No prohíba la "política" en el trabajo

"¡Hable claro!" "¡Traiga todo su ser al trabajo!" Esta invitación (¿o es una orden?) ha estado sonando por los pasillos y las llamadas de Zoom de muchas organizaciones en los últimos años. Los líderes no deberían sorprenderse cuando los empleados toman esa invitación al pie de la letra y se pronuncian sobre cuestiones políticas que les preocupan profundamente: El cambio climático, las cuestiones de derechos humanos en la cadena de suministro, el sexismo y el racismo. Pero los líderes están preocupados porque las conversaciones políticas en el lugar de trabajo vienen cargadas de riesgos. En nuestra investigación sobre el activismo de los empleados, hemos descubierto que a los líderes les preocupa que estas discusiones puedan volverse ingobernables o tóxicas, crear discordia en el lugar de trabajo, distraer a la gente para que no siga con su trabajo y así socavar la productividad, o dar lugar a que la gente luche por el reconocimiento sindical y así usurpar la autoridad directiva, cualquiera de las cuales podría a su vez florecer en un fiasco de RR.PP. El resultado es que algunas organizaciones han prohibido por completo este tipo de conversaciones. Parece que hay entusiasmo por tal estrategia: Según una encuesta de Harris, por ejemplo, el 70% de los estadounidenses dicen que apoyarían políticas a nivel de empresa que limitaran la discusión de política en el lugar de trabajo, y según Glassdoor, el 60% de los empleados estadounidenses creen que discutir de política en el trabajo en absoluto es inaceptable. Mientras tanto, YouGov en Alemania informó de que el 44% de los trabajadores consideraba inapropiado hablar de política en el trabajo. Pero prohibir el discurso político tiene consecuencias. Recientemente, el CEO de Basecamp , Jason Fried, anunció una serie de cambios en su política, entre ellos que "no habría más discusiones sociales y políticas en la cuenta de Basecamp de nuestra empresa". En cuestión de días, alrededor de un tercio de sus empleados habían dimitido y Fried acabó disculpándose. Basecamp llegaba pisándole los talones a otra polémica prohibición del discurso político, la del CEO de Coinbase, Brian Armstrong, que también provocó la pérdida de varios empleados. En lugar de instituir una prohibición o tratar de disminuir las voces que buscan un cambio político, los líderes estarían mejor servidos construyendo una cultura que maneje las diferencias políticas en el lugar de trabajo de forma más productiva. Veamos por qué - y cómo hacerlo bien. Las desventajas Prohibir el discurso político es fundamentalmente inverosímil porque es imposible trazar una línea limpia y objetiva entre lo que cuenta como "política" y lo que no - o qué temas son "aceptables" para discutir porque están relacionados con la misión de la empresa y cuáles no. El problema es que el tipo de cuestiones que se debaten en la esfera política a menudo sí tienen relación con los objetivos y el funcionamiento de la empresa. Tomemos, por ejemplo, el caso de un CEO de una empresa minorista con el que hablamos recientemente. Se vio envuelto en un acalorado debate con empleados que querían que hablara públicamente sobre un comentario sexista hecho por un comentarista del sector, mientras que él se mostraba reticente y se sentía fuera de lugar. Podría haberse limitado a prohibir la discusión, desestimando el sexismo como una cuestión "política". Pero el sexismo estaba relacionado con la misión de la empresa, que dependía del patrocinio de las mujeres (sus principales clientes) y de tener una reputación que le permitiera atraer y retener a los talentos clave. El CEO optó por hablar tal y como sus empleados le habían instado a hacer. Lo que podría haber sido una situación potencialmente explosiva con huelgas y un furor en la prensa local (e incluso nacional) se resolvió sin dramas. En los debates políticos es la capacidad de apaciguar las situaciones lo que suele marcar el éxito. Prohibir la política también puede resultar contraproducente de dos maneras: En primer lugar, los empleados pueden no tomárselo bien. La teoría del Análisis Transaccional de la psicología ayuda a explicar por qué: Cuando un "padre crítico" impone la ley, suele obtener una respuesta de "niño rebelde" en la que la parte reprendida arremete contra ella. Un líder de una empresa que prohíba hablar de las diferencias probablemente hará que éstas pasen a la clandestinidad sólo para que exploten, como ocurrió con el éxodo masivo de Basecamp, ampliamente publicitado. En segundo lugar, si su norma es aceptada, puede acabar teniendo muchos comportamientos de "niño obediente": un campo minado de empleados que esperan que usted establezca directrices cada vez más detalladas sobre lo que está y no está permitido y arbitre cada vez que surja algo inesperado. No estamos sugiriendo que no haya situaciones en las que un líder necesite utilizar su poder posicional para establecer límites. Está claro que puede ser necesario que los líderes intervengan si los empleados están siendo acosados o los debates se han vuelto agresivos. Pero ésta no debería ser una reacción por defecto. Por el contrario, creemos que hay un espacio considerable entre los dos extremos de una prohibición total y dejar que el discurso político se desboque. La forma correcta de manejar la diferencia política Si su respuesta instintiva es prohibir la discusión política, le sugerimos que se plantee una pregunta diferente: ¿Cómo podemos apoyar a los empleados y animarles a manejar las diferencias, respetarse mutuamente, escuchar y aprender? De hecho, se trata de una pregunta que vale la pena plantearse con regularidad de todos modos porque la innovación, la seguridad, la motivación, la agilidad y el rendimiento dependen de la respuesta. En términos de Análisis Transaccional, este enfoque alternativo se denomina "indagación de adulto a adulto", en la que las personas consideran un asunto -y sus diferencias- de forma atenta y curiosa. Los líderes que quieran desarrollar el músculo de sus organizaciones para este enfoque del diálogo político deben centrarse en cuatro elementos: Crear empatía y respeto por los puntos de vista de los demás. Los líderes que deseen crear empatía política en sus organizaciones deben establecer espacios en los que los empleados puedan aprender informalmente unos de otros y encontrar formas de negociar sus límites y diferencias - aprendiendo a ser diferentes unos de otros sin dejar de tener el suficiente respeto mutuo como para seguir adelante con el trabajo que tienen entre manos. Hemos visto a jefes que traen tartas caseras (o no) para animar charlas improvisadas o agendas de reuniones de Zoom que incluyen unos minutos para que los participantes expliquen una cosa no laboral que les suponga un reto o de la que se sientan orgullosos. Estas conversaciones pueden parecer nimias, pero la empatía política y el respeto crecen al compartir día a día historias personales y vulnerabilidades y cuando podemos ver más allá de las etiquetas y juicios habituales que aplicamos a los demás. Invitar a los altos dirigentes a que adopten perspectivas diferentes. El siguiente paso es que los líderes inviten activamente a la diferencia en sus propias perspectivas. En nuestra investigación sobre decir la verdad al poder, descubrimos que la gente valora su propia opinión alrededor de un tercio más que la de los demás y que los líderes viven a menudo en una burbuja de seguridad en sí mismos pensando que saben lo que les importa a los demás aunque en realidad no lo sepan. Esto se corresponde con el tropo del "líder fuerte" que ocupa un lugar destacado en las organizaciones, las escuelas de negocios y la sociedad y que equipara el liderazgo con el control, la fuerza y una única verdad o visión. Hace falta habilidad y autoconciencia para que los líderes acepten opiniones diferentes. Un líder con el que hemos trabajado introdujo en sus equipos un papel formal de abogado del diablo, en el que en cada reunión se encarga a alguien que sea la voz de la oposición. En una organización en la que los líderes se consideran considerablemente más poderosos que el personal de línea, el director de RRHH nos ha invitado a recopilar la historia no oficial sobre las experiencias de los empleados a la hora de alzar la voz y ser escuchados para compartirla con el equipo ejecutivo superior. Acepte los errores con elegancia. El diálogo político no puede tener lugar si todo el mundo tiene que estar siempre perfectamente articulado, pulido y en el mensaje. Nuestra investigación muestra que las dos razones principales por las que permanecemos en silencio son que tememos ser percibidos negativamente y que tememos molestar o avergonzar a la otra persona. Pero a menudo ocurre que cuanto más apasionadas están las personas por algo, menos articuladas se vuelven. Como modelos para el resto de la organización, los líderes en particular deberían preguntarse: ¿Cómo se recibe a los empleados cuando alzan la voz pero son inarticulados o poco hábiles al hacerlo? ¿Es probable que la reacción les lleve a aprender y a intentarlo de nuevo o se callarán? Al entrenar a los líderes en técnicas de atención plena, les hemos ayudado a ser más conscientes de sus reacciones y a elegir respuestas más productivas. Enseñar a discrepar. Desarrollar la capacidad de discrepar bien tiene beneficios que van más allá de la capacidad de la empresa para manejar las diferencias políticas: es esencial para la capacidad de innovación de la organización. Para que su gente se sienta más cómoda con los conflictos, los líderes deben ser un modelo de cómo discrepar, y discrepar bien. En una empresa con la que trabajamos, los líderes hablan abiertamente con los empleados sobre los conflictos que existen en el consejo de administración y les explican que estos desacuerdos (y su resolución satisfactoria) son esenciales para obtener buenos resultados. Para discrepar bien, las organizaciones deben entender que el desacuerdo se vuelve destructivo sólo cuando una o ambas partes lo ven como una batalla existencial en la que "yo tengo razón" y "tú estás equivocado". Una organización con la que trabajamos ha recurrido al campo de la mediación para su formación ejecutiva en torno al conflicto. Allí la atención se centra en asegurarse de que la otra parte siente que usted ha comprendido plenamente su caso antes de exponer el suyo, especialmente si ocupa un puesto de mayor categoría. Si tiene el impulso de prohibir el discurso político en su organización, puede ser señal de que ésta no sabe manejar la diferencia y el desafío, una mala señal para la capacidad de la empresa de ser ágil e innovadora. Antes de prohibir ciertas conversaciones, compruebe si está intentando encubrir una deficiencia en una o en todas las cuatro áreas anteriores. Si es así, la prohibición no es más que una tirita; lo que hay debajo sigue necesitando su atención.

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