Construya un cuadro de mando mejor para su proyecto ágil

Las organizaciones actuales están sometidas a la presión de adaptar sus infraestructuras y procesos a un mercado más digital y dinámico. Para seguir siendo competitivas, las empresas han adoptado cada vez más un marco ágil de gestión de proyectos, y el acceso a información oportuna y relevante es más valioso que nunca. Por ello, los gestores de proyectos confían cada vez más en los cuadros de mando basados en las actividades para comunicar información oportuna y de fácil manejo a los stakeholder del proyecto que desean comprender cómo afectan las actividades del proyecto a los objetivos de rendimiento intermedios. Los cuadros de mando tienen un atractivo evidente. Proporcionan informes numéricos y visuales oportunos y fáciles de entender de los KPI correspondientes a las actividades del proyecto, ofreciendo a los stakeholder una visión de alto nivel de las métricas esenciales que les muestran el estado del rendimiento del proyecto. Los jefes de proyecto pueden ver más fácilmente las desviaciones entre las métricas reales y las previstas que señalan fallos en los procesos, lo que les permite tomar más rápidamente las medidas necesarias para mantener el progreso del proyecto. Los componentes subyacentes de los cuadros de mando (por ejemplo, las fuentes de datos, los análisis y la funcionalidad) también han mejorado rápidamente, ya que la era digital ha producido fuentes de datos descriptivas adicionales, fuentes de datos en tiempo real mejoradas y una visualización robusta, todo lo cual los hace útiles para un público cada vez más amplio. Sin embargo, a pesar de sus ventajas, los cuadros de mando también suelen tener limitaciones. Pueden incluir demasiados datos, lo que produce una sobrecarga de información y dificulta la toma de decisiones claras. Además, los informes de los cuadros de mando proporcionan información retrospectiva. En pocas palabras, la información disponible proporciona una actualización de lo que es, o de lo que ha sucedido con un Indicador Clave de Desempeño. Los usuarios pueden preguntarse: "¿Por qué están mis indicadores clave de rendimiento en la zona roja?" o "¿Cuál es la causa de que nuestro rendimiento esté tan lejos de nuestras estimaciones?", pero el acceso a los datos subyacentes no suele formar parte de la funcionalidad del cuadro de mando. Investigaciones recientes han demostrado que a los directivos y ejecutivos les cuesta extraer todo el potencial de la información que ofrecen los cuadros de mando. Los líderes empresariales luchan por encontrar un equilibrio entre los cuadros de mando que ofrecen una visión general de los indicadores operativos o financieros y los que están repletos de KPI detallados o se centran en indicadores concretos. A pesar de la creciente dependencia de los cuadros de mando para la gestión de proyectos, descubrimos que la mayoría de los directores de proyectos consideran que no cuentan con suficiente apoyo para la toma de decisiones por parte de las plataformas analíticas para gestionar los proyectos con eficacia. En una encuesta realizada para comprender mejor la importancia de la analítica en la gestión de proyectos, obtuvimos la opinión de 25 gestores de proyectos en activo de sectores como el farmacéutico, la fabricación, la tecnología y la tecnología sanitaria. Sus respuestas indicaron que, aunque se apoyaban mucho en estas plataformas de informes -la mayoría las utilizaba casi a diario-, casi tres cuartas partes consideraban que a sus cuadros de mando les faltaban las herramientas que necesitaban para tener éxito. Se trataba de un problema familiar: uno de nosotros (D'Cruz) lo había afrontado recientemente en calidad de director senior de análisis en Honeywell Inc. Allí, dirigió una iniciativa para rediseñar los cuadros de mando de la empresa con el fin de que los gestores de proyectos tuvieran acceso no sólo a los KPI, sino también a los datos descriptivos más detallados que había detrás de ellos. Al proporcionar esta información oportuna, accesible y en profundidad, descubrió que los gestores de proyectos eran más capaces de comprender qué impulsaba sus KPI, establecer previsiones presupuestarias más precisas y gestionar el rendimiento continuo de sus proyectos. Este parecía ser el tipo de herramienta que nuestros encuestados sentían que les faltaba. He aquí cómo lo hizo la empresa. Construir un cuadro de mando mejor en Honeywell El proceso que desarrolló Honeywell fue la respuesta a los problemas de un equipo. Una iniciativa de proyecto estaba experimentando una gran variación en sus costes con respecto a lo previsto. Esto atrajo rápidamente a la división financiera por la necesidad de reajustar las necesidades de capital, lo que a su vez generó retrasos. El esfuerzo por arreglar esta situación comenzó con el equipo financiero, que observó elevadas desviaciones en las estimaciones presupuestarias propuestas para el proyecto. Los directores de proyecto infravaloraban o sobrevaloraban sus previsiones, lo que daba lugar a dos problemas: 1) Las previsiones sobrevaloradas provocaban una asignación errónea del capital, lo que impedía gastar en otras inversiones, y 2) Las previsiones infravaloradas provocaban solicitudes de cambio en los presupuestos, lo que ralentizaba los plazos de comercialización. El personal de datos y análisis de Honeywell fue capaz de adaptar la funcionalidad de un cuadro de mando para proporcionar un apoyo eficaz a la toma de decisiones implicando a los stakeholder en los procesos de diseño y puesta en marcha. Al proporcionar un cuadro de mandos interactivo adaptado intencionadamente -es decir, un cuadro de mandos que permitiera a los usuarios acceder a datos pertinentes casi en tiempo real-, los stakeholder pudieron adquirir la información detallada y oportuna que necesitaban para comprender qué estaba provocando las variaciones de los KPI, lo que les permitió gestionar mejor los recursos a lo largo del proyecto. La fase de diseño Para solucionar el problema de la previsión de costes, el equipo decidió crear un cuadro de mandos front-end que permitiera a los gestores del proyecto tener acceso a datos financieros reales y estimaciones más detalladas en una interfaz más en tiempo real que la que tenían antes. El pensamiento aquí era que en un marco ágil con prioridades y requisitos cambiantes, los gestores de proyectos necesitaban la capacidad y la flexibilidad para comprender cómo evolucionaban sus proyectos y gastos. Por ello, era necesario transformar la forma en que los gestores de proyectos veían y planificaban las finanzas de un proyecto. Empezar por la perspectiva del usuario El primer paso en el diseño del marco analítico fue comprender claramente los datos implicados y cómo los gestores de proyectos confiaban en estos datos y accedían a ellos. Las principales fuentes de datos procedían del gasto interno en recursos y del gasto externo (gastos de socios/proveedores: mano de obra, tecnología, etc.). Éstos se introdujeron en una base de datos centralizada. El siguiente paso consistió en decidir la lista de KPI/métricas que serían útiles para los stakeholder. Esto implicó la interacción con el equipo de gestión del proyecto para identificar cómo se informarían. La ingeniería de datos puede ayudar: Los datos que se introducen en los sistemas fuente se cargan después en un almacén de datos, lo que requiere un proceso de extracción, transformación y carga (ETL). Para alimentar las capacidades visuales del cuadro de mando, el equipo de ingeniería utilizó los requisitos de información descritos por los directores del proyecto para construir diferentes tablas, uniones y filtros en la base de datos. Esto permitió que la capa de visualización se conectara a los datos de origen, facilitando una capacidad más fluida para interactuar y mostrar la información deseada y crear visuales de las métricas requeridas. Haga que su interfaz sea fácil de usar: Mediante la incorporación de pestañas, que proporcionaban una dirección descendente para la navegación del usuario, los PM pudieron acceder a atributos detallados de lo que estaba impulsando el coste o las horas de trabajo y también mostraron los impulsores de costes a lo largo del tiempo. Estas métricas de actividad del proyecto se actualizaban a medida que se producían, lo que proporcionaba a los usuarios un apoyo casi en tiempo real para la toma de decisiones. El cuadro de mandos interactivo conecta a los PM para acceder a una variedad de datos detallados como: Horas de mano de obra interna aplicadas a las actividades según el área funcional (hasta un nivel de empleado individual) Costes de proveedores/socios externos tal y como se producen por atributos (por ejemplo, software facturado, horas de mano de obra, etc.) Factores de coste de los recursos del proyecto y desviaciones con respecto a las proyecciones diarias y a lo largo del tiempo Cree documentación y formación de fácil uso: Con el fin de impulsar el uso de la plataforma, el equipo analítico proporcionó apoyo continuo a los stakeholder del proyecto sobre cómo acceder a los datos a través del cuadro de mando e incluyó documentación instructiva de autoservicio y contenidos de vídeo a los que los usuarios podían acceder para ponerse al día rápidamente sobre cómo identificar los datos que necesitaban para comprender el consumo de recursos. Resultados El valor de la analítica en el despliegue de un cuadro de mando es proporcionar apoyo a la toma de decisiones, o dicho de forma más sencilla, proporcionar información relevante en el momento oportuno para que los usuarios comprendan mejor las tareas que están gestionando. El escenario descrito en este proyecto logró su objetivo en varios frentes. El equipo de análisis supervisó el uso del cuadro de mando tras el despliegue y determinó que la mayoría de los PM se conectaban al sistema con regularidad, lo que resuelve un obstáculo importante de los despliegues de sistemas (por ejemplo, la adopción por parte de los usuarios). Con el paso del tiempo, el equipo también identificó una mayor precisión en la previsión de los proyectos, lo que redujo los "pings" de los proyectos, o pausas disruptivas en los proyectos y efectos dominó de las actividades correspondientes. Un resultado importante fue una asignación más óptima de los recursos de capital a nivel organizativo, ya que los PM estaban mejor equipados para solicitar financiación adicional en función del alcance adicional, lo que ayudó a evitar la sobrepresupuestación para cubrir posibles cambios de alcance en un marco ágil. Esto se logró mediante el acceso a información más detallada sobre los inductores de costes a medida que se producían, lo que facultó a los PM para mantener una estructura de proyecto flexible. En algunos casos, los PM pudieron realmente reducir los presupuestos a partir del exceso de capital no utilizado. A medida que las empresas confían cada vez más en los enfoques ágiles, tener a mano los datos adecuados para tomar decisiones importantes no hace sino volverse más esencial. Los cuadros de mando pueden ser herramientas magníficas para guiar a los gestores de proyectos por el camino, pero está claro que ahora mismo muchos de ellos sienten que no disponen de todas las herramientas que necesitan. Pero no se debe esperar que estos empleados se conformen con información incompleta en una tarea tan vital. Darles las herramientas que necesitan para tener éxito beneficiará a todos.

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