Resumen.
Un año después de la pandemia, las implicaciones de cómo el Covid-19 ha cambiado la forma en que la gente trabajará a partir de ahora se están haciendo evidentes. Muchos empleados trabajarán en un mundo híbrido con más opciones sobre dónde, cuándo y cuánto trabajan. En el caso concreto de las medianas empresas, el análisis de Gartner muestra que se prevé que el 46% de la plantilla trabaje de forma híbrida en un futuro próximo.
Para comprender mejor el impacto de Covid-19 en el futuro del trabajo, hemos encuestado a 3.049 trabajadores del conocimiento y a sus directivos en contextos de trabajo presencial, remoto e híbrido, así como a 75 responsables de RR.HH., 20 de ellos de medianas empresas. Salvo cuando se indica lo contrario, nuestras conclusiones proceden de estas 2021 encuestas.
Los directivos solían ser seleccionados y ascendidos en gran medida en función de su capacidad para gestionar y evaluar el rendimiento de los empleados que podían llevar a cabo un determinado conjunto de tareas. En los últimos cinco años, los directivos de RR.HH. empezaron a contratar y desarrollar a directivos preparados para ser grandes entrenadores y profesores. Pero la suposición de que el coaching debe ser la función principal de la dirección se ha puesto a prueba desde que comenzó la pandemia. Tres tendencias disruptivas y transformadoras están desafiando las definiciones tradicionales del papel del directivo:
Normalización del trabajo a distancia. A medida que tanto los empleados como los directivos se han distribuido más, sus relaciones entre sí también se han vuelto más asíncronas. Gartner estima que en más del 70% de las relaciones entre directivos y empleados, el directivo o el empleado trabajarán a distancia al menos parte del tiempo. Esto significa que los empleados y sus directivos tendrán menos probabilidades de estar trabajando en las mismas cosas al mismo tiempo. Los directivos tendrán mucha menos visibilidad de las realidades del día a día de sus empleados y empezarán a centrarse más en sus resultados y menos en los procesos utilizados para producirlos.
Aceleración del uso de la tecnología para gestionar a los empleados. Más de una de cada cuatro empresas ha invertido en nueva tecnología para controlar a sus empleados remotos durante la pandemia. Las empresas han estado comprando software de programación de horarios, herramientas de auditoría de informes de gastos basadas en IA e incluso tecnologías para sustituir los comentarios de los directivos mediante IA. Aunque las empresas se han centrado en cómo la tecnología puede automatizar las tareas de los empleados, puede sustituir con la misma eficacia las tareas de los directivos. En el extremo, para 2024, las nuevas tecnologías tienen el potencial de sustituir hasta el 69% de las tareas que históricamente realizaban los directivos, como asignar el trabajo y dar un empujón a la productividad.
Las expectativas cambiantes de los empleados. A medida que las empresas han ampliado el apoyo que ofrecen a sus empleados en áreas como la salud mental y el cuidado de los niños durante la pandemia, las relaciones entre los empleados y sus directivos han empezado a cambiar para ser más emocionales y solidarias. Los trabajadores del conocimiento esperan ahora que sus directivos formen parte de su sistema de apoyo para ayudarles a mejorar su experiencia vital, y no sólo su experiencia como empleados.
Cuando las tareas directivas son sustituidas por la tecnología, los directivos no son necesarios para gestionar los flujos de trabajo. Cuando las interacciones se vuelven principalmente virtuales, los directivos ya no pueden basarse en lo que ven para gestionar el rendimiento, y cuando las relaciones se vuelven más emocionales, ya no pueden limitar la relación al ámbito del trabajo. Estas tres tendencias han culminado en una nueva era de la gestión en la que es menos importante ver lo que hacen los empleados y más importante comprender cómo se sienten.
La flexibilidad radical requiere directivos empáticos
Para tener éxito en este nuevo entorno, los directivos deben liderar con empatía. En una encuesta realizada por Gartner en 2021 a 4.787 empleados de todo el mundo para evaluar la evolución del papel de los directivos, sólo el 47% de los directivos están preparados para este papel futuro. Los directivos más eficaces del futuro serán aquellos que construyan relaciones fundamentalmente diferentes con sus empleados.
La empatía no es nada nuevo. Es un término común en la filosofía del buen liderazgo, pero aún no se ha convertido en una prioridad de gestión. El directivo empático es alguien capaz de contextualizar el rendimiento y el comportamiento - que trasciende la mera comprensión de los hechos del trabajo y hace preguntas y busca información de forma proactiva para situarse en el contexto de sus subordinados directos.
La empatía requiere desarrollar altos niveles de confianza y atención y una cultura de aceptación dentro de los equipos. Esto es mucho pedir a cualquier individuo: que haga preguntas que produzcan respuestas vulnerables sin comprometer la confianza, que diagnostique la causa raíz del comportamiento de un empleado sin hacer suposiciones y que demuestre la inteligencia socioemocional necesaria para imaginar los sentimientos de otro.
La empatía no es fácil, pero merece la pena. De hecho, en esa misma encuesta, el 85% de los responsables de RRHH de las medianas empresas coincidieron en que ahora es más importante que los directivos demuestren empatía que antes de la pandemia. Otros análisis de Gartner muestran que los directivos que muestran altos niveles de empatía tienen un impacto tres veces mayor en el rendimiento de sus empleados que los que muestran bajos niveles de empatía. Los empleados de organizaciones con altos niveles de gestión basada en la empatía tienen más del doble de probabilidades de estar de acuerdo en que su entorno de trabajo es inclusivo.
Crear una nueva plantilla de directivos empáticos es especialmente difícil para las medianas empresas. Mientras que las empresas más grandes pueden destinar miles de millones de dólares al aprendizaje y el desarrollo para una transformación masiva de la plantilla, las empresas más pequeñas tienen más limitaciones fiscales y no disponen de los mismos recursos. Las empresas medianas tampoco suelen tener la escala necesaria para crear una clase directiva dentro de su plantilla: necesitan directivos que sean a la vez gestores y ejecutores.
Las medianas empresas necesitan encontrar soluciones para desarrollar directivos más empáticos sin inversiones masivas y seguir haciendo que esos directivos trabajen en lugar de limitarse a gestionar. Esto requerirá que las organizaciones y sus funciones de RRHH desarrollen las habilidades de sus directivos, despierten su mentalidad para gestionar de nuevas formas y creen la capacidad en toda la organización para permitir este cambio. He aquí cómo adoptar una estrategia holística que invierta en esas tres estrategias.
Desarrollar habilidades de empatía mediante la práctica de conversaciones vulnerables
Pedir a los directivos que lideren con empatía puede resultar intimidante. Muchos directivos entienden la empatía conceptualmente pero no están seguros de cómo utilizarla como herramienta de gestión: ¿Son estas preguntas demasiado personales? ¿Cómo puedo crear una relación de confianza con mis subordinados directos? ¿Es aceptable la empatía en el trabajo? ¿Cómo hablo de justicia social? Va en contra de los supuestos profundamente arraigados de que debemos mantener separados el trabajo y la vida. Los directivos necesitan oportunidades para practicar -y, lo que es crucial, espacio para cometer errores- a fin de aprender a dirigir con empatía. Lamentablemente, sólo el 52% de los 31 líderes de aprendizaje y desarrollo encuestados en mayo de 2020 informan de que están aumentando su atención a las habilidades blandas.
Para fomentar la empatía, Zillow crea cohortes de directivos en toda la organización que participan en conversaciones individuales rotativas con sus compañeros para solucionar los retos directivos actuales. Estas conversaciones ofrecen oportunidades frecuentes y psicológicamente seguras para entablar conversaciones vulnerables centradas en cómo los directivos pueden comprometerse con acciones específicas para cuidar de sí mismos, así como para apoyar el bienestar de su equipo. Los directivos pueden practicar su empatía con sus compañeros, formulando preguntas específicas para comprender sus retos y articulando sus propias circunstancias en respuesta a los sondeos. Y lo que es más importante, este tipo de conversaciones ofrecen a los directivos la oportunidad de fracasar -y en un espacio seguro-, una oportunidad que rara vez se da a las figuras de autoridad. También ayudan a los directivos a sentirse menos aislados al practicar la empatía con los compañeros, que son menos propensos a emitir juicios.
Potencie la mentalidad de los nuevos directivos creando una red de apoyo
Según nuestra encuesta realizada en 2021 a 4.787 empleados de todo el mundo, el 75% de los responsables de RR.HH. de medianas empresas coinciden en que las funciones de los directivos se han ampliado y, sin embargo, las funciones y los equipos no están estructurados para apoyar el bienestar.
Goodway Group, una empresa totalmente remota desde 2007, sabe que los mejores resultados empresariales y el propósito del trabajo se producen dentro de los equipos y que los equipos distribuidos se enfrentan a mayores retos con la comunicación y la visibilidad compartida. Goodway creó un papel específico, el socio de éxito del equipo, cuyas responsabilidades incluyen fomentar la confianza y la seguridad psicológica y apoyar la salud del equipo. Los directivos trabajan con los socios de éxito del equipo para responder a los retos únicos a los que se enfrentan los empleados distribuidos; esto incluye facilitar conversaciones remotas psicológicamente seguras y apoyar la asimilación de los nuevos miembros del equipo.
La motivación de los directivos para ser empáticos aumenta cuando cuentan con un sistema de apoyo que les deja claro que la carga no es sólo suya y cuando las organizaciones invierten en funciones diseñadas para apoyarles.
Crear capacidad de empatía en los directivos optimizando las líneas jerárquicas
Los directivos ya están sobrecargados por las exigencias del cambiante entorno laboral, y las acciones que impulsan la empatía consumen mucho tiempo. Mientras que el 70% de los líderes de RR.HH. de las empresas medianas coinciden en que los directivos están abrumados por sus responsabilidades, sólo el 16% de las organizaciones medianas han redefinido el papel del directivo para reducir el número de responsabilidades que tienen a su cargo.
Al reconocer la presión a la que se ven sometidos los directivos para mantener la conexión del equipo en un entorno remoto, los líderes de Urgently, una empresa digital de asistencia en carretera, reequilibraron las cargas de trabajo de sus directivos. Cuando los gerentes tienen un tamaño de equipo que pueden manejar, son capaces de dedicar tiempo a fomentar conexiones más profundas y responder con empatía. Pasar a un entorno híbrido crea complejidad; una parte clave de la solución es ayudar a los directivos a priorizar su carga de trabajo para centrarse en menos relaciones de mayor impacto con las personas y los equipos.
Las organizaciones que equipan a los directivos para ser empáticos abordando de forma holística las tres barreras comunes -habilidad, mentalidad y capacidad- lograrán rendimientos muy superiores en el mundo post-Covid-19.