O ex-CEO da Guardian sobre o uso de valores para orientar o planejamento estratégico

Quando o furacão Sandy atingiu a costa do meio do Atlântico, em outubro de 2012, eu estava em minha casa no condado de Westchester, em Nova York. É uma casa antiga, cercada por árvores antigas, portanto, enquanto a chuva batia em minhas janelas e o vento sacudia as paredes, eu me abrigava com meu cachorro embaixo de uma escrivaninha no centro da sala. No entanto, eu estava menos preocupado comigo mesmo do que com os milhares de funcionários da Guardian que moram em Nova Jersey e Nova York, a uma distância que dá para ir e voltar da nossa sede em Lower Manhattan. Eu havia me tornado CEO da empresa de seguros - que oferece apólices de vida, invalidez e odontológicas e administra licenças médicas e familiares - há pouco mais de um ano. Como ajudaríamos nosso pessoal e nossa empresa a superar essa situação? Como a eletricidade havia acabado, fiquei ouvindo as notícias em um rádio de manivela. Os relatos de danos e angústia eram profundamente preocupantes. Orei pela segurança de todos. E então, depois que a tempestade passou, começamos a trabalhar. De alguma forma, conseguimos reunir uma pequena equipe de gerenciamento de crises. Ficamos sabendo que nosso escritório principal em Manhattan havia sido destruído. Perdemos o serviço telefônico, um metro e meio de água inundou o saguão e fomos informados de que não conseguiríamos voltar a trabalhar por vários meses. Felizmente, tínhamos um escritório satélite em Stamford, Connecticut, que milagrosamente ainda estava funcionando. Imprimimos listas de funcionários e começamos a ligar para seus números de telefone. Estávamos determinados a nos certificar de que todos estavam bem. Dois dias depois, todos os membros da nossa equipe haviam sido contabilizados. Para encontrar os últimos, os dedicados funcionários da Guardian foram até suas casas. Para aqueles cujas propriedades estavam inabitáveis, alugamos quartos de hotel. Para os que não tinham energia, entregamos geradores; quando eles se esgotaram no local, o chefe de recursos humanos foi até o Maine para comprar mais. A equipe de liderança também ativou nossa função de responsabilidade social corporativa para criar um fundo para cobrir os custos dos funcionários relacionados ao furacão - o que quer que as pessoas precisassem para se reerguer. Alguns usaram o dinheiro para reparos domésticos; outros, para substituir bens danificados. Um funcionário que perdeu um parente na tempestade pagou para que outros membros da família viajassem e ajudassem no planejamento do funeral. É claro que queríamos que o Guardian voltasse a funcionar. Mas sabíamos que as pessoas não conseguiriam trabalhar se não sentissem que elas e suas famílias estavam seguras e protegidas. Nossa próxima tarefa foi encontrar uma sede temporária. Nosso diretor de imóveis na época localizou um espaço e sugeriu que o alugássemos até dezembro. Muitos de nós suspeitávamos que precisaríamos dele por mais tempo. A infraestrutura sob as ruas de Lower Manhattan tem mais de 100 anos e, como descobrimos mais tarde, está repleta de amianto. Levaria nove meses até que pudéssemos retornar à nossa sede. Sou grato por termos acabado pressionando por um aluguel de um ano. Assim que nos instalamos naquele espaço temporário, com nossos funcionários bem cuidados e de volta ao trabalho, a equipe de liderança sabia exatamente quais deveriam ser nossas prioridades. Uma crise como essa cristaliza o pensamento do senhor. Eu sabia que a cultura da Guardian, focada no funcionário e no cliente, era forte e era algo que todos nós queríamos desenvolver. Ficou claro que precisávamos estar mais bem preparados para o próximo desastre - e para o nosso futuro digital - migrando todos os nossos dados e processos de trabalho para a nuvem e nos tornando independentes do local. Além disso, nos comprometemos - e à nossa empresa - a nos mantermos à frente da curva em outras áreas, desde diversidade, equidade e inclusão até a globalização e a economia de bicos. Sempre fui um planejador por natureza. Mas minha experiência liderando a Guardian durante a passagem do furacão Sandy me ensinou a começar a pensar ainda mais a longo prazo: Quais eram todas as coisas que poderiam dar errado e como poderíamos nos proteger delas? Além disso, o que poderia dar certo se estivéssemos preparados para aproveitar as oportunidades apresentadas? Essa mentalidade nos serviu muito bem durante meu mandato de quase uma década como CEO. Nesse período, aumentamos nossa base de usuários finais de 5 milhões para 29 milhões, dobramos nossa força de trabalho para 9.500 pessoas, registramos 10 anos consecutivos de crescimento em ativos sob gestão, atingindo quase US$ 80 bilhões, e mais do que dobramos nossa receita operacional antes dos impostos. Mais importante ainda, nossas pesquisas de engajamento mais recentes, realizadas durante o auge da crise da Covid-19, mostram uma pontuação de satisfação do cliente de 89%, enquanto 86% de nossos funcionários dizem que recomendariam o Guardian como um ótimo lugar para trabalhar. Esses números estão bem acima das referências nacionais e do setor. Somos uma empresa de 160 anos que pretende continuar existindo por mais 160. Estamos nos preparando para esse futuro no presente. Encontrando minha vocação Cresci em uma pequena cidade de Nebraska que foi colonizada por alguns de meus ancestrais pioneiros. Meus pais criaram minha irmã e eu para valorizarmos nossa família e comunidade, mas também esperavam que nos concentrássemos em nossa educação e, eventualmente, nos mudássemos e fizéssemos grandes coisas. Eles tinham uma pequena empresa, com minha mãe cuidando das finanças, e ela nos incentivava constantemente a nos concentrarmos em matemática e ciências. Ela costumava andar pela casa dizendo: "Matemática é fácil. A matemática é divertida". Certa vez, quando reclamei da aula de química, ela me calou recitando de memória a tabela periódica. Meus pais também conversavam comigo sobre negócios. Quando o governo Nixon estava instituindo controles de preços e salários, meu pai deu uma palestra sobre oferta e demanda na mesa de jantar. Minha mãe explicou a importância de ter um seguro adequado. Às vezes, acho que aprendi mais em casa do que na escola; foi lá que muitos conceitos se tornaram reais. Frequentei a Universidade de Nebraska como bolsista de mérito nacional e descobri que, de todas as minhas aulas, a estatística era a que mais me tocava. Após a graduação, coloquei essas habilidades em prática em uma empresa de seguros e, dois anos depois, me matriculei na escola de administração de Stanford. Pode parecer estranho, mas eu adorava seguros - as estatísticas, a modelagem, a análise e, ainda por cima, ajudar as pessoas a se sentirem protegidas e a superar os piores momentos de suas vidas. Assim, como um MBA recém-formado, entrei para a New York Life Insurance por dois anos e depois fui para o grupo de serviços financeiros da McKinsey, com foco em seguros, onde fiquei por nove anos. Em 2000, fui para um start-up da Internet que, como muitas empresas pontocom daquela época, não sobreviveu, mas acabei, felizmente, na seguradora francesa AXA. O ano de 2001 foi um ano de crises e emergências familiares, além dos ataques de 11 de setembro. Como muitos outros nova-iorquinos, decidi tirar um tempo para ficar com minha família. Depois de algum tempo, porém, comecei minha própria consultoria. Um de meus clientes era a Guardian, uma empresa orientada por objetivos, de propriedade do segurado e centrada no funcionário, que eu admirava muito. Embora voltar a um emprego corporativo não fizesse parte dos meus planos, a equipe executiva acabou me convencendo a entrar para a organização. Em dois anos, fui nomeado diretor de operações e, em 2010, a diretoria me ofereceu o cargo de CEO. Minha reação inicial foi de relutância, mas meu marido, Steve, fez-me uma pergunta incisiva que me fez mudar de ideia. Ele disse: "A senhora ama esta empresa, sua cultura e seu pessoal. Quem vai cuidar melhor deles do que a senhora?" Pouco tempo depois, aceitei o cargo. Eu estava pronto. Preparando nosso negócio para o futuro A Guardian tem três valores centrais: Fazemos a coisa certa. As pessoas são importantes. E nos mantemos em padrões muito elevados. Como novo líder da empresa em 2011, eu queria ver até onde a equipe poderia levar essa cultura. A tecnologia era agora uma prioridade máxima para nós. Era hora de entrar em uma nova era e atender melhor aos clientes modernos. Os danos causados por Sandy foram um impulso para acelerar nossos esforços e reconstruir muito melhor. Em 2013, contratamos um novo Diretor de TI e Chefe de Operações, Dean Del Vecchio, e demos a ele o mandato de independência de localização. Juntos, com o enorme apoio da diretoria, prometemos que nossas operações jamais seriam paralisadas por outra crise. Uma pandemia já estava em nossas mentes, porque os órgãos reguladores exigem que as seguradoras de vida abordem esses cenários em testes de estresse financeiro de rotina. Mas não se tratava apenas do impacto financeiro; tratava-se de nossos funcionários e clientes. Não queríamos dizer aos funcionários da linha de frente para voltarem ao escritório quando um vírus estivesse correndo solto, nem queríamos que os segurados sofressem atrasos em nossa resposta a eles. Nossas ambições eram grandes e caras. Migramos muitos de nossos aplicativos para a nuvem e modernizamos as ferramentas de produtividade de nossos funcionários. Contratamos novos talentos em tecnologia e, ao mesmo tempo, requalificamos os funcionários existentes, um processo sobre o qual escrevi em meu livro, Hire Purpose: How Smart Companies Can Close the Skills Gap. Precisávamos agir rapidamente, mas não queríamos deixar para trás nenhum funcionário disposto e engajado. Criamos uma operação de análise de dados desde o início, treinando novamente os atuários para serem analistas por meio de um curso de um ano com a General Assembly, e trouxemos uma equipe de PhDs. Ao longo de vários anos, criamos um lago de dados a partir do qual extraímos informações para melhorar os negócios. É claro que tivemos muitas discussões internas sobre se esses investimentos compensariam. Mas a diretoria entendeu e apoiou totalmente o plano. E uma vez que estávamos operando de forma mais sofisticada, com tecnologia e dados melhores e funcionários adequadamente redirecionados, as economias de custos e os ganhos de receita começaram a se acumular. A mudança também ajudou a facilitar o trabalho remoto para os cerca de 3.000 funcionários que estavam na sede e os outros 2.000 em escritórios nos Estados Unidos. Em 2014, começamos a desenvolver nossas operações na Índia, e nossa força de trabalho lá agora é de 2.000 pessoas. Em 2016, lançamos um programa para treinar líderes em práticas recomendadas para gerenciar trabalhadores e equipes remotas. Hoje, ainda temos uma sede grande e relativamente nova na área de Hudson Yards, em Manhattan, e campi em Bethlehem, Pensilvânia, e Holmdel, Nova Jersey, mas eu estimaria que, em qualquer dia antes da pandemia, 30% a 40% dos nossos funcionários estavam trabalhando em casa. Estávamos mais preparados do que muitos para o fechamento de escritórios devido à Covid-19. Nossas equipes de executivos e atuários passaram boa parte do mês de janeiro monitorando de perto os relatórios da Organização Mundial da Saúde e estudando a pandemia de gripe de 1918; em seguida, rapidamente proibiram reuniões de um determinado tamanho e instituíram restrições de viagem. Em meados de fevereiro, estávamos traçando uma estratégia completa de trabalho em casa e, no início de março, fizemos um teste com quase todos os funcionários passando o dia inteiro trabalhando remotamente. Com exceção de uma equipe mínima de segurança e instalações, todos nós ainda estamos trabalhando dessa forma no momento em que escrevemos este artigo. E, no entanto, graças ao nosso investimento pós-Sandy, não perdemos nada. Não é de surpreender que também tenhamos observado um aumento no interesse por seguros de vida e, nesta era de distanciamento social, nossos vendedores - que já haviam começado a adotar novas ferramentas digitais - conseguiram adotar um processo de vendas totalmente digital, desde a prospecção até a reunião e o processamento das solicitações de apólices. Sempre que possível, também utilizamos os registros eletrônicos de saúde dos clientes, em vez do tradicional exame presencial, para subscrição. O senhor pode traçar uma linha direta entre nossos investimentos em tecnologia e essa inovação e flexibilidade. Há cinco anos, nos perguntamos para onde o mercado estava indo e como nossos segurados poderiam se beneficiar dessas mudanças. Desse conjunto de perguntas nasceu o Guardian Strategic Ventures: um fundo de risco de US$ 100 milhões destinado a investir em empresas e tecnologias de ponta em inteligência artificial, dados e automação. Mantendo-se à frente em termos de talentos e serviços A Guardian fez bem em se antecipar a duas outras questões importantes para as organizações na última década: diversidade, equidade e inclusão (DEI) e a economia gig. A empresa foi fundada por um advogado de direitos civis e, portanto, sempre priorizou a DEI. Em 1999, nos tornamos uma das primeiras empresas da Fortune 500 a ter uma diretora líder do sexo feminino. Também fomos pioneiros na oferta de benefícios para parceiros domésticos. No início de minha gestão, um funcionário observou que não éramos endossados pela Campanha de Direitos Humanos "Melhores Lugares para Trabalhar para a Igualdade LGBTQ", portanto, fizemos disso um foco quando atualizamos nossas políticas de RH, e a organização nos deu uma pontuação perfeita de 100 em dois anos Quando começamos a monitorar a remuneração por gênero e raça, em 2017, ficamos felizes em saber que ela era equitativa. Na verdade, as mulheres estavam recebendo um pouco mais, em média, do que os homens. Nossos dados mais recentes indicam que estamos bem equilibrados. No nível de entrada, 50% da nossa força de trabalho é composta por mulheres ou membros de outros grupos sub-representados. No nível executivo, esse número é de 30%, e nosso conselho recebeu reconhecimento nacional por sua composição diversificada. Recentemente, anunciamos que pretendemos dobrar o número de gerentes negros e pardos na empresa nos próximos dois anos. Muitas dessas medidas podem ser vistas como senso comum, mas é preciso liderança, metas mensuráveis, alinhamento da equipe, um impulso disciplinado e responsabilidade para realizá-las. Nossa mudança para atender aos clientes da economia informal foi uma ideia de um funcionário inovador do nosso negócio de seguro em grupo, que se preocupava com o fato de que as pessoas só podiam ter acesso aos amplos benefícios e ao conceituado atendimento ao cliente da Guardian por meio de seus empregadores. Por que não poderíamos levar as mesmas ofertas diretamente para freelancers, trabalhadores em tempo parcial, empreendedores, aposentados e outros que queriam um bom seguro? Ela apresentou a ideia de um negócio direto ao consumidor; a equipe executiva deu sinal verde para um piloto e, no final do ano, ela havia vendido 5.000 apólices. Essa linha de negócios continua a ganhar impulso, com um crescimento de 50% nas vendas apenas no primeiro semestre de 2020. . . . Em meio a uma revolução tecnológica, baixas taxas de juros sustentadas, globalização e mudanças nas expectativas dos clientes, todo o setor de seguros está enfrentando ventos contrários consideráveis. Ainda assim, acredito que a Guardian está posicionada não apenas para enfrentar esses desafios, mas também para aproveitar novas oportunidades sob a liderança empreendedora, focada em dados e orientada por valores do meu sucessor, Andrew McMahon. Deixei o cargo de CEO no início de outubro de 2020, mas permaneci como presidente do conselho do Guardian, do qual fazia parte desde 2011. Em 31 de dezembro, assim que este artigo for publicado, deixarei esse cargo. Não é que eu não ame mais meu trabalho ou a empresa. Eu amo. Mas está na hora de um novo líder ser aquele que pensa no futuro, que se apega aos nossos princípios e conduz a Guardian para a próxima década.

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Resumo.

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