se ganaba, sino que se colocaba en un sistema "bancario". Cada empleado participante tenía su propio banco, y la contribución anual al mismo se basaba en una fórmula que permitía ajustes en función del rendimiento. Si el beneficio económico en un año determinado era negativo, el saldo del banco disminuía. Si era positivo, el saldo aumentaba. Los empleados recibían un tercio de sus bancos cada año, y dos tercios se transferían al ejercicio siguiente. El plan ayudaba a los empleados a adoptar una visión a largo plazo pero no exigía que la dirección fijara objetivos específicos a largo plazo. Desafíos y oportunidades Es evidente que existen normas para los aspectos clave de la remuneración de los directivos, pero como muestran los datos, varían en cierta medida según el sector, la geografía y el tamaño de la empresa. Además, bajo cualquier norma subyacen decisiones y soluciones individuales adaptadas a las necesidades y estrategias de la empresa. En el futuro inmediato, esperamos que las condiciones empresariales sigan siendo inciertas y cambiantes, lo que complicará el diseño de los incentivos de los ejecutivos. Cómo se desarrollará todo esto es una incógnita, pero sabemos que la salud y la seguridad de los empleados han adquirido una nueva importancia para prácticamente todas las empresas. La liquidez empresarial también tiene una nueva importancia. En el pasado, los problemas de liquidez surgían principalmente cuando escaseaba el capital externo. Ahora surgen más por problemas internos de liquidez. La liquidez y la salud de los empleados son sólo dos de las áreas a las que esperamos que los planes de incentivos empiecen a vincular métricas. De hecho, el entorno actual ofrece la oportunidad de revisar los planes con la vista puesta en la incorporación de medidas que sirvan a los intereses de los stakeholders de una forma más amplia y significativa.

Paquetes retributivos que realmente impulsan el rendimiento

Resumen.

Partner Center