El ex CEO de Guardian sobre el uso de los valores para impulsar la planificación estratégica

Cuando el huracán Sandy azotó la costa del Atlántico medio, en octubre de 2012, yo estaba en mi casa del condado de Westchester, en Nueva York. Es una casa antigua, rodeada de viejos árboles, así que mientras la lluvia golpeaba mis ventanas y el viento sacudía las paredes, me refugié con mi perro bajo un escritorio del centro. Pero estaba menos preocupada por mí misma que por los miles de empleados de Guardian que viven en Nueva Jersey y Nueva York, a poca distancia de nuestra sede del Bajo Manhattan. Hacía poco más de un año que me había convertido en CEO de la aseguradora -que ofrece pólizas de vida, invalidez y dentales y administra las bajas familiares y médicas-. ¿Cómo íbamos a ayudar a nuestra gente y a nuestra empresa a salir adelante? Como se había ido la luz, escuché las noticias en una radio de manivela. Los informes sobre los daños y la angustia eran muy preocupantes. Recé por la seguridad de todos. Y entonces, una vez pasada la tormenta, nos pusimos a trabajar. De alguna manera conseguimos reunir un pequeño equipo de gestión de crisis. Nos enteramos de que nuestra oficina principal en Manhattan había quedado destrozada. Habíamos perdido el servicio telefónico; metro y medio de agua inundaban el vestíbulo; y nos dijeron que no podríamos volver a entrar hasta pasados varios meses. Afortunadamente, teníamos una oficina satélite en Stamford, Connecticut, que milagrosamente seguía funcionando. Imprimimos listas de empleados y empezamos a llamar a sus números de teléfono. Estábamos decididos a asegurarnos de que todo el mundo estaba bien. Dos días después, todos los miembros de nuestro equipo habían sido localizados. Para encontrar a los últimos, los dedicados empleados de Guardian habían conducido hasta sus casas. Para aquellos cuyas propiedades eran ahora inhabitables, alquilamos habitaciones de hotel. Para los que se quedaron sin electricidad, repartimos generadores; cuando se agotaron localmente, el jefe de recursos humanos condujo hasta Maine para comprar más. El equipo directivo también activó nuestra función de responsabilidad social corporativa para crear un fondo que cubriera los gastos de los empleados relacionados con el huracán: lo que la gente necesitara para volver a ponerse en pie. Algunos utilizaron el dinero para reparaciones domésticas; otros, para reponer bienes dañados. Un empleado que perdió a un familiar en la tormenta pagó el viaje de otros familiares para que le ayudaran con la planificación del funeral. Por supuesto, queríamos que Guardian volviera a funcionar. Pero sabíamos que la gente no podía trabajar a menos que sintieran que ellos y sus familias estaban a salvo y seguros. Nuestra siguiente tarea fue encontrar una sede temporal. Nuestro responsable inmobiliario de entonces localizó un espacio y nos propuso alquilarlo hasta diciembre. Muchos de nosotros sospechábamos que la necesitaríamos más tiempo que eso. La infraestructura bajo las calles del Bajo Manhattan tiene más de 100 años y, según supimos más tarde, está plagada de amianto. Pasarían nueve meses antes de que pudiéramos regresar a nuestra sede. Doy gracias por haber acabado presionando para conseguir un alquiler de un año. Una vez instalados en ese espacio temporal, con nuestros empleados atendidos y de vuelta al trabajo, el equipo directivo supo exactamente cuáles debían ser nuestras prioridades. Una crisis así cristaliza tu forma de pensar. Sabía que la cultura de Guardian centrada en el empleado y en el cliente es fuerte y algo sobre lo que todos queríamos construir. Estaba claro que teníamos que estar mejor preparados para la próxima catástrofe -y para nuestro futuro digital- migrando todos nuestros datos y procesos de trabajo a la nube y haciéndonos independientes de la ubicación. Y nos comprometimos -y comprometimos a nuestra empresa- a mantenernos a la vanguardia en otras áreas, desde la diversidad, la equidad y la inclusión hasta la globalización y la economía gig. Siempre he sido planificadora por naturaleza. Pero mi experiencia al frente de Guardian durante el huracán Sandy me enseñó a empezar a pensar incluso a más largo plazo: ¿Cuáles eran todas las cosas que podían salir mal y cómo podíamos protegernos de ellas? Y también, ¿qué podía salir bien si estábamos preparados para aprovechar las oportunidades que se presentaban? Esta mentalidad nos sirvió durante mi mandato de casi una década como CEO. En ese tiempo aumentamos nuestra base de usuarios finales de 5 millones a 29 millones, duplicamos nuestra plantilla hasta los 9.500 empleados, registramos 10 años consecutivos de crecimiento de los activos gestionados hasta alcanzar casi los 80.000 millones de dólares y duplicamos con creces nuestros ingresos de explotación antes de impuestos. Y lo que es más importante, nuestras encuestas de compromiso más recientes, realizadas durante el punto álgido de la crisis de Covid-19, muestran una puntuación de satisfacción del cliente del 89%, mientras que el 86% de nuestros empleados afirman que recomendarían Guardian como un gran lugar para trabajar. Estas cifras están muy por encima de los puntos de referencia nacionales y del sector. Somos una empresa de 160 años que aspira a seguir existiendo otros 160 más. Nos estamos preparando para ese futuro en el presente. Encontrar mi vocación Crecí en un pequeño pueblo de Nebraska que había sido colonizado por algunos de mis antepasados pioneros. Mis padres nos educaron a mi hermana y a mí para que apreciáramos a nuestra familia y a nuestra comunidad, pero también esperaban que nos centráramos en nuestra educación y que, con el tiempo, nos marcháramos a hacer grandes cosas. Tenían un pequeño negocio, del que mi madre se encargaba de las finanzas, y nos animaba constantemente a centrarnos en las matemáticas y las ciencias. Solía pasearse por la casa diciendo: "Las matemáticas son fáciles. Las matemáticas son divertidas". Una vez, cuando me quejé de la clase de química, me hizo callar recitándome de memoria la tabla periódica. Mis padres también me hablaban de negocios. Cuando la administración Nixon estaba instaurando controles de precios y salarios, mi padre dio una conferencia sobre la oferta y la demanda en la mesa. Mi madre me explicó la importancia de estar debidamente asegurado. A veces pienso que aprendí más en casa que en la escuela; fue allí donde muchos conceptos se hicieron realidad. Asistí a la Universidad de Nebraska como becaria del Mérito Nacional y descubrí que, de todas mis clases, la de estadística era la que más resonaba conmigo. Después de graduarme, puse en práctica esas habilidades en una compañía de seguros y, dos años más tarde, me matriculé en la escuela de negocios de Stanford. Puede sonar raro, pero me encantaban los seguros: las estadísticas, los modelos, los análisis y, para colmo, ayudar a la gente a sentirse protegida y a superar los peores momentos de su vida. Así que, como MBA recién titulada, me incorporé a New York Life Insurance durante dos años y luego me desplacé al grupo de servicios financieros de McKinsey, con especial atención a los seguros, donde permanecí nueve años. En 2000 me marché a una start-up de Internet que, como muchas punto-com de la época, no sobrevivió; pero aterricé, felizmente, en la aseguradora francesa AXA. El año 2001 fue un año de crisis y emergencias familiares, además de los atentados del 11-S. Como tantos otros neoyorquinos, decidí tomarme un tiempo libre para estar con mi familia. Al cabo de un tiempo, sin embargo, puse en marcha mi propia consultoría. Uno de mis clientes era Guardian, una empresa con un propósito, propiedad de los asegurados y centrada en los empleados que yo admiraba enormemente. Aunque volver a un trabajo corporativo no entraba en mis planes, el equipo ejecutivo acabó convenciéndome para que me uniera a la organización. En dos años me nombraron directora de operaciones, y en 2010 el consejo me ofreció el puesto de CEO. Mi reacción inicial fue de reticencia, pero mi marido, Steve, me hizo una pregunta punzante que cambió mi forma de pensar. Me dijo: "Usted ama esta empresa, su cultura y su gente. ¿Quién va a cuidar de ellos mejor que tú?". Poco después acepté el puesto. Estaba totalmente dentro. Preparar nuestro negocio para el futuro Guardian tiene tres valores centrales: Hacemos lo correcto. Las personas cuentan. Y nos exigimos unos estándares muy altos. Como nuevo líder de la empresa en 2011, quería ver hasta dónde podía llevar el equipo esa cultura. La tecnología era ahora una prioridad absoluta para nosotros. Era hora de pasar a una nueva era y servir mejor a los clientes de hoy en día. Los daños causados por Sandy fueron un impulso para acelerar nuestros esfuerzos y reconstruir mucho mejor. En 2013 contratamos a un nuevo director de Información y jefe de Operaciones, Dean Del Vecchio, y le dimos el mandato de independencia de la ubicación. Juntos, con el tremendo apoyo de la junta, juramos que nuestras operaciones nunca se verían paralizadas por otra crisis. Una pandemia ya estaba en nuestras mentes, porque los reguladores exigen a las aseguradoras de vida que aborden tales escenarios en las pruebas rutinarias de estrés financiero. Pero no se trataba sólo del impacto financiero; se trataba de nuestros empleados y clientes. No queríamos estar diciendo a los trabajadores de primera línea que volvieran a la oficina cuando un virus estaba haciendo estragos, ni queríamos que ningún asegurado sufriera retrasos en nuestra respuesta. Nuestras ambiciones eran grandes y costosas. Migramos muchas de nuestras aplicaciones a la nube y modernizamos las herramientas de productividad de nuestros empleados. Contratamos nuevos talentos tecnológicos a la vez que recapacitábamos a los empleados existentes, un proceso sobre el que escribí en mi libro, Hire Purpose: How Smart Companies Can Close the Skills Gap. Necesitábamos movernos rápido, pero no queríamos dejar atrás a ningún empleado dispuesto y comprometido. Construimos una operación de análisis de datos desde cero, reciclando a actuarios para que fueran analistas mediante un curso de un año con General Assembly, y trajimos a un equipo de doctores. A lo largo de varios años creamos un lago de datos del que extraer información para mejorar el negocio. Por supuesto, tuvimos muchas discusiones internas sobre si esas inversiones darían sus frutos. Pero el consejo comprendió y apoyó plenamente el plan. Y una vez que estuvimos operando de una manera más sofisticada, con mejor tecnología y datos y empleados reorientados en consecuencia, los ahorros de costes y las ganancias de ingresos empezaron a acumularse. El cambio también ayudó a facilitar el trabajo a distancia para los cerca de 3.000 empleados que entonces trabajaban en la sede central y los 2.000 que lo hacían en oficinas repartidas por todo Estados Unidos. En 2014 comenzamos a desarrollar nuestras operaciones en la India, y nuestra plantilla allí asciende ahora a 2.000 personas. En 2016 lanzamos un programa para formar a los líderes en las mejores prácticas para gestionar trabajadores y equipos remotos. Hoy seguimos teniendo una sede grande y relativamente nueva en la zona de Hudson Yards de Manhattan y campus en Bethlehem, Pensilvania, y Holmdel, Nueva Jersey, pero calcularía que en un día cualquiera antes de la pandemia, entre el 30% y el 40% de nuestros empleados trabajaban desde casa. Estábamos más preparados que muchos para los cierres de oficinas de Covid-19. Nuestros equipos ejecutivo y actuarial pasaron buena parte del mes de enero siguiendo de cerca los informes de la Organización Mundial de la Salud y estudiando la pandemia de gripe de 1918; a continuación, se movilizaron rápidamente para prohibir las reuniones de cierto tamaño e instituir restricciones a los viajes. A mediados de febrero estábamos trazando una estrategia completa de trabajo desde casa, y a principios de marzo hicimos una prueba con casi todos los empleados pasando el día entero trabajando a distancia. Aparte de un equipo esquelético de instalaciones y seguridad, todos seguimos trabajando así en el momento de escribir estas líneas. Y, sin embargo, gracias a nuestra inversión posterior a Sandy, no hemos perdido ni un instante. No es de extrañar que también hayamos observado un mayor interés por los seguros de vida y, en esta era de distanciamiento social, nuestros vendedores -que ya habían empezado a adoptar nuevas herramientas digitales- han pivotado con éxito hacia un proceso de ventas totalmente digital, desde la prospección hasta la reunión y la tramitación de las solicitudes de pólizas. Cuando podemos, también hemos aprovechado los historiales médicos electrónicos de los clientes, en lugar del tradicional examen en persona, para la suscripción. Se puede trazar una línea directa desde nuestras inversiones en tecnología hasta esta innovación y flexibilidad. Hace cinco años nos preguntamos hacia dónde se dirigía el mercado y cómo podían beneficiarse nuestros asegurados de esos cambios. De ese conjunto de preguntas nació Guardian Strategic Ventures: un fondo de riesgo de 100 millones de dólares diseñado para invertir en empresas y tecnologías a la vanguardia de la inteligencia artificial, los datos y la automatización. Mantenerse a la vanguardia en talento y servicios Guardian ha hecho bien en anticiparse a otras dos cuestiones importantes para las organizaciones en la última década: la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) y la economía gig. La empresa fue fundada por un abogado especializado en derechos civiles, por lo que siempre ha dado prioridad a la DEI. En 1999 nos convertimos en una de las primeras empresas de Fortune 500 en tener una mujer como directora principal. También fuimos pioneros en ofrecer prestaciones a las parejas de hecho. Al principio de mi mandato, un empleado observó que no estábamos avalados por la Campaña de Derechos Humanos "Los mejores lugares para trabajar por la igualdad LGBTQ", así que hicimos de ello un foco de atención cuando renovamos nuestras políticas de RRHH, y la organización nos dio una puntuación perfecta de 100 en el plazo de dos años Cuando empezamos a hacer un seguimiento de la retribución en función del género y la raza, en 2017, descubrimos con alegría que era equitativa. En todo caso, a las mujeres se les pagaba un poco más, de media, que a los hombres. Nuestros últimos datos indican que estamos bien equilibrados. En el nivel de entrada, el 50% de nuestra plantilla está formada por mujeres o miembros de otros grupos infrarrepresentados. A nivel ejecutivo la cifra es del 30%, y nuestro consejo de administración ha recibido el reconocimiento nacional por su composición diversa. Recientemente anunciamos que aspiramos a duplicar el número de directivos negros y morenos en la empresa en los próximos dos años. Muchos de estos pasos pueden percibirse como de sentido común, pero se necesita liderazgo, objetivos cuantificables, alineación del equipo, un impulso disciplinado y responsabilidad para llevarlos a cabo. Nuestro paso para atender a los clientes de la gigeconomía fue idea de un empleado innovador de nuestro negocio de seguros colectivos que se preocupaba por el hecho de que la gente pudiera acceder a las amplias prestaciones y al bien considerado servicio de atención al cliente de Guardian sólo a través de sus empleadores. ¿Por qué no podíamos llevar las mismas ofertas directamente a autónomos, trabajadores a tiempo parcial, empresarios, jubilados y otras personas que querían un buen seguro? Planteó la idea de un negocio directo al consumidor; el equipo ejecutivo dio luz verde a un piloto; y a finales de año había vendido 5.000 pólizas. Esa línea de negocio sigue ganando impulso, con un crecimiento de las ventas del 50% sólo en el primer semestre de 2020. . . . En medio de una revolución tecnológica, unos tipos de interés bajos y sostenidos, la globalización y las cambiantes expectativas de los clientes, todo el sector de los seguros se enfrenta a considerables vientos en contra. Aún así, creo que Guardian está posicionada no sólo para afrontar esos retos, sino también para aprovechar las nuevas oportunidades bajo el liderazgo emprendedor, centrado en los datos e impulsado por los valores de mi sucesor, Andrew McMahon. Dejé el cargo de CEO a principios de octubre de 2020, pero permanecí como presidente del consejo de Guardian, del que formaba parte desde 2011. El 31 de diciembre, justo cuando se publique este artículo, renunciaré a ese cargo. No es que ya no ame mi trabajo o la empresa. Lo hago. Pero es hora de que un nuevo líder sea ese pensador de futuro que se aferra a nuestros principios y dirige Guardian hacia la próxima década.

El ex CEO de Guardian sobre el uso de los valores para impulsar la planificación estratégica

Resumen.

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