Não proíba a "política" no trabalho

"Fale!" "Traga todo o seu ser para o trabalho!" Esse convite (ou seria uma ordem?) tem ecoado nos corredores e nas chamadas do Zoom de muitas organizações nos últimos anos. Os líderes não devem se surpreender quando os funcionários aceitam esse convite pelo valor nominal e se manifestam sobre questões políticas com as quais se importam profundamente: Mudanças climáticas, questões de direitos humanos na cadeia de suprimentos, sexismo e racismo. Mas os líderes estão preocupados porque as conversas políticas no local de trabalho são repletas de riscos. Em nossa pesquisa sobre o ativismo dos funcionários, descobrimos que os líderes estão preocupados com a possibilidade de essas discussões se tornarem ingovernáveis ou tóxicas, criarem discórdia no local de trabalho, distraírem as pessoas do trabalho e, assim, prejudicarem a produtividade, ou resultarem em pessoas lutando pelo reconhecimento do sindicato e, assim, usurparem a autoridade gerencial, o que, por sua vez, pode se transformar em um fiasco de RP. O resultado é que algumas organizações proibiram totalmente essas conversas. Parece que há entusiasmo por essa estratégia: De acordo com uma pesquisa da Harris, por exemplo, 70% dos norte-americanos dizem que apoiariam políticas de toda a empresa que limitassem a discussão de política no local de trabalho e, de acordo com a Glassdoor, 60% dos funcionários dos EUA acreditam que discutir política no trabalho é inaceitável. Enquanto isso, a YouGov, na Alemanha, informou que 44% dos trabalhadores consideram inadequado falar sobre política no trabalho. Mas proibir o discurso político tem consequências. Recentemente, o CEO da Basecamp , Jason Fried, anunciou uma série de mudanças na política, incluindo o fato de que "não haveria mais discussões sociais e políticas na conta da nossa empresa no Basecamp". Em questão de dias, cerca de um terço dos funcionários pediu demissão e Fried acabou se desculpando. A Basecamp foi logo após outra proibição polêmica de discurso político, feita pelo CEO da Coinbase, Brian Armstrong, que também resultou na perda de vários funcionários. Em vez de instituir uma proibição ou tentar diminuir as vozes que buscam mudanças políticas, os líderes estariam mais bem servidos se criassem uma cultura que lidasse com as diferenças políticas no local de trabalho de forma mais produtiva. Vamos ver por que isso acontece e como fazer isso bem. As desvantagens Proibir o discurso político é fundamentalmente implausível porque é impossível traçar uma linha clara e objetiva entre o que conta como "política" e o que não conta - ou quais questões são "aceitáveis" para serem discutidas por estarem relacionadas à missão da empresa e quais não são. O problema é que os tipos de questões que são debatidas na esfera política geralmente têm relação com as metas e a operação da empresa. Veja, por exemplo, um CEO de varejo com quem conversamos recentemente. Ele se viu envolvido em um debate acalorado com funcionários que queriam que ele se manifestasse publicamente sobre um comentário sexista feito por um comentarista do setor, enquanto ele estava reticente e se sentia fora de seu alcance. Ele poderia ter simplesmente proibido a discussão, descartando o sexismo como uma questão "política". Mas o sexismo estava relacionado à missão da empresa, que dependia do patrocínio das mulheres (seus principais clientes) e de ter uma reputação que lhe permitisse atrair e reter os principais talentos. O CEO optou por se manifestar, pois seus funcionários o haviam incentivado a fazer isso. O que poderia ter sido uma situação potencialmente explosiva, com greves e um furor na imprensa local (e até nacional), foi resolvido sem drama. No caso de debates políticos, a capacidade de neutralizar situações é, muitas vezes, o indicador de sucesso. Proibir a política também pode ser um tiro pela culatra de duas maneiras: Primeiro, os funcionários podem não gostar muito disso. A teoria da Análise Transacional da psicologia ajuda a explicar o motivo: Quando um "pai crítico" impõe a lei, ele frequentemente recebe uma resposta de "criança rebelde", na qual a parte repreendida se agride. Um líder de empresa que proíbe o discurso sobre as diferenças provavelmente levará as diferenças para a clandestinidade, para que elas explodam, como aconteceu com a fuga em massa amplamente divulgada na Basecamp. Em segundo lugar, se a sua regra for aceita, o senhor poderá acabar tendo muitos comportamentos de "criança complacente": um campo minado de funcionários que esperam que o senhor faça diretrizes cada vez mais detalhadas sobre o que é ou não permitido e que arbitre sempre que surgir algo inesperado. Não estamos sugerindo que não existam situações em que um líder precise usar seu poder de posição para estabelecer limites. É claro que pode ser necessário que os líderes intervenham se os funcionários estiverem sendo assediados ou se os debates se tornarem agressivos. Mas essa não deve ser uma reação padrão. Em vez disso, acreditamos que há um espaço considerável entre os dois extremos de uma proibição total e deixar o discurso político correr solto. A maneira correta de lidar com a diferença política Se a sua resposta instintiva for proibir a discussão política, sugerimos que faça uma pergunta diferente: Como podemos apoiar os funcionários e incentivá-los a lidar com as diferenças, respeitar uns aos outros, ouvir e aprender? Na verdade, essa é uma pergunta que vale a pena fazer regularmente, pois a inovação, a segurança, a motivação, a agilidade e o desempenho dependem da resposta. Em termos de Análise Transacional, essa abordagem alternativa é chamada de "investigação de adulto para adulto", na qual as pessoas consideram uma questão - e suas diferenças - de forma atenta e curiosa. Os líderes que desejam desenvolver a força de suas organizações para essa abordagem de diálogo político devem se concentrar em quatro elementos: Criar empatia e respeito pelos pontos de vista dos outros. Os líderes que desejam desenvolver empatia política em suas organizações precisam estabelecer espaços em que os funcionários possam aprender informalmente uns com os outros e encontrar maneiras de negociar seus limites e diferenças - aprendendo a ser diferentes uns dos outros e, ao mesmo tempo, a ter respeito mútuo suficiente para prosseguir com o trabalho em questão. Já vimos chefes trazerem bolos caseiros (ou não) para incentivar conversas improvisadas ou agendas de reuniões do Zoom que incluem alguns minutos para que os participantes expliquem uma coisa não relacionada ao trabalho que consideram desafiadora ou da qual se orgulham. Essas conversas podem parecer pequenas, mas a empatia política e o respeito crescem com o compartilhamento diário de histórias pessoais e vulnerabilidades e quando conseguimos ver além dos rótulos e julgamentos habituais que aplicamos aos outros. Convide diferentes perspectivas para a liderança sênior. A próxima etapa é que os líderes convidem ativamente a diferença em suas próprias perspectivas. Em nossa pesquisa sobre como falar a verdade ao poder, descobrimos que as pessoas valorizam sua própria opinião cerca de um terço a mais do que a dos outros e que os líderes geralmente vivem em uma bolha de autoconfiança, pensando que sabem o que é importante para os outros, mesmo quando na verdade não sabem. Isso corresponde ao tropo do "líder forte", que é proeminente nas organizações, nas escolas de administração e na sociedade e que equipara a liderança ao controle, à força e a uma única verdade ou visão. Os líderes precisam de habilidade e autoconsciência para aceitar opiniões diferentes. Um líder com quem trabalhamos introduziu uma função formal de advogado do diabo em suas equipes, na qual, em todas as reuniões, alguém é encarregado de ser a voz da oposição. Em uma organização em que os líderes são vistos como consideravelmente mais poderosos do que os funcionários da linha de frente, fomos convidados pelo diretor de RH para reunir a história não oficial sobre as experiências dos funcionários de se manifestarem e serem ouvidos para compartilhar com a equipe executiva sênior. Aceite os erros com elegância. O diálogo político não pode acontecer se todos tiverem que estar sempre perfeitamente articulados, polidos e dentro da mensagem. Nossa pesquisa mostra que os dois principais motivos que nos levam a ficar em silêncio são o medo de sermos percebidos de forma negativa e o medo de perturbar ou constranger a outra pessoa. Mas, muitas vezes, quanto mais apaixonadas as pessoas estão por algo, menos articuladas elas se tornam. Como modelos para o restante da organização, os líderes em particular devem se perguntar: Como os funcionários são recebidos quando se manifestam, mas são inarticulados ou não têm habilidade para fazê-lo? É provável que a reação os leve a aprender e tentar novamente ou eles se calam? Ao treinar os líderes em técnicas de atenção plena, nós os ajudamos a ter mais consciência de suas reações e a escolher respostas mais produtivas. Ensine as pessoas a discordar. Desenvolver a capacidade de discordar bem traz benefícios que vão além da capacidade da empresa de lidar com diferenças políticas - é essencial para a capacidade de inovação da organização. Para que seus funcionários se sintam mais à vontade com o conflito, os líderes devem ser modelos de como discordar e discordar bem. Em uma empresa com a qual trabalhamos, os líderes são abertos com os funcionários sobre os conflitos que existem no nível da diretoria e explicam que essas discordâncias (e sua resolução bem-sucedida) são essenciais para o bom desempenho. Para discordar bem, as organizações devem entender que a discordância só se torna destrutiva quando é vista por uma ou ambas as partes como uma batalha existencial em que "eu estou certo" e "o senhor está errado". Uma organização com a qual trabalhamos recorreu ao campo da mediação para seu treinamento executivo sobre conflitos. Lá, o foco está em garantir que a outra parte sinta que o senhor entendeu completamente o caso dela antes de apresentar o seu - especialmente se o senhor estiver em uma posição de status mais elevado. Se o senhor tiver o impulso de proibir o discurso político em sua organização, isso pode indicar que a organização não consegue lidar com diferenças e desafios - um mau sinal para a capacidade da empresa de ser ágil e inovadora. Antes de proibir determinadas conversas, verifique se o senhor está tentando encobrir uma deficiência em uma ou em todas as quatro áreas acima. Se estiver, a proibição é apenas um curativo; o que está por baixo ainda precisa de sua atenção.

Não proíba a "política" no trabalho

Resumo.

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