5 nuevas reglas para dirigir un equipo híbrido

Como CEO de Humu, donde ayudamos a las empresas de la lista Fortune 500 a crear culturas de primera clase, he visto de primera mano cómo los equipos de liderazgo experimentados se esfuerzan por navegar por el cambio al trabajo híbrido y mantener una cultura de excelencia. Una Directora de Recursos Humanos de una empresa tecnológica me dijo que a sus 80.000 empleados se les pregunta semanalmente cómo se sienten, pero admite que su jefe, el CEO, no tiene ni idea de lo que significa que las puntuaciones se muevan. El director de tecnología de una consultora de 30.000 personas me dijo que la pandemia ha sido estupenda para los socios senior, que ya no tienen que viajar por el mundo y se están trasladando a paraísos de bajo coste como las Bermudas, pero miserable para los asociados, que se pierden el entrenamiento y el aprendizaje de los "tiempos de antes". Un CEO de un minorista con 50.000 empleados me dijo que no les parece justo que el personal de las tiendas tenga que estar en ellas mientras los ejecutivos y los altos directivos trabajan desde casa, pero los empleados de oficina no quieren volver y él teme perder al personal de tecnología y de ciencia de datos. Aunque lo híbrido se presenta a menudo como un nuevo modelo, los fundamentos de lo que transforma a un grupo de personas en un equipo excepcional no han cambiado tanto como podríamos pensar. Cuando yo era vicepresidente senior de operaciones de personal en Google, teníamos muchos empleados, especialmente en ingeniería y ventas, que trabajaban desde casa algunos días a la semana (aunque entonces no lo llamáramos híbrido). Y Google fue nombrada por Fortune como la mejor empresa para trabajar en Estados Unidos en ocho ocasiones. En 2015, escribí el libro Work Rules! (¡Reglas de trabajo!), que establecía una serie de directrices, basadas en el tiempo que pasé construyendo la cultura de Google, sobre cómo combinar el análisis de datos, el rigor académico y las mejores prácticas de recursos humanos para crear una cultura de empresa de categoría mundial. Incluía reglas como: "Haz que el trabajo tenga sentido", "Contrata sólo a gente que sea mejor que tú" y "Sé frugal y generoso". Basándome en mi tiempo en Google y ahora en Humu, he revisado lo que escribí en 2015 para identificar las cinco nuevas reglas del trabajo híbrido. Algunas las he mantenido de las antiguas directrices: El significado y el propósito, por ejemplo, importan más que nunca en un modelo híbrido. Pero otras son totalmente nuevas. He aquí cómo los líderes pueden aplicarlas para construir grandes equipos, incluso cuando esos equipos no estén juntos en persona todo el tiempo. 1. Haga que el trabajo tenga un propósito. El propósito importa más que nunca. Nuestra investigación en Humu muestra que las personas que no sienten que su trabajo contribuye a la misión de su empresa tienen un 630% más de probabilidades de dejar su trabajo que sus compañeros que sí lo sienten. La forma de ayudar a los empleados a redescubrir el propósito en su trabajo es hacer que cada tarea y proyecto esté impulsado por una misión. Por ejemplo, CommonSpirit, el mayor sistema sanitario sin ánimo de lucro de Estados Unidos, comienza las reuniones importantes con "reflexiones", historias o vídeos en los que reconoce lo duro que es ser un trabajador sanitario en una pandemia, al tiempo que conecta con todo el bien que hacen por sus pacientes y comunidades. Los directivos pueden hacer lo mismo vinculando el trabajo de cada miembro del equipo con el panorama general de por qué lo que hacen es importante para el mundo. Al asignar tareas, los directivos deben esbozar sistemáticamente respuestas a: ¿Por qué es importante este proyecto? ¿Cómo repercutirá en los demás? Cómo encaja en la misión más amplia de la empresa? 2. Confíe en su gente más de lo que se siente cómoda. Anime a los directivos a ofrecer dirección, no indicaciones. Para ayudar a los equipos híbridos a tener éxito, los directivos deben esbozar claramente los hitos que les gustaría que alcanzaran sus subordinados - y luego dejarles que descubran cómo llegar hasta ellos. En Humu, en plena pandemia, decidimos que queríamos ofrecer un producto para empresas medianas. Nuestro equipo directivo estableció un calendario y unos criterios de éxito claros, y luego dio un paso atrás para dejar que nuestros gestores de producto y científicos de personas se hicieran cargo. Al principio resultó incómodo, pero al dar a nuestro equipo la libertad de decidir su proceso y producto de trabajo, acabamos con un producto final mejor - y nos impresionaron los enfoques innovadores que surgieron. De hecho, una investigación de cuando yo estaba en Google muestra que los equipos que obtienen los índices más altos en confianza y seguridad psicológica son un 40% más productivos que los que tienen bajos índices en estas áreas. 3. Aprenda en los pequeños momentos. Envíe a la gente -y a usted mismo- codazos. El trabajo híbrido significa que es más fácil perderse los pequeños momentos que hacen que el trabajo en equipo sea mágico y despierten la innovación. Google News, por ejemplo, fue el resultado de una conversación casual entre dos empleados que estaban uno al lado del otro en la cola para comer. En una oficina, este tipo de interacciones se producen de forma natural; en un entorno remoto, se quedan en el camino y, con el tiempo, esto resulta muy perjudicial. Más información Reconstruir las relaciones entre equipos en un lugar de trabajo híbrido Los nudges pueden ofrecer la oportunidad de suscitar estos momentos en un entorno híbrido. En Humu, personalizamos los nudges en función de una serie de señales que incluyen los objetivos de aprendizaje individuales, las áreas de interés del equipo y el nivel del puesto. Por ejemplo, si los miembros del equipo están ansiosos por tener oportunidades de aprender y a su jefe le gustaría desarrollar habilidades de tutoría, podríamos enviar un empujón al jefe antes de su próximo 1:1 que ofrezca recomendaciones sobre cómo mantener una conversación centrada en el crecimiento con un informe. Después de seis meses de recibir este tipo de codazos personalizados, el 90% de los equipos de una empresa de Fortune 500 nos dijeron que habían notado que sus directivos habían realizado claras mejoras. Puede enviar nudges que animen a los empleados a "Tender la mano a un miembro del equipo hoy mismo" o que comuniquen explícitamente normas no escritas, como "Está bien hacer muchas preguntas". 4. Aporte claridad. Sea más decisivo de lo que se sienta cómodo. Aunque debe ofrecer autonomía a su gente, tampoco debe rehuir poner una estaca en el suelo. Cuando se trata de la dirección, las políticas y los valores de la empresa, ser claro es lo más amable que puede hacer, aunque su decisión sea impopular. Cuando la gente sabe lo que pasa, puede tomar las mejores decisiones por sí misma. Es la ambigüedad la que castiga más. Por ejemplo, en lugar de dejar que sean los directivos quienes determinen cuándo debe acudir la gente a la oficina, reúna a todo el mundo los miércoles. O los martes. O los jueves. Lo importante es elegir un día en el que la mayoría de los empleados se reúnan en persona, y no imponer una carga aún mayor a unos directivos ya agotados. Imagínese al pobre directivo que tiene que justificar por qué su equipo tiene que estar en la oficina de Glendale todos los días cuando otro directivo ha permitido a un empleado trabajar desde Hawai. De repente, su competencia de talento más feroz procede de dentro de su propia empresa. 5. Incluya a todo el mundo. Mírese largo y tendido en el espejo. Muchos líderes con los que hablo buscan formas de mantener su cultura en un modelo híbrido. Pero la mayoría de las culturas podrían beneficiarse de alguna mejora. Parte de la razón por la que la gente no quiere volver a las oficinas es probablemente que, para empezar, no eran espacios inclusivos, en particular para las personas de orígenes poco representados, los introvertidos y los empleados recién contratados. Aproveche el cambio a híbrido como una oportunidad para identificar las lagunas culturales y establecer nuevas normas para crear una cultura mejor y más fuerte. Anime a los directivos a fijarse en quién suele dominar la conversación en las reuniones o recibe el mayor reconocimiento por el éxito de un proyecto. Haga que los criterios de evaluación de los proyectos sean lo más claros posible: Cuanto más explícita sea la rúbrica, menos margen habrá para el sesgo. Hoy en día, los líderes operan en un contexto de incertidumbre sin precedentes y en medio de casi dos años de equipos encerrados en casa. No es probable que esas condiciones cambien en los próximos 12 a 18 meses; en cambio, los líderes tienen que cambiar. Siguiendo las cinco directrices expuestas anteriormente, pueden apoyar a sus plantillas y crear culturas de categoría mundial, independientemente de dónde trabaje su gente.

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