Lynda Gratton

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">La idea en breve</h4>
 <div class="ideainbrief-contents">
  <h5>La oportunidad</h5>
  <p>Desde la pandemia, las empresas han adoptado las tecnologías del trabajo virtual con notable rapidez, y los empleados están viendo las ventajas de una mayor flexibilidad en cuanto a dónde y cuándo trabajan. A medida que las empresas reconocen lo que es posible, están aprovechando una oportunidad única para reajustar el trabajo utilizando un modelo híbrido.</p>
  <h5>El reto</h5>
  <p>Pasar a un modelo híbrido en cualquier momento y lugar sólo tendrá éxito si se diseña teniendo en cuenta las preocupaciones humanas, no sólo las institucionales.</p>
  <h5>El camino a seguir</h5>
  <p>Eso requiere que las empresas aborden el problema desde cuatro perspectivas diferentes: (1) puestos de trabajo y tareas; (2) preferencias de los empleados; (3) proyectos y flujos de trabajo; y (4) inclusión y equidad.</p>
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</article-ideainbrief><p>A finales de febrero de 2020, cuando las implicaciones de Covid-19 empezaban a ser evidentes, Hiroki Hiramatsu, responsable mundial de RR.HH. de Fujitsu, se dio cuenta de que la empresa se encontraba ante una conmoción.</p>

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<p>Since the pandemic, companies have adopted the technologies of virtual work remarkably quickly&#8212;and employees are seeing the advantages of more flexibility in where and when they work. As leaders recognize what is possible, they are embracing a once-in-a-lifetime opportunity to reset work using a hybrid model.</p>
<p>To make this transition successfully, they&#8217;ll need to design hybrid work arrangements with individual human concerns in mind, not just institutional ones. That requires companies to approach the problem from four different perspectives: (1) jobs and tasks; (2) employee preferences; (3) projects and workflows; and (4) inclusion and fairness.</p>
<p>Leaders also need to conceptualize new work arrangements along two axes: place and time. Millions of workers around the world this year have made a sudden shift from being place-constrained (working in the office) to being place-unconstrained (working anywhere). Employees have also experienced a shift along the time axis, from working synchronously with others 9 to 5 to working asynchronously whenever they choose.</p>
<p>If leaders and managers can successfully make the transition to an anywhere, anytime model, the result will be work lives that are more purposeful and productive.</p>

How to Do Hybrid Right

<p>Desde la pandemia, las empresas han adoptado las tecnologías del trabajo virtual con notable rapidez, y los empleados están viendo las ventajas de una mayor flexibilidad en cuanto a dónde y cuándo trabajan. A medida que los líderes reconocen lo que es posible, están aprovechando una oportunidad única para reajustar el trabajo utilizando un modelo híbrido.</p>
<p>Para realizar esta transición con éxito, tendrán que diseñar acuerdos de trabajo híbridos teniendo en cuenta las preocupaciones humanas individuales, no sólo las institucionales. Eso requiere que las empresas aborden el problema desde cuatro perspectivas diferentes: (1) puestos de trabajo y tareas; (2) preferencias de los empleados; (3) proyectos y flujos de trabajo; y (4) inclusión y equidad.</p>
<p>Los líderes también necesitan conceptualizar los nuevos acuerdos laborales a lo largo de dos ejes: el lugar y el tiempo. Millones de trabajadores de todo el mundo han pasado este año de estar limitados por el lugar (trabajar en la oficina) a no estarlo (trabajar en cualquier sitio). Los empleados también han experimentado un cambio a lo largo del eje temporal, de trabajar de forma sincrónica con los demás de 9 a 5 a trabajar de forma asincrónica cuando ellos elijan.</p>
<p>Si los líderes y los directivos consiguen realizar con éxito la transición a un modelo de trabajo en cualquier lugar y en cualquier momento, el resultado será una vida laboral más útil y productiva.</p>

C&oacute;mo hacer bien lo h&iacute;brido

Since the pandemic, companies have adopted the technologies of virtual work remarkably quickly—and employees are seeing the advantages of more flexibility in where and when they work. As leaders recognize what is possible, they are embracing a once-in-a-lifetime opportunity to reset work using a hybrid model. To make this transition successfully, they’ll need to design hybrid work arrangements with individual human concerns in mind, not just institutional ones. That requires companies to approach the problem from four different perspectives: (1) jobs and tasks; (2) employee preferences; (3) projects and workflows; and (4) inclusion and fairness. Leaders also need to conceptualize new work arrangements along two axes: place and time. Millions of workers around the world this year have made a sudden shift from being place-constrained (working in the office) to being place-unconstrained (working anywhere). Employees have also experienced a shift along the time axis, from working synchronously with others 9 to 5 to working asynchronously whenever they choose. If leaders and managers can successfully make the transition to an anywhere, anytime model, the result will be work lives that are more purposeful and productive.

Cómo hacer bien lo híbrido

Resumen.

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