Cómo pueden los gestores de proyectos seguir siendo relevantes en las organizaciones ágiles

Tradicionalmente, la práctica de la gestión de proyectos ha adoptado un enfoque lineal. Partiendo del supuesto de que los proyectos tienen una definición clara de "hecho", los gestores de proyectos han sido formados generalmente para trabajar en función de plazos, presupuestos y alcances explícitos y predefinidos. Pero esa suposición es cada vez más inexacta. A medida que la agilidad se convierte en la norma, los sistemas que impulsan muchas de nuestras organizaciones se están volviendo continuos, en lugar de fijos. El segundo en que determinamos que un sistema está "hecho" es el segundo en que comienza su descenso hacia la irrelevancia. Pregúntese : "¿Cuándo terminan Netflix o Google?", y empezará a hacerse una idea de la creciente irrelevancia del concepto de proyecto terminado. Y sin un estado final objetivo, las herramientas tradicionales de gestión de proyectos como los diagramas de Gantt, los presupuestos fijos o las hojas de ruta estrictas no sólo son imposibles de aplicar, sino que son una pérdida de tiempo. En su lugar, las organizaciones grandes y pequeñas se orientan cada vez más hacia un modelo de equipos pequeños que trabajan en ciclos cortos y aprenden continuamente. Estos equipos persiguen resultados en lugar de producción, recopilando pruebas y tomando decisiones de priorización en tiempo real para determinar sus próximos pasos en lugar de seguir religiosamente un plan predefinido. Este proceso desafía fundamentalmente la previsibilidad. Acepta la incertidumbre de la rápida evolución de las tecnologías y los comportamientos de los clientes y, como tal, es incompatible con un enfoque de gestión tradicional centrado en cumplir unos requisitos de proyecto predeterminados. Ante estos retos, ¿qué deben hacer los gestores de proyectos? ¿Se convierten en gestores de producto? ¿Maestros de Scrum? ¿Qué ocurre con los años de experiencia y conocimientos que han adquirido? Agile no tiene por qué ser la sentencia de muerte de la gestión de proyectos. Sin embargo, exige una transformación de la práctica. En concreto, hay tres cosas que los profesionales de la gestión de proyectos deberían empezar a hacer hoy mismo para seguir siendo relevantes y eficaces en un mundo cada vez más ágil: 1. Comprender los objetivos de la agilidad para su organización Puede que su organización haya impartido un programa de formación corporativa sobre agilidad o que haya leído un libro sobre el tema, pero eso no significa que sepa lo que su equipo concreto espera conseguir con la transición a una mentalidad ágil. En lugar de detenerse en el nivel superficial, profundice para entender por qué su organización está adoptando la agilidad. ¿Es para reducir el tiempo que se tarda en sacar nuevos productos al mercado? ¿Es para reducir la dependencia de proveedores o socios externos? O tal vez la organización implementó la agilidad simplemente porque "todos los demás lo están haciendo". Si ese es el caso, tiene la oportunidad de definir sus propios objetivos y demostrar cómo la agilidad organizativa puede ayudar a su equipo a alcanzarlos. Lo importante es que no siempre es obvio cuáles son los objetivos de su organización. Si no sabe por qué su empresa adoptó la agilidad, pregúntelo. Desafíe a sus líderes, colegas y otros stakeholders a responder a la pregunta: "Si lo hacemos bien, ¿qué mejorará?". Siga con: "¿Cómo podemos utilizar nuestras habilidades únicas para ayudar a que eso suceda?". 2. Replantee sus métricas de éxito En el pasado, se consideraba que un director de proyecto tenía éxito si entregaba una cantidad determinada de trabajo, a tiempo y dentro del presupuesto. Pero en un mundo ágil, la forma en que los directores de proyecto miden su éxito tiene que cambiar. Los gestores de proyectos ágiles deben centrarse en métricas como el tiempo de ciclo, es decir, la cantidad de tiempo que tarda un elemento de trabajo en recorrer todo el proceso de I+D de un equipo. El tiempo de ciclo es un reflejo directo de la capacidad de un equipo para aprender y adaptarse rápidamente, y puede aplicarse no sólo a la entrega de un producto o función, sino también al tiempo que tarda un equipo en aprender nuevas habilidades. Por ejemplo, piense en cuantificar cuánto tarda una idea en pasar de una propuesta a la producción. Y lo que es más importante, ¿con qué rapidez determina su equipo si merece la pena invertir en una idea? El tiempo de ciclo puede reflejar la rapidez con la que una característica llega a manos de los clientes, lo que por supuesto es una métrica importante en sí misma. Pero lo que es aún más crítico es la rapidez con la que el equipo puede aprender y decidir si mantiene el rumbo o persigue otra idea. Además, los directores de proyecto deben esforzarse por aumentar el porcentaje de decisiones que se toman basándose en pruebas objetivas, como las aportaciones de los clientes, en lugar de en suposiciones subjetivas y arbitrarias. Considere la posibilidad de medir cuántas propuestas de nuevas iniciativas están respaldadas por datos de mercado, en lugar de limitarse a la opinión de alguien de que es una buena idea. Aunque no siempre es posible cuantificar con precisión cómo se están tomando las decisiones, incluso el mero hecho de pensar regularmente en la cuestión puede ayudar a mantener a los directores de proyecto en el buen camino. 3. Inspeccione y adapte continuamente sus métodos de trabajo Uno de los principios rectores básicos de la agilidad es el empirismo: una filosofía de búsqueda del conocimiento basada en pruebas. A medida que los gestores de proyectos naveguen por sus funciones en este nuevo mundo ágil, su éxito dependerá de que prueben ideas continuamente, evalúen lo que ha funcionado y lo que no, e iteren en consecuencia. Algunas de las herramientas y técnicas tradicionales con las que los gestores de proyectos ya están familiarizados funcionarán bien en un entorno ágil. Otras puede que no. Por ejemplo, hace unos años, trabajé con un equipo de un gran banco que había pasado seis meses validando, diseñando y construyendo una nueva idea de producto. Confiaban en que sería un gran éxito entre los consumidores y generaría una nueva fuente de ingresos sustancial. Pero el día de la revisión legal -la última etapa del proceso estandarizado de I+D de esta organización- el equipo jurídico soltó una bomba: "Nos encanta la idea", explicaron, "pero todo lo que ha construido es ilegal. Como banco, no hay forma de que podamos poner en marcha esta iniciativa". El equipo estaba destrozado. El director del proyecto aún más. Habíamos seguido los procesos estándar de gestión de proyectos y, sin embargo, ahora nos enfrentábamos a seis meses de trabajo tirados por la borda. Estábamos comprensiblemente decepcionados, pero en lugar de aceptar simplemente que ese proceso defectuoso era inmutable, nuestro director de proyecto sugirió un cambio en nuestra siguiente retrospectiva: En lugar de que las revisiones jurídicas se produjeran al final de cada iniciativa, ¿podría alguien del Departamento Jurídico sentarse en las reuniones del equipo sólo un día cada dos semanas? Fue un cambio pequeño, pero permitió que el diálogo fluyera entre los equipos de desarrollo y Jurídico, eliminando la oportunidad de sorpresas desagradables tras meses de trabajo. A veces, nuestros años de experiencia y pericia nos ciegan ante las oportunidades de mejora. Considere la posibilidad de adoptar una mentalidad de lo que Astro Teller, el jefe del programa X de Google, describe como "escepticismo entusiasta". Busque continuamente opiniones sobre cómo puede mejorar sus procesos para adaptarlos al contexto organizativo actual. Hable con sus colegas para entender cómo les está ayudando su trabajo y dónde podría añadir más valor. Facilite retrospectivas con su equipo y no tema las críticas. Aprenda de ellas y adapte su enfoque para satisfacer mejor las necesidades de sus compañeros y de sus clientes. Algunos de estos cambios entrarán inevitablemente en conflicto con "la forma en que siempre hemos hecho las cosas", pero éste es exactamente el tipo de evolución necesaria para mantener a los equipos receptivos, ágiles y construyendo productos y servicios que sean relevantes en un mercado en constante cambio. La agilidad no tiene por qué significar el fin de la gestión de proyectos. Pero sí significa que los gestores de proyectos tienen que adaptarse, o corren el riesgo de quedarse obsoletos. Para tener éxito en un lugar de trabajo ágil, los profesionales de la gestión de proyectos deben tratar de entender los objetivos de su organización, replantearse sus propias métricas de éxito a la luz de esos objetivos y aportar una mentalidad de crecimiento continuo e iteración a su propio desarrollo.

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Resumen.

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