Como eliminar a diferença entre os gêneros

Resumo da ideia O problema As mulheres representam cerca de metade de todos os trabalhadores com formação universitária nos Estados Unidos, mas continuam dramaticamente sub-representadas em cargos de poder. Por exemplo, apenas uma pequena minoria das empresas da Fortune 500 é dirigida por mulheres. A percepção Esse desequilíbrio reflete um problema sistêmico de gestão de talentos. Para superá-lo, as empresas precisam identificar os padrões que as impedem de aproveitar plenamente os talentos e as contribuições das mulheres. A solução As empresas devem abordar as desigualdades em sete áreas principais do gerenciamento de talentos: atrair candidatos, contratar funcionários, integrá-los à organização, desenvolvê-los, avaliar o desempenho, gerenciar a remuneração e as promoções e reter os funcionários com bom desempenho. As oportunidades de carreira das mulheres podem parecer ilimitadas atualmente. As mulheres representam cerca de metade de todos os trabalhadores com formação universitária nos Estados Unidos e ocupam empregos em praticamente todos os setores, trabalhando em mais de 300 ocupações monitoradas pelo governo federal. No entanto, as mulheres continuam sub-representadas em posições de poder, muitas vezes de forma dramática: Apenas 8% das empresas da Fortune 500 são lideradas por mulheres e menos de 1% por mulheres de cor. Fundamentalmente, esse desequilíbrio de gênero reflete um problema sistêmico de gestão de talentos. Nas palavras de um executivo de nível C (masculino) de um grande banco de investimentos, "quanto mais sênior o grupo, menos mulheres existem. E, no entanto, se o senhor observar alguns dos grupos mais jovens - pessoas que acabaram de sair da faculdade ou que estão um pouco mais adiantadas em suas carreiras - há uma representação mais equilibrada. Estamos perdendo talentos de altíssima qualidade, e não há razão para termos tanta assimetria à medida que progredimos." As mulheres que romperam as barreiras as veem com muita clareza. Recentemente, fizemos uma pesquisa com mais de 150 executivas de uma ampla gama de empresas em todo o mundo e descobrimos um forte consenso de que o preconceito de gênero e as desvantagens estruturais ainda estão impedindo o sucesso das mulheres e distorcendo a gestão de pessoas em todos os estágios, desde o recrutamento até a retenção de funcionários. Esses executivos perceberam um campo de atuação especialmente desigual quando se trata de remuneração e promoção, sendo que nove em cada 10 concordam que as mulheres estão, pelo menos, um pouco em desvantagem nessas questões. Praticamente o mesmo número concordou que as empresas precisam auditar os processos de gerenciamento para identificar diferenças de gênero nos resultados de carreira, e mais de dois terços disseram que as empresas de seu setor não estão fazendo o suficiente para envolver e reter as mulheres. A aquisição, o engajamento e a retenção de talentos são fundamentais para qualquer organização, e empresas do mundo todo afirmam que estão comprometidas com o avanço das mulheres em cargos de liderança. Mas muitas empresas simplesmente não se concentram o suficiente em seus talentos femininos. Em uma pesquisa recente da Mercer com mais de 1.000 empresas em 54 países, por exemplo, 81% disseram que era importante ter um plano para promover a igualdade de gênero, mas apenas 42% realmente o fizeram. Para sair desse impasse, as empresas precisam identificar os padrões que as impedem de aproveitar plenamente os talentos e as contribuições das mulheres e, em seguida, devem usar esse conhecimento para fazer mudanças sistemáticas. Elas precisam dar atenção especial ao tratamento das desigualdades em sete áreas principais do gerenciamento de talentos: atrair candidatos, contratar funcionários, integrá-los à organização, desenvolvê-los, avaliar o desempenho, gerenciar a remuneração e a promoção e reter os bons desempenhos. Este artigo descreve as barreiras mais comuns que impedem as mulheres de progredir - e um plano de ação para eliminá-las. As recomendações que fornecemos se baseiam não apenas em nossas próprias pesquisas e percepções, mas em um extenso conjunto de trabalhos de outros acadêmicos de diversas disciplinas. Para obter uma bibliografia completa das fontes em que nos baseamos, acesse hbs.me/gender-gap. Atração de candidatos Antes mesmo de ter um grupo de candidatos, sua organização pode ter excluído inadvertidamente mulheres qualificadas. Considere como os gerentes frequentemente identificam as candidatas - confiando nas redes pessoais para recomendações. Essa abordagem utiliza fontes confiáveis, mas geralmente não resulta em muita variedade no grupo, porque as pessoas tendem a ser atraídas por aqueles que são como elas (um princípio que os cientistas sociais chamam de homofilia). Francis Collins, diretor do National Institutes of Health, descobriu que precisava de um tipo diferente de contato para diversificar as fileiras de liderança dos 27 centros e institutos do NIH. Mais tarde, ao refletir sobre seus esforços, ele comentou: "Dos últimos seis [diretores de centro] que recrutei, cinco eram mulheres. Não acho que teria sido assim se tivéssemos feito a busca da maneira usual de perguntar: "Quem sabemos que é bom?". Foram necessárias algumas medidas adicionais para garantir que não estivéssemos deixando de fora pessoas que não estavam nessas listas curtas, que eram em sua maioria compostas por homens." As descrições de cargos também costumam desencorajar mulheres qualificadas a se candidatarem. Pesquisas demonstraram, por exemplo, que as mulheres têm menos probabilidade de se candidatar a um emprego se o candidato ideal for descrito com características tradicionalmente masculinas. Um estudo dos dois principais sites de emprego do Canadá constatou que, nas ocupações em que predominam os homens, os anúncios de emprego incluíam termos estereotipadamente masculinos (como competitivo e enérgico) e, nas ocupações em que predominam as mulheres, os anúncios usavam termos estereotipadamente femininos (como solidário e compreensivo). A linguagem de gênero dissuadiu as mulheres de se candidatarem a empregos "masculinos", mesmo quando elas acreditavam ter as habilidades necessárias. Outros estudos demonstraram que descrições de cargos pouco claras também desestimulam as mulheres qualificadas a se candidatarem, ao passo que descrições claras as incentivam - sem desestimular os homens. Além disso, quando as publicações são exageradas na descrição do candidato perfeito, é menos provável que as mulheres se apresentem. Uma solução fácil é retirar os superlativos das postagens - em vez de excelentes habilidades de codificação, por exemplo, use habilidades de codificação. E se as qualificações forem apenas "agradáveis de se ter" e não forem essenciais para a função, elimine-as também. Contratação de funcionários Quando o senhor começa a considerar os candidatos, o preconceito de gênero pode se infiltrar no processo de seleção de várias maneiras, começando pela análise dos currículos. Estudos demonstraram, por exemplo, que os candidatos cujos currículos sugerem que são de grupos historicamente desfavorecidos têm menos probabilidade de serem chamados para entrevistas. Reconhecer esses padrões é um primeiro passo fundamental para ajudar os entrevistadores a avaliar os candidatos de forma imparcial. Por que exatamente os currículos de mulheres igualmente ou melhor qualificadas podem ser deixados de lado em favor dos currículos dos homens? Esse tipo de discriminação, que geralmente não é deliberado, pode ter diferentes motivações. Por um lado, os gerentes podem não usar os mesmos padrões para avaliar candidatos do sexo masculino e feminino. Por exemplo, quando solicitados a comparar dois candidatos para o cargo de chefe de polícia - uma função tradicionalmente dominada por homens - os participantes do estudo gravitaram em torno do candidato do sexo masculino e, em seguida, redefiniram os critérios do cargo para beneficiá-lo. Os gerentes também podem exigir padrões mais elevados das mulheres: Em um estudo, as mulheres economistas receberam menos crédito por trabalhos em coautoria do que seus colegas homens, o que resultou em taxas de promoção mais baixas. Além disso, quando os gerentes acreditam que as mulheres como um todo são menos capacitadas do que os homens em determinadas áreas, eles tendem a ignorar as candidatas, independentemente de quão bem qualificadas seus currículos sugiram que elas sejam. Os gerentes também podem ser tendenciosos em relação às mulheres que se identificam como pais ou em idade fértil; as mães têm menos probabilidade de receber um retorno de chamada de possíveis empregadores, mesmo quando seus currículos são idênticos aos de candidatos do sexo masculino ou de mulheres sem filhos. Bianca Bagnarelli Uma maneira de ajudar a resolver esses problemas é garantir a diversidade de gênero entre as pessoas que analisam os currículos e conduzem as entrevistas. Uma mulher negra com quem conversamos explicou que sua identidade a estimula a ter uma consciência maior ao avaliar os candidatos. "Quando estou analisando uma seleção em que recebemos uma lista de nomes para empregos", ela nos disse, "eu a vejo de forma muito diferente de outra pessoa". A diversidade dos entrevistadores também envia uma mensagem aos possíveis funcionários, como observou um executivo do setor de saúde ao descrever os esforços de sua empresa global para aumentar a igualdade de gênero. "As mulheres foram atraídas", disse ele, "porque viram mais mulheres entrevistando-as; o senhor constrói uma reputação de ser um empregador bom e justo". Também é importante criar um processo formal que concentre a atenção dos avaliadores especificamente nos critérios do cargo. Quanto menos clareza os entrevistadores tiverem sobre como avaliar os candidatos, maior será a probabilidade de eles verem os possíveis funcionários pelas lentes dos estereótipos de gênero (e outros). Foi demonstrado que a remoção de informações sobre o gênero do candidato por meio de audições às cegas e currículos anônimos aumenta a proporção de mulheres que avançam em um processo de candidatura. É claro que, à medida que os candidatos se reúnem com os gerentes de contratação, em um determinado momento torna-se impossível para os avaliadores remover o gênero da equação. No entanto, eles podem minimizar seu impacto confiando em procedimentos formais. Depois que o diretor de uma grande organização de TI implementou uma rubrica de entrevista que ponderava igualmente as habilidades técnicas, as habilidades de liderança e o alinhamento com os valores da organização, a organização contratou mais mulheres. Integração de recém-chegados O senhor já encontrou, examinou e contratou um candidato e agora tem um funcionário novinho em folha. Mas será que ela será bem-sucedida? Se ela for posicionada como uma exceção ou um símbolo, provavelmente não. As mulheres que são mal integradas ao local de trabalho podem não conseguir construir e se beneficiar dos relacionamentos com seus colegas. Como apontou um dos entrevistados, "Quando os conselhos ou a liderança sênior trazem mulheres negras de alto desempenho para as empresas, muitas vezes não lhes dão o nível certo de sutileza e aconselhamento em termos de integração e integração. Acho que é um verdadeiro ato de arame alto". O setor de bancos de investimento é um bom exemplo. Pesquisas revelaram que as mulheres analistas de ações de destaque enfrentam barreiras para formar os tipos de relacionamentos que são essenciais para o sucesso, porque seus colegas homens simplesmente não estão dispostos a passar tempo com elas. É um ciclo vicioso: Em situações como essa, o status de exceção das mulheres é considerado como prova de que elas não foram feitas para a equipe ou para a empresa. As negociações e decisões são frequentemente preparadas, se não tomadas, fora do escritório, muitas vezes em ambientes tradicionalmente considerados masculinos, como arenas esportivas. As interações com os colegas nesses ambientes combinam trabalho e lazer, promovendo sentimentos mais profundos de conexão que podem levar a uma maior confiança, cooperação e apoio mútuo no âmbito profissional. Mulheres membros de conselhos e executivas nos contaram que foram instruídas a jogar golfe, para não ficarem de fora da estrutura de poder real. Recentemente, também houve relatos de uma reação contrária ao #MeToo, com homens se afastando de interações com colegas mulheres por ansiedade ou raiva do impacto do movimento no local de trabalho. Antes mesmo de ter um grupo de candidatos, sua organização pode ter eliminado inadvertidamente mulheres qualificadas. Mas há boas notícias: Pesquisas mostram que quando as empresas implementam abordagens de trabalho colaborativo - criando programas de treinamento cruzado, por exemplo, ou montando equipes autodirigidas com membros baseados em diferentes funções - a porcentagem de mulheres na gerência aumenta. (No entanto, o efeito é mais forte para as mulheres brancas do que para as mulheres não brancas.) Enquanto isso, pesquisas sobre relacionamentos inter-raciais descobriram que os executivos brancos que orientam funcionários negros podem desempenhar um papel crucial no combate a visões preconceituosas sobre seus protegidos - uma necessidade fundamental para as mulheres negras, que enfrentam várias barreiras. Criar as condições e a expectativa de que os funcionários construam relacionamentos de trabalho positivos pode ajudar a garantir que as mulheres sejam realmente parte da equipe. Desenvolvimento dos funcionários Para crescer na carreira, é necessário assumir tarefas mais complexas, mas essas tarefas geralmente são mais acessíveis aos homens brancos. No meio acadêmico, as mulheres têm menos probabilidade do que os homens de serem convidadas a dar palestras - importantes reforços para o currículo. Em um estudo realizado em uma empresa farmacêutica, os pesquisadores descobriram que os gerentes seniores canalizavam projetos desafiadores mais para os homens do que para as mulheres, mesmo quando controlavam a idade, a educação, a permanência no emprego, o desempenho e a ambição percebida dos funcionários. Outro estudo em vários setores também constatou que as tarefas desafiadoras eram desproporcionalmente atribuídas aos homens, embora as mulheres expressassem o mesmo desejo por elas. Essa discrepância foi motivada por gerentes que acreditavam que as mulheres precisavam ser protegidas de experiências difíceis. Quando homens e mulheres não têm oportunidades iguais de brilhar e crescer, o próprio trabalho passa a ser classificado de acordo com o gênero, com projetos e funções de status mais baixo vistos como sendo de responsabilidade das funcionárias. Mesmo dentro dos empregos, ocorre a "segregação de tarefas", em que se espera que as mulheres realizem trabalhos menos gratificantes. Também é mais provável que as mulheres sejam solicitadas a se voluntariar para tarefas que não melhoram sua posição ou desenvolvimento - "trabalho doméstico de escritório" que pouco acrescenta a seus currículos. Além disso, quando elas se recusam a realizar essas tarefas, são vistas de forma negativa. As mulheres que ascendem à gerência sênior tendem a ser aquelas que tiveram mentores e patrocinadores no início de suas carreiras. Elas tiveram aliados em posições de liderança que desempenharam um papel decisivo, direcionando tarefas importantes para elas, incluindo-as em reuniões de alto nível e mantendo seus nomes no mix para promoções. "As decisões mais importantes tomadas sobre sua carreira geralmente acontecem em uma sala em que a senhora não está", observou um executivo com quem conversamos. Mesmo as mulheres identificadas como de alto potencial por suas empresas têm, em média, menos probabilidade do que seus colegas homens de receber esse patrocínio, e as mulheres de cor estão em maior desvantagem. É imperativo que os gerentes apoiem ativamente as carreiras de suas funcionárias e que os homens se certifiquem de que não estão orientando apenas pessoas que se parecem com eles. Avaliação de desempenho Avaliações regulares de desempenho moldam os caminhos da maioria dos profissionais. Embora esse processo normalmente envolva algum nível de formalidade (rubricas de avaliação, reuniões de calibração, períodos de revisão), os gerentes acabam usando seu julgamento para determinar como as ferramentas de avaliação são aplicadas. Consequentemente, o que eles acreditam sobre como as mulheres devem agir - ou agem - exerce enorme influência sobre o resultado. Além disso, os processos de avaliação são informados por suposições compartilhadas sobre o que é o sucesso. Essas suposições não são necessariamente baseadas no que serve à saúde geral da empresa, mas podem se basear em padrões que recompensam demonstrações exageradas de masculinidade, como dominância, agressão e hipercompetitividade. Quando essas demonstrações são endossadas, o desempenho superior passa a ser confundido com a competição por poder e status - um comportamento que muitas vezes é contraproducente no trabalho colaborativo e baseado em equipe. De forma mais ampla, as mulheres sofrem o infame "duplo vínculo". As características arquetípicas de liderança, como autoridade, determinação e franqueza, são normalmente codificadas como masculinas, o que significa que as mulheres que as demonstram parecem estar violando as expectativas de gênero e são frequentemente caracterizadas como difíceis de trabalhar ou temperamentais. Mas quando elas agem de acordo com as normas tradicionais de gênero, demonstrando cordialidade e orientação comunitária, geralmente são vistas como menos capazes e eficazes. Muitos dos executivos que pesquisamos disseram que as percepções dos colegas podem ser decisivas para a carreira das mulheres. Como disse um deles: "Eu não entendia o quanto a simpatia seria essa coisa grande e não quantificada que, em alguns casos, é muito mais importante do que o desempenho..... Para as mulheres, se a senhora não for simpática, isso a mata". Além disso, o desempenho das mulheres nas tarefas é geralmente considerado um padrão mais rigoroso do que o dos homens, sendo que as mulheres precisam realizar mais para obter a mesma classificação. Um estudo realizado em um escritório de advocacia documentou esse fenômeno: Embora homens e mulheres advogados tenham recebido comentários igualmente positivos em suas avaliações de desempenho, os homens receberam pontuações numéricas mais altas. Padrões duplos também são comuns nas críticas aos estilos de trabalho dos funcionários - se uma mulher leva tempo para refletir sobre um problema, ela pode ser vista como tendo "paralisia de análise", enquanto um colega do sexo masculino que se comporta da mesma forma pode ser considerado atencioso e minucioso. Mesmo que o preconceito não esteja presente quando os gerentes avaliam seus subordinados diretos, a discriminação anterior pode já ter reduzido artificialmente o desempenho das mulheres em relação à sua capacidade. Um estudo sobre corretores de ações em duas grandes empresas, por exemplo, revelou que as vendas mais baixas das mulheres eram resultado do fato de elas receberem sistematicamente contas de qualidade inferior. Quando homens e mulheres não têm oportunidades iguais de brilhar e crescer, o próprio trabalho passa a ser classificado de acordo com o gênero, sendo que as funções de status mais baixo são vistas como o domínio das funcionárias. As empresas podem "desvirtuar" o processo de avaliação de desempenho treinando a atenção para qualidades objetivamente mensuráveis. Pesquisas recentes descobriram que as mulheres tendem a promover suas realizações em menor grau do que os homens com o mesmo desempenho, o que significa que confiar nas autoavaliações dos funcionários para informar as classificações de desempenho favorecerá os homens. Outro problema: Pesquisadores que analisaram empresas de tecnologia e serviços profissionais descobriram que o feedback de desempenho dado às mulheres, em comparação com o dado aos homens, estava menos vinculado a resultados comerciais específicos, independentemente de o feedback ser um elogio ou uma crítica construtiva. Essa falta de especificidade significava que as mulheres tinham menos clareza sobre os fatores que contribuíam para um bom desempenho e menos percepção do que precisavam fazer para avançar. O feedback que as mulheres recebem pode até não ser tão verdadeiro: Um estudo descobriu que os avaliadores eram menos sinceros com as mulheres sobre o desempenho delas em suas funções. Gerenciamento de remuneração e promoção As disparidades de remuneração baseadas em gênero geralmente começam antes de o funcionário ser contratado. Quando os termos e parâmetros de uma negociação salarial são vagos, as mulheres acabam recebendo um salário inicial menor do que os homens, mesmo quando controlam outros fatores relevantes. Por outro lado, quando as mulheres ficam sabendo que uma oferta é negociável, elas negociam com a mesma frequência que os homens. As empresas podem nivelar o campo de atuação fornecendo informações claras. Uma plataforma de recrutamento on-line para engenheiros eliminou completamente a diferença salarial entre gêneros para novas contratações simplesmente listando o salário médio para cada cargo. Antes dessa mudança, as mulheres pediam salários anuais mais baixos do que os homens - mais de US$ 4.000 a menos, em média. Quando os candidatos foram apresentados aos dados da mediana, as solicitações se igualaram. As práticas de promoção são outra área de preocupação. Muitas empresas incentivam ou exigem que os funcionários se indiquem para vagas internas, mas as normas sociais de gênero podem colocar as mulheres em desvantagem nessas situações. Isso ocorre porque as mulheres, diferentemente dos homens, costumam sofrer reações negativas se parecerem ambiciosas e, portanto, podem relutar em se apresentar. Mais importante para os gerentes, os processos de autonomeação presumem que os funcionários mais expressivos são os melhores candidatos - uma suposição que pode impedir que os gerentes avaliem com precisão as qualificações desses funcionários ou considerem o potencial de outros. Um líder que entrevistamos apontou que, quando os gerentes preferem as pessoas que se autodenominam, tudo o que estão fazendo é aprender o que esses funcionários pensam de si mesmos. Em vez disso, ela nos disse que os gerentes deveriam reunir "dados e fatos objetivos sobre se a pessoa está ou não tendo um bom desempenho em seu trabalho". Retenção de funcionários com bom desempenho "Não temos problemas para atrair mulheres", disse há alguns anos o chefe da iniciativa de mulheres em uma grande empresa de serviços profissionais. "O que é difícil é mantê-las." Então, o que impulsiona a movimentação entre as mulheres? Quando as mulheres não são tratadas de forma justa nos processos que descrevemos, é provável que elas não permaneçam na empresa. Sua principal preocupação é a falta de progresso ou a percepção de que não conseguirão continuar crescendo em seu empregador atual. Um estudo constatou que as mulheres em empregos nos setores público e privado estavam significativamente menos satisfeitas com suas oportunidades de promoção do que os homens, o que as levou a sair em uma taxa mais alta. Estudos de profissões "ascendentes ou descendentes", como consultoria e direito, no entanto, mostraram que as mulheres juniores têm menos probabilidade de sair se outras mulheres ocuparem cargos seniores; a presença delas nos cargos superiores demonstra que a progressão na carreira é possível. As percepções dos colegas podem ser decisivas para a carreira das mulheres. Como disse um executivo: "Para as mulheres, se a senhora não for simpática, isso a mata". Quando mais mulheres ocupam cargos de poder, o assédio sexual - outro obstáculo à retenção de mulheres - também diminui. As culturas organizacionais em que o assédio floresce tendem a ser aquelas que desculpam ou ignoram o mau comportamento de funcionários de alto escalão e de estrelas, enviando a mensagem de que o bem-estar das mulheres é menos importante do que manter os que fazem a chuva felizes. Essa é uma mensagem recebida não apenas pelas vítimas de fato, mas também pelos espectadores que leem o que está escrito na parede quando se trata de seu próprio valor. Muitas mulheres também deixam seus empregos depois de perceberem que estão pagando a "penalidade da maternidade" - elas têm menos oportunidades e salários mais baixos do que as mulheres sem filhos ou os homens (mesmo aqueles que são pais) porque se presume que sejam menos comprometidas com o trabalho. Uma senhora com quem conversamos contou como essa penalidade prejudicou sua carreira. "No momento em que eu disse que estava grávida", ela nos contou, "minha equipe foi reestruturada, e duas das três pessoas que se reportavam a mim foram colocadas no mesmo nível que eu. E eu fui levada de uma equipe de 30 pessoas para uma equipe de seis pessoas. Foi um rebaixamento". Faça o download do PDF desta exposição. O estigma em torno da flexibilidade e de outras políticas de acomodação familiar também pode prejudicar a carreira das mulheres, mesmo que elas consigam se manter em seus empregos. Em culturas organizacionais em que a dedicação extrema ao trabalho é valorizada e as superestrelas são aquelas que respondem aos e-mails a qualquer hora e entregam mais do que o necessário aos clientes, tirar proveito das políticas que promovem o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal tem um custo profissional. As mulheres que trabalham em horários flexíveis tendem a ser vistas como menos comprometidas e menos motivadas do que as que trabalham em horários normais, mesmo quando o desempenho real é idêntico. A adoção generalizada do trabalho remoto na era da Covid-19 poderia ajudar a mitigar o estigma associado ao teletrabalho e ao horário flexível, mas somente se as empresas forem proativas na mudança de suas culturas. Caso contrário, podemos acabar com um sistema de dois níveis no qual os trabalhadores que permanecem remotos no mundo pós-pandemia têm status de segunda classe. . . . A redução da diferença de gênero deve ser um processo deliberado e contínuo. A medição de resultados como movimentação, taxas de contratação, remuneração e promoções é essencial, e todos os gerentes devem se envolver em aprendizado e reflexão contínuos. A mudança é feita por pessoas, não por políticas. A implementação das ferramentas e estruturas corretas é fundamental, mas sem gerentes que se dediquem a monitorar os resultados e a se responsabilizar por eles, as práticas recomendadas ficarão aquém do seu potencial de promoção da igualdade. Felizmente, o senhor não precisa ser um CEO para fazer a diferença. Se tomar as medidas apropriadas para identificar e lidar com o preconceito em sua esfera de influência, o senhor pode ser um agente de mudança para sua equipe, seja ela grande ou pequena. Todos nós - homens e mulheres, líderes da diretoria executiva e supervisores da linha de frente - temos interesse em promover a igualdade no local de trabalho. Como gerente, o senhor pode permitir que as mulheres forneçam os resultados de que são realmente capazes, o que facilitará não apenas o sucesso delas, mas também o seu. Por muito tempo, as empresas confiaram que as mulheres romperiam o teto de vidro uma a uma, deixando as fileiras de liderança ainda distorcidas em termos de gênero. Com uma abordagem sistemática, o senhor pode finalmente derrubar as barreiras que impedem as mulheres e a sua empresa de prosperar. Nota do editor: Este artigo foi adaptado do livro Glass Half-Broken: Shattering the Barriers That Still Hold Women Back at Work , de Colleen Ammerman e Boris Groysberg (Harvard Business Review Press, 2021).

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