Cómo cerrar la brecha de género

La idea en breve El problema Las mujeres constituyen aproximadamente la mitad de todos los trabajadores con estudios universitarios en Estados Unidos, pero siguen estando dramáticamente infrarrepresentadas en los puestos de poder. Por ejemplo, sólo una pequeña minoría de las empresas Fortune 500 están dirigidas por mujeres. La visión Este desequilibrio refleja un problema sistémico de gestión del talento. Para superarlo, las empresas necesitan identificar los patrones que les impiden aprovechar plenamente el talento y las contribuciones de las mujeres. La solución Las empresas deben abordar las desigualdades en siete áreas principales de la gestión del talento: atraer candidatos, contratar empleados, integrarlos en la organización, desarrollarlos, evaluar el rendimiento, gestionar la retribución y los ascensos, y retener a los buenos trabajadores. Las oportunidades profesionales de las mujeres pueden parecer hoy ilimitadas. Las mujeres representan aproximadamente la mitad de todos los trabajadores con estudios universitarios en Estados Unidos y ocupan puestos de trabajo en prácticamente todas las industrias, trabajando en más de 300 ocupaciones registradas por el gobierno federal. Sin embargo, las mujeres siguen estando infrarrepresentadas en los puestos de poder, a menudo de forma dramática: Sólo el 8% de las empresas Fortune 500 están dirigidas por mujeres, y menos del 1% por mujeres de color. Fundamentalmente, este desequilibrio de género refleja un problema sistémico de gestión del talento. En palabras de un ejecutivo (hombre) de nivel C de un importante banco de inversión, "Cuanto más alto es el grupo, menos mujeres hay". Y sin embargo, si nos fijamos en algunos de los grupos más jóvenes -personas que acaban de salir de la universidad o que están un poco más avanzadas en sus carreras- hay una representación más equilibrada. Estamos perdiendo talentos de gran calidad, y no hay razón para que tengamos tanta asimetría a medida que avanzamos." Las mujeres que han traspasado las barreras las ven muy claras. Recientemente hemos encuestado a más de 150 mujeres ejecutivas en una amplia gama de empresas de todo el mundo y hemos encontrado un fuerte acuerdo en que los prejuicios sexistas y las desventajas estructurales siguen impidiendo el éxito de las mujeres y deformando la gestión de las personas en todas las etapas, desde la contratación hasta la retención de los empleados. Estos ejecutivos observaron un terreno de juego especialmente desigual en lo que se refiere a la remuneración y los ascensos, y nueve de cada 10 coincidieron en que las mujeres se encuentran, al menos en cierta medida, en desventaja en estas cuestiones. Aproximadamente el mismo número estuvo de acuerdo en que las empresas necesitan auditar los procesos de gestión para identificar las diferencias de género en los resultados profesionales, y más de dos tercios afirmaron que las empresas de su sector no están haciendo lo suficiente para comprometer y retener a las mujeres. La adquisición, el compromiso y la retención de talentos son fundamentales para cualquier organización, y las empresas de todo el mundo afirman estar comprometidas con el avance de las mujeres hacia puestos de liderazgo. Pero muchas empresas simplemente no se centran lo suficiente en su talento femenino. En una reciente encuesta de Mercer a más de 1.000 empresas de 54 países, por ejemplo, el 81% dijo que era importante tener un plan para avanzar en la igualdad de género, pero sólo el 42% lo tenía realmente. Para superar este estancamiento, las empresas necesitan identificar los patrones que les impiden aprovechar plenamente el talento y las contribuciones de las mujeres, y luego deben utilizar ese conocimiento para hacer cambios sistemáticos. Deben prestar especial atención a abordar las desigualdades en siete áreas principales de la gestión del talento: atraer candidatas, contratar empleadas, integrarlas en la organización, desarrollarlas, evaluar su rendimiento, gestionar la remuneración y los ascensos, y retener a las personas con buen rendimiento. Este artículo describe las barreras comunes que frenan a las mujeres y un plan de acción para derribarlas. Las recomendaciones que ofrecemos se basan no sólo en nuestras propias investigaciones y puntos de vista, sino en un amplio corpus de trabajos de otros estudiosos de disciplinas variadas. Si desea consultar la bibliografía completa de las fuentes en las que nos hemos basado, visite hbs.me/gender-gap. Atraer a los candidatos Antes incluso de contar con una reserva de candidatas, su organización puede haber descartado inadvertidamente a mujeres cualificadas. Piense en la forma en que los directivos suelen identificar a los candidatos: recurriendo a las redes personales para obtener recomendaciones. Este enfoque recurre a fuentes fiables, pero no suele dar lugar a una gran variedad en la reserva, porque la gente tiende a sentirse atraída por quienes son como ellos (un principio que los científicos sociales denominan homofilia). Francis Collins, director de los Institutos Nacionales de la Salud, descubrió que necesitaba un tipo diferente de divulgación para diversificar las filas de liderazgo de los 27 centros e institutos de los NIH. Al reflexionar más tarde sobre sus esfuerzos, comentó: "De los últimos seis [directores de centro] que recluté, cinco eran mujeres. No creo que hubiera resultado así si hubiéramos hecho la búsqueda de la forma habitual de preguntar: '¿A quién conocemos que sea bueno? Hicieron falta algunos pasos adicionales para asegurarnos de que no se nos escapaba gente que no estaba en esas listas cortas, pobladas en su mayoría por hombres." Las descripciones de los puestos también suelen disuadir a las mujeres cualificadas de presentar su candidatura. Las investigaciones han demostrado, por ejemplo, que es menos probable que las mujeres soliciten un puesto si se describe al candidato ideal con características tradicionalmente masculinas. Un estudio de los dos principales sitios web de empleo de Canadá descubrió que para las ocupaciones en las que predominan los hombres, los anuncios de empleo incluían términos estereotipadamente masculinos (como competitivo y enérgico), y para aquellas en las que predominan las mujeres, los anuncios utilizaban términos estereotipadamente femeninos (como comprensivo y solidario ). El lenguaje sexista disuadía a las mujeres de solicitar puestos de trabajo "masculinos", incluso cuando creían tener las aptitudes necesarias. Otros estudios han demostrado que las descripciones poco claras de los puestos también disuaden a las mujeres cualificadas de presentar su candidatura, mientras que las claras las animan, sin desanimar a los hombres. Además, cuando los anuncios se exceden en la descripción del candidato perfecto, es menos probable que las mujeres se presenten. Una solución fácil es eliminar los superlativos de los anuncios: en lugar de "excelentes conocimientos de codificación ", por ejemplo, diga "conocimientos de codificación". Y si las cualificaciones son sólo "agradables de tener" y no son esenciales para el puesto, elimínelas también. Contratación de empleados Una vez que empiece a considerar a los candidatos, el sesgo de género puede colarse en el proceso de selección de numerosas maneras, empezando por su revisión de los currículos. Los estudios han demostrado, por ejemplo, que los solicitantes cuyos currículos sugieren que pertenecen a grupos históricamente desfavorecidos tienen menos probabilidades de ser llamados a entrevistas. Reconocer estos patrones es un primer paso fundamental para ayudar a los entrevistadores a evaluar a los candidatos de forma imparcial. Exactamente, ¿por qué los currículos de mujeres igual o mejor cualificadas pueden ser dejados de lado en favor de los de los hombres? Este tipo de discriminación, que a menudo no es deliberada, puede tener diferentes causas. Por un lado, es posible que los directivos no utilicen los mismos criterios para evaluar a los candidatos masculinos y femeninos. Por ejemplo, cuando se les pidió que compararan a dos aspirantes al puesto de jefe de policía -un papel tradicionalmente dominado por los hombres-, los participantes en el estudio se inclinaron por el candidato masculino y, de hecho, redefinieron los criterios del puesto para beneficiarle. Los directivos también pueden exigir más a las mujeres: En un estudio, las mujeres economistas recibieron menos crédito por los trabajos en coautoría que sus colegas masculinos, lo que se tradujo en un menor índice de ascensos. Además, cuando los directivos creen que las mujeres en su conjunto están menos capacitadas que los hombres en determinadas áreas, tienden a pasar por alto a las candidatas, por muy cualificadas que sus currículos sugieran que están. Los directivos también pueden tener prejuicios contra las mujeres que se identifican como madres o en edad fértil; las madres tienen menos probabilidades de recibir una llamada de los posibles empleadores, incluso cuando sus currículos son idénticos a los de los solicitantes masculinos o a los de las mujeres sin hijos. Bianca Bagnarelli Una forma de ayudar con estos problemas es garantizar la diversidad de género entre las personas que revisan los currículos y realizan las entrevistas. Una mujer de color con la que hablamos nos explicó que su identidad la impulsa a ser más consciente a la hora de evaluar a los candidatos. "Cuando estoy viendo una selección en la que nos dan una lista de nombres para puestos de trabajo", nos dijo, "lo miro de forma muy diferente a como lo hace otra persona". La diversidad de los entrevistadores también envía un mensaje a los futuros empleados, como señaló un ejecutivo del sector sanitario al describir los esfuerzos de su empresa global por impulsar la igualdad de género. "Las mujeres se sentían atraídas", dijo, "porque veían a más mujeres entrevistándolas; te creas la reputación de ser un empleador bueno y justo". También es importante crear un proceso formal que centre la atención de los revisores específicamente en los criterios del puesto. Cuanta menos claridad tengan los entrevistadores sobre cómo evaluar a los candidatos, más probabilidades habrá de que vean a los empleados potenciales a través de la lente de los estereotipos de género (y de otro tipo). Se ha demostrado que eliminar la información sobre el género de los candidatos mediante audiciones a ciegas y currículos anonimizados aumenta la proporción de mujeres que avanzan en un proceso de solicitud. Por supuesto, a medida que los candidatos pasan a reunirse con los responsables de contratación, llega un momento en que resulta imposible para los evaluadores eliminar el género de la ecuación. No obstante, pueden minimizar su impacto recurriendo a procedimientos formales. Después de que el director de una gran organización de IT pusiera en práctica una rúbrica de entrevista que ponderaba por igual las aptitudes técnicas, la capacidad de liderazgo y la alineación con los valores de la organización, ésta contrató a más mujeres. Integrar a los recién llegados Ya ha pasado por la búsqueda, el examen y la contratación de un candidato, así que ahora tiene un nuevo empleado. Pero, ¿tendrá éxito? Si está colocada como una mujer atípica o simbólica, probablemente no. Las mujeres que están mal integradas en el lugar de trabajo pueden fracasar a la hora de construir y beneficiarse de las relaciones con sus colegas. Como señaló una de nuestras entrevistadas: "Cuando los consejos de administración o la alta dirección traen a mujeres de color con un alto rendimiento a las empresas, a menudo no les dan el nivel adecuado de sutileza y asesoramiento en cuanto a la integración y la incorporación. Creo que es un verdadero acto en la cuerda floja". El sector de la banca de inversión ofrece un buen ejemplo. La investigación ha revelado que las analistas de bolsa estrella se enfrentan a barreras a la hora de formar el tipo de relaciones que son críticas para el éxito, porque sus colegas masculinos simplemente no están tan dispuestos a pasar tiempo con ellas. Es un círculo vicioso: En situaciones como ésta, el estatus atípico de las mujeres se toma como prueba de que no están hechas para el equipo o la empresa. Los acuerdos y las decisiones se preparan con frecuencia, cuando no se toman, fuera de la oficina, a menudo en entornos tradicionalmente considerados masculinos, como los estadios deportivos. Las interacciones con los colegas en estos entornos combinan el trabajo con el ocio, fomentando sentimientos más profundos de conexión que pueden conducir a una mayor confianza, cooperación y apoyo mutuo en el ámbito profesional. Las mujeres miembros de consejos de administración y las ejecutivas nos han contado que se les ha ordenado que se dediquen al golf, para que no se vean excluidas de la estructura de poder real. Recientemente también ha habido informes de un contragolpe del #MeToo, con hombres que se retiran de las interacciones con colegas femeninas por ansiedad o ira ante el impacto del movimiento en el lugar de trabajo. Antes incluso de contar con una reserva de candidatas, su organización puede haber eliminado inadvertidamente a mujeres cualificadas. Sin embargo, hay buenas noticias: Las investigaciones demuestran que cuando las empresas aplican enfoques de trabajo colaborativo -creando programas de formación cruzada, por ejemplo, o reuniendo equipos autodirigidos con miembros basados en diferentes funciones- aumenta el porcentaje de mujeres en puestos directivos. (El efecto es más fuerte, sin embargo, para las mujeres blancas que para las mujeres de color.) Mientras tanto, la investigación sobre las relaciones interraciales ha descubierto que los ejecutivos blancos que ejercen de mentores de empleados negros pueden desempeñar un papel crucial a la hora de contrarrestar las opiniones sesgadas sobre sus protegidos, una necesidad crítica para las mujeres negras, que se enfrentan a múltiples barreras. Crear las condiciones, y la expectativa, para que los empleados establezcan relaciones de trabajo positivas puede ayudar a garantizar que las mujeres formen realmente parte del equipo. Desarrollar a los empleados El crecimiento profesional requiere asumir tareas que supongan un esfuerzo, pero éstas suelen estar más al alcance de los hombres blancos. En el mundo académico, las mujeres tienen menos probabilidades que los hombres de ser invitadas a dar charlas -importantes impulsoras del currículum-. En un estudio realizado en una empresa farmacéutica, los investigadores descubrieron que los altos directivos canalizaban los proyectos desafiantes hacia los hombres más que hacia las mujeres, incluso cuando se controlaba la edad, la educación, la permanencia en el puesto, el rendimiento y la ambición percibida de los trabajadores. Otro estudio realizado en múltiples industrias descubrió igualmente que las tareas desafiantes iban a parar desproporcionadamente a los hombres, aunque las mujeres expresaban el mismo deseo por ellas. Esta discrepancia estaba impulsada por los directivos que creían que había que proteger a las mujeres de las experiencias difíciles. Cuando las mujeres y los hombres no tienen las mismas oportunidades de brillar y crecer, el trabajo en sí mismo se convierte en género, con proyectos y roles de menor estatus vistos como la provincia de las empleadas femeninas. Incluso dentro de los puestos de trabajo, se produce una "segregación de tareas", esperándose que las mujeres se encarguen de trabajos menos gratificantes. También es más probable que se pida a las mujeres que se ofrezcan voluntarias para tareas que no mejoran su posición o su desarrollo: "tareas domésticas de oficina" que aportan poco a sus currículos. Además, cuando se niegan a realizar esas tareas, se las considera negativamente. Las mujeres que ascienden a la alta dirección suelen ser las que han tenido mentores y patrocinadores al principio de su carrera. Tuvieron aliados en puestos de liderazgo que desempeñaron un papel definitorio, dirigiéndoles asignaciones clave, incluyéndolas en reuniones de alto nivel y manteniendo sus nombres en la mezcla para ascensos. "Las decisiones más importantes que se toman sobre tu carrera suelen ocurrir en una sala en la que no estás", señaló una ejecutiva con la que hablamos. Incluso las mujeres identificadas como de alto potencial por sus empresas tienen, por término medio, menos probabilidades que sus compañeros masculinos de recibir ese patrocinio, y las mujeres de color son las que se encuentran en mayor desventaja. Es imperativo que los directivos apoyen activamente las carreras de sus empleadas, y que los hombres se aseguren de que no están tutelando sólo a personas que se parecen a ellos. Evaluar el rendimiento Las evaluaciones periódicas del rendimiento marcan la trayectoria de la mayoría de los profesionales. Aunque este proceso suele implicar cierto nivel de formalidad (rúbricas de evaluación, reuniones de calibración, periodos de revisión), los directivos utilizan en última instancia su criterio para determinar cómo se aplican las herramientas de evaluación. En consecuencia, lo que creen acerca de cómo deben actuar -o actúan- las mujeres ejerce una enorme influencia en el resultado. Además, los procesos de evaluación se basan en suposiciones compartidas sobre cómo debe ser el éxito. Estas suposiciones no se basan necesariamente en lo que sirve a la salud general de la empresa, sino que pueden estar basadas en normas que recompensan las muestras exageradas de masculinidad, como la dominación, la agresividad y la hipercompetitividad. Cuando se aprueban esas muestras, el rendimiento máximo se confunde con la competición por el poder y el estatus, un comportamiento que suele ser contraproducente en el trabajo en equipo y de colaboración. En términos más generales, las mujeres sufren el infame "doble vínculo". Las características arquetípicas del liderazgo como la autoridad, la decisión y la franqueza suelen codificarse como masculinas, lo que significa que las mujeres que las demuestran parecen estar violando las expectativas de género y a menudo se las caracteriza como personas con las que es difícil trabajar o temperamentales. Pero cuando actúan de acuerdo con las normas tradicionales de género, mostrando calidez y una orientación comunitaria, a menudo se las considera menos capaces y eficaces. Muchas de las ejecutivas que encuestamos dijeron que las percepciones de los colegas pueden hacer o deshacer la carrera de las mujeres. Como dijo una de ellas: "No entendía hasta qué punto la simpatía iba a ser esa gran cosa no cuantificada que importa tanto más que el rendimiento en algunos casos..... Para las mujeres te mata si no eres simpática". Además, el rendimiento de las mujeres en las tareas suele ser más exigente que el de los hombres, y las mujeres tienen que lograr más para obtener la misma calificación. Un estudio realizado en un bufete de abogados documentó este fenómeno: Aunque hombres y mujeres abogados recibieron comentarios igualmente positivos en sus evaluaciones de rendimiento, los hombres recibieron puntuaciones numéricas más altas. El doble rasero también es habitual en las críticas a los estilos de trabajo de los empleados: si una mujer se toma su tiempo para reflexionar sobre un problema, puede considerarse que tiene "parálisis por análisis", mientras que un compañero varón que se comporta de la misma manera puede ser considerado reflexivo y minucioso. Incluso si el sesgo no está presente cuando los directivos evalúan a sus subordinados directos, la discriminación previa puede haber deprimido ya artificialmente el rendimiento de las mujeres en relación con su capacidad. Un estudio de corredores de bolsa de dos grandes empresas, por ejemplo, reveló que las menores ventas de las mujeres se debían a que sistemáticamente recibían cuentas de menor calidad. Cuando las mujeres y los hombres no tienen las mismas oportunidades de brillar y crecer, el propio trabajo se convierte en algo sexista, en el que las funciones de menor categoría se consideran competencia de las empleadas. Las empresas pueden "desprejuiciar" el proceso de evaluación del rendimiento entrenando la atención en cualidades objetivamente mensurables. Investigaciones recientes han descubierto que las mujeres tienden a promocionar sus logros en menor medida que los hombres que rinden al mismo nivel, lo que significa que basarse en las autoevaluaciones de los empleados para informar las calificaciones del rendimiento favorecerá a los hombres. Otro problema: Los investigadores que estudiaron empresas tecnológicas y de servicios profesionales descubrieron que la retroalimentación sobre el rendimiento que se daba a las mujeres, en comparación con la que se daba a los hombres, estaba menos vinculada a resultados empresariales específicos, independientemente de si la retroalimentación era un elogio o una crítica constructiva. Esa falta de especificidad significaba que las mujeres tenían menos claros los factores que contribuían a un buen rendimiento y menos idea de lo que tenían que hacer para progresar. La retroalimentación que reciben las mujeres puede incluso no ser tan veraz: Un estudio descubrió que los evaluadores eran menos sinceros con las mujeres sobre lo bien que estaban haciendo su trabajo. Gestión de la remuneración y la promoción Las disparidades de remuneración basadas en el género suelen empezar antes de que se contrate realmente a un empleado. Cuando los términos y parámetros de una negociación salarial son imprecisos, las mujeres acaban sistemáticamente con un salario inicial inferior al de los hombres, incluso cuando se controlan otros factores relevantes. Por el contrario, cuando las mujeres se enteran de que una oferta es negociable, negocian con la misma frecuencia que los hombres. Las empresas pueden nivelar el terreno de juego proporcionando información clara. Una plataforma de contratación en línea para ingenieros eliminó por completo la brecha salarial entre hombres y mujeres para las nuevas contrataciones simplemente enumerando el salario medio para cada puesto. Antes de este cambio, las mujeres pedían salarios anuales inferiores a los de los hombres: más de 4.000 dólares menos, de media. Cuando a los candidatos se les presentaron los datos de la mediana, las peticiones se igualaron. Las prácticas de promoción son otro motivo de preocupación. Muchas empresas animan o exigen a los empleados que se nominen a sí mismos para las vacantes internas, pero las normas sociales de género pueden perjudicar a las mujeres en estas situaciones. Esto se debe a que las mujeres, a diferencia de los hombres, suelen generar una reacción violenta si parecen ambiciosas, por lo que pueden ser reacias a presentarse. Y lo que es más importante para los directivos, los procesos de autocandidatura presuponen que los empleados más ruidosos son los mejores candidatos, una suposición que puede impedir a los directivos calibrar con precisión las cualificaciones de esos empleados o tener en cuenta el potencial de los demás. Una líder a la que entrevistamos señaló que cuando los directivos favorecen por defecto a las personas que hacen sonar sus propios cuernos, lo único que están haciendo en realidad es enterarse de lo que esos empleados piensan de sí mismos. Lo que los directivos deberían hacer en su lugar, nos dijo, es reunir "datos y hechos objetivos sobre si [una] persona está rindiendo bien en su trabajo o no". Retener a los que rinden bien "No tenemos problemas para atraer a las mujeres", dijo hace unos años la responsable de la iniciativa femenina de una gran empresa de servicios profesionales. "Lo que es difícil es retenerlas". Entonces, ¿qué impulsa la rotación entre las mujeres? Cuando las mujeres no reciben un trato justo en los procesos que hemos descrito, no es probable que se queden. Su principal preocupación es la falta de promoción o la percepción de que no podrán seguir creciendo en su empresa actual. Un estudio reveló que las mujeres, tanto en empleos del sector público como del privado, estaban significativamente menos satisfechas con sus oportunidades de promoción que los hombres, lo que les incitaba a marcharse en un porcentaje mayor. Sin embargo, los estudios sobre profesiones "ascendentes", como la consultoría y la abogacía, han demostrado que es menos probable que las mujeres jóvenes se marchen si otras mujeres ocupan puestos de responsabilidad; su presencia en los rangos superiores demuestra que la progresión profesional es posible. Las percepciones de los colegas pueden hacer o deshacer la carrera de las mujeres. Como dijo una ejecutiva: "Para las mujeres te mata si no eres simpática". Cuando hay más mujeres en puestos de poder, el acoso sexual -otro lastre para la retención de las mujeres- también disminuye. Las culturas organizativas en las que florece el acoso tienden a ser las que excusan o ignoran el mal comportamiento de los altos cargos y las estrellas del rendimiento, enviando el mensaje de que el bienestar de las mujeres es menos importante que mantener contentos a los que hacen la lluvia. Ese es un mensaje que reciben no sólo las víctimas reales, sino también los espectadores que leen la escritura en la pared cuando se trata de su propio valor. Muchas mujeres también abandonan sus trabajos tras darse cuenta de que están pagando la "penalización de la maternidad": obtienen menos oportunidades y salarios más bajos que las mujeres sin hijos o los hombres (incluso los que son padres) porque se presume que están menos comprometidas con el trabajo. Una mujer con la que hablamos relató cómo esta penalización había perjudicado su carrera. "En el momento en que dije que estaba embarazada", nos contó, "reestructuraron mi equipo, y a dos de las tres personas que tenía a mi cargo las pusieron a mi mismo nivel. Y a mí me llevaron de un equipo de 30 personas a un equipo de seis personas. Fue una degradación". Descargue un PDF de esta exposición. El estigma que rodea a la flexibilidad y otras políticas de acomodación familiar también puede hacer descarrilar las carreras de las mujeres, incluso si consiguen aferrarse a su puesto de trabajo. En las culturas organizativas en las que se valora la dedicación extrema al trabajo y las superestrellas son las que responden al correo electrónico a todas horas y cumplen en exceso con los clientes, aprovecharse de las políticas que promueven el equilibrio entre el trabajo y la vida personal conlleva un coste profesional. Las mujeres que trabajan con horarios flexibles tienden a ser vistas como menos comprometidas y menos motivadas que las que trabajan con un horario estándar, incluso cuando su rendimiento real es idéntico. La adopción generalizada del trabajo a distancia en la era Covid-19 podría ayudar a mitigar el estigma que pesa sobre el teletrabajo y el horario flexible, pero sólo si las empresas son proactivas a la hora de cambiar sus culturas. De lo contrario, podríamos acabar con un sistema de dos niveles en el que los trabajadores que permanecen a distancia en el mundo pospandémico tengan un estatus de segunda clase. . . . La reducción de la brecha de género debe ser un proceso deliberado y continuo. Es esencial medir resultados como la rotación, los índices de contratación, la remuneración y los ascensos, y todos los directivos deben dedicarse al aprendizaje y la reflexión continuos. El cambio lo efectúan las personas, no las políticas. La aplicación de las herramientas y los marcos adecuados es fundamental, pero sin directivos que se impliquen en el seguimiento de los resultados y rindan cuentas de ellos, las mejores prácticas no alcanzarán su potencial para fomentar la igualdad. Afortunadamente, no hace falta ser un CEO para marcar la diferencia. Si toma las medidas adecuadas para identificar y abordar los prejuicios dentro de su esfera de influencia, puede ser un agente de cambio para su equipo, por grande o pequeño que sea. Todos nosotros, hombres y mujeres, líderes de la C-suite y supervisores de primera línea, tenemos un interés en fomentar la igualdad en el lugar de trabajo. Como directivo, puede permitir que las mujeres ofrezcan los resultados de los que son realmente capaces, lo que facilitará no sólo su éxito, sino también el suyo. Durante demasiado tiempo las empresas han confiado en que las mujeres rompieran el techo de cristal una a una, dejando las filas del liderazgo aún sesgadas por sexos. Con un enfoque sistemático, por fin podrá derribar las barreras que impiden a las mujeres, y a su empresa, prosperar. Nota del editor: Este artículo es una adaptación de Glass Half-Broken: Shattering the Barriers That Still Hold Women Back at Work, de Colleen Ammerman y Boris Groysberg (Harvard Business Review Press, 2021).

Cómo cerrar la brecha de género

Resumen.

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