Como os gerentes de projeto podem se manter relevantes em organizações ágeis

Tradicionalmente, a prática do gerenciamento de projetos tem adotado uma abordagem linear. Com base na suposição de que os projetos têm uma definição clara de "concluído", os gerentes de projeto geralmente são treinados para trabalhar com prazos, orçamentos e escopos explícitos e predefinidos. Mas essa suposição está se tornando cada vez mais imprecisa. À medida que a agilidade se torna a norma, os sistemas que impulsionam muitas de nossas organizações estão se tornando contínuos, em vez de fixos. No momento em que determinamos que um sistema está "pronto", é o segundo em que ele começa a se tornar irrelevante. Pergunte a si mesmo: "Quando a Netflix ou o Google estarão prontos?", e o senhor começará a ter uma ideia da crescente irrelevância do conceito de um projeto concluído. E sem um estado final desejado, as ferramentas tradicionais de gerenciamento de projetos, como gráficos de Gantt, orçamentos fixos ou roteiros rígidos, não são apenas impossíveis de implementar - são uma perda de tempo. Em vez disso, organizações grandes e pequenas estão cada vez mais adotando um modelo de equipes pequenas que trabalham em ciclos curtos e aprendem continuamente. Essas equipes buscam resultados em vez de produção, coletando evidências e tomando decisões de priorização em tempo real para determinar suas próximas etapas, em vez de seguir religiosamente um plano predefinido. Esse processo desafia fundamentalmente a previsibilidade. TI abraça a incerteza das tecnologias em rápida evolução e dos comportamentos dos clientes e, como tal, é incompatível com uma abordagem de gerenciamento tradicional que se concentra em atender aos requisitos predeterminados do projeto. Diante desses desafios, o que os gerentes de projeto devem fazer? Será que eles se tornam gerentes de produto? Mestres do Scrum? O que acontece com os anos de experiência e conhecimento que eles adquiriram? O Agile não precisa ser a sentença de morte do gerenciamento de projetos. TI, no entanto, exige uma transformação da prática. Especificamente, há três coisas que os profissionais de gerenciamento de projetos devem começar a fazer hoje para permanecerem relevantes e eficazes em um mundo cada vez mais ágil: 1. Entenda os objetivos da agilidade para sua organização Sua organização pode ter oferecido um programa de treinamento corporativo sobre agilidade ou o senhor pode ter lido um livro sobre o assunto, mas isso não significa que saiba o que sua equipe específica espera alcançar com a transição para uma mentalidade ágil. Em vez de parar no nível superficial, aprofunde-se para entender por que sua organização está adotando a metodologia ágil. É para diminuir o tempo necessário para colocar novos produtos no mercado? É para reduzir a dependência de fornecedores ou parceiros externos? Ou talvez a organização tenha implementado o Agile simplesmente porque "todo mundo está fazendo isso". Se esse for o caso, o senhor tem a oportunidade de definir suas próprias metas e demonstrar como a agilidade organizacional pode ajudar sua equipe a atingi-las. É importante ressaltar que nem sempre é óbvio quais são as metas de sua organização. Se o senhor não sabe por que sua empresa adotou a agilidade, basta perguntar. Desafie seus líderes, colegas e outras partes interessadas a responder à pergunta: "Se fizermos isso direito, o que vai melhorar?" Em seguida, pergunte: "Como podemos usar nossas habilidades exclusivas para ajudar a fazer isso acontecer?" 2. Repense suas métricas de sucesso No passado, um gerente de projeto era considerado bem-sucedido se entregasse uma quantidade específica de trabalho, dentro do prazo e do orçamento. Porém, em um mundo ágil, a forma como os gerentes de projeto medem seu sucesso precisa mudar. Os gerentes de projetos ágeis devem se concentrar em métricas como o tempo de ciclo, ou seja, o tempo que um item de trabalho leva para percorrer todo o processo de P&D de uma equipe. O tempo de ciclo é um reflexo direto da capacidade de uma equipe de aprender e se adaptar rapidamente e pode ser aplicado não apenas à entrega de um produto ou recurso, mas também ao tempo que uma equipe leva para aprender novas habilidades. Por exemplo, pense em quantificar o tempo que uma ideia leva para ir de uma proposta à produção. E, o que é mais importante, com que rapidez sua equipe determina se vale a pena investir em uma ideia? O tempo de ciclo pode refletir a rapidez com que um recurso chega às mãos dos clientes, o que, obviamente, é uma métrica importante por si só. Mas o que é ainda mais importante é a rapidez com que a equipe pode aprender e decidir se deve manter o curso ou buscar outra ideia. Além disso, os gerentes de projeto devem se esforçar para aumentar a porcentagem de decisões tomadas com base em evidências objetivas, como a opinião do cliente, em vez de suposições subjetivas e arbitrárias. Considere medir quantas propostas de novas iniciativas são respaldadas por dados de mercado, em vez de apenas a opinião de alguém de que se trata de uma boa ideia. Embora nem sempre seja possível quantificar com precisão como as decisões estão sendo tomadas, o simples fato de pensar regularmente sobre essa questão pode ajudar a manter os gerentes de projeto no caminho certo. 3. Inspecione e adapte continuamente suas formas de trabalho Um dos principais princípios orientadores do Agile é o empirismo: uma filosofia de busca de conhecimento baseada em evidências. À medida que os gerentes de projeto desempenham suas funções nesse novo mundo ágil, seu sucesso dependerá da experimentação contínua de ideias, da avaliação do que funcionou e do que não funcionou, e da iteração adequada. Algumas das ferramentas e técnicas tradicionais com as quais os gerentes de projeto já estão familiarizados funcionarão bem em um ambiente ágil. Outras talvez não. Por exemplo, há alguns anos, trabalhei com uma equipe de um grande banco que havia passado seis meses validando, projetando e desenvolvendo uma nova ideia de produto. Eles estavam confiantes de que seria um grande sucesso entre os consumidores e geraria um novo fluxo de receita substancial. Mas no dia da análise jurídica - o último estágio do processo padronizado de P&D dessa organização - a equipe jurídica soltou uma bomba: "Adoramos a ideia", explicaram, "mas tudo o que o senhor criou é ilegal. Como banco, não há como dar continuidade a essa iniciativa". A equipe ficou arrasada. O gerente de projetos ainda mais. Tínhamos seguido os processos padrão de gerenciamento de projetos e, no entanto, agora estávamos diante de seis meses de trabalho jogados no ralo. Ficamos compreensivelmente desapontados, mas em vez de simplesmente aceitar que esse processo falho era imutável, nosso gerente de projeto sugeriu uma mudança em nossa próxima retrospectiva: Em vez de as revisões jurídicas ocorrerem no final de cada iniciativa, alguém do departamento jurídico poderia participar das reuniões de equipe por apenas um dia a cada duas semanas? Foi uma pequena mudança, mas permitiu que o diálogo fluísse entre as equipes de desenvolvimento e jurídica, eliminando a oportunidade de surpresas desagradáveis após meses de trabalho. Às vezes, nossos anos de experiência e conhecimento nos cegam para as oportunidades de melhoria. Considere adotar uma mentalidade que Astro Teller, o chefe do programa X do Google, descreve como "ceticismo entusiasmado". Busque continuamente feedback sobre como o senhor pode melhorar seus processos para que se adaptem ao contexto organizacional atual. Converse com os colegas para entender como seu trabalho os está ajudando e onde o senhor poderia agregar mais valor. Facilite retrospectivas com sua equipe e não tenha medo de críticas. Aprenda com elas e adapte sua abordagem para atender melhor às necessidades de seus colegas de trabalho e de seus clientes. Algumas dessas mudanças inevitavelmente entrarão em conflito com a "forma como sempre fizemos as coisas", mas esse é exatamente o tipo de evolução necessária para manter as equipes ágeis e responsivas, além de criar produtos e serviços relevantes em um mercado em constante mudança. A agilidade não precisa significar o fim do gerenciamento de projetos. Mas significa que os gerentes de projeto precisam se adaptar - ou correm o risco de se tornarem obsoletos. Para serem bem-sucedidos em um local de trabalho ágil, os profissionais de gerenciamento de projetos devem procurar entender as metas de suas organizações, repensar suas próprias métricas de sucesso à luz dessas metas e adotar uma mentalidade de crescimento e iteração contínuos em seu próprio desenvolvimento.

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Resumo.

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