Agile no funciona sin seguridad psicológica

Hace 21 años, 17 ingenieros de software publicaron el Manifiesto para el Desarrollo Ágil de Software, más conocido como el Manifiesto Ágil. En respuesta al modelo burocrático de desarrollo de software en cascada, con sus fases lineales y su pesada documentación, estos ingenieros abogaban por un enfoque más flexible, que pudiera adaptarse y tener éxito en un entorno altamente dinámico. Esa sencilla declaración de valores y principios ha engendrado desde entonces un movimiento global que ha ido mucho más allá del desarrollo de software, expandiéndose gradualmente para incluir bajo su paraguas un amplio conjunto de herramientas, procesos y funciones. Agile ha cambiado fundamentalmente la forma en que construimos software. En mi organización, por ejemplo, hacemos scrum, ejecutamos sprints y superamos con creces el ritmo de desarrollo del pasado. Durante los últimos 20 años, el movimiento ágil ha cobrado un impulso asombroso, incluso fuera del desarrollo de software. Hay RRHH ágiles, gestión de proyectos ágil, servicio al cliente ágil, ventas ágiles, operaciones ágiles, C-suite ágil, etc. Miles de organizaciones pueden atestiguar que sus esfuerzos ágiles han dado sus frutos en términos de velocidad, calidad, valor y crecimiento a largo plazo. Pero no todo el mundo puede decir lo mismo: de hecho, aproximadamente la mitad de las organizaciones que emprenden transformaciones ágiles fracasan en sus intentos. Si su equipo aún no ha cosechado los frutos de la agilidad, necesita comprender qué le impide ofrecer las soluciones rápidas, sin fricciones y escalables que imaginó. Tras evaluar varios equipos ágiles y realizar una serie de entrevistas con destacados expertos en agilidad, creo que el factor principal es el desprecio por el primer valor del Manifiesto Ágil: "Las personas y las interacciones por encima de los procesos y las herramientas". Los procesos y las herramientas son un andamiaje Los procesos y herramientas ágiles sirven de apoyo, pero el mecanismo central de sustentación del enfoque ágil no es el scrum ni el sprint. Más bien, es el proceso dialógico del equipo -la forma en que interactúan los miembros del equipo- lo que determina en última instancia el éxito. El proceso dialógico informa de cómo el equipo aprovecha la fricción intelectual (es decir, las ideas en conflicto) para realizar un trabajo interdependiente. ¿Son capaces los miembros del equipo de dar y recibir, empujar y tirar, hablar y escuchar, preguntar y responder, actuar y reaccionar, analizar y resolver? ¿O se censuran unos a otros y acaban en modo de autoconservación? En esencia, el núcleo de la tecnología ágil no es técnico ni mecánico. Es cultural. Los equipos ágiles dependen en última instancia de la seguridad psicológica -un entorno de vulnerabilidad recompensada- para tener un proceso dialógico de colaboración. Una alta seguridad psicológica suscita una respuesta de rendimiento con la innovación como objetivo, mientras que una baja seguridad psicológica suscita una respuesta de miedo con la supervivencia como objetivo. Cuando los miembros de un equipo dejan de hacer preguntas, admitir errores, explorar ideas y desafiar el statu quo, dejan de ser ágiles. ¿Cómo puede un equipo de desarrollo realizar prototipos rápidos, por ejemplo, si está nadando en el miedo? ¿O cómo puede un equipo de recursos humanos hacer una selección equitativa de candidatos si no puede señalar con seguridad las acciones que pueden estar impulsadas inadvertidamente por prejuicios? Tomando prestada una frase de William Butler Yeats, sin seguridad psicológica, "las cosas se desmoronan; el centro no puede sostenerse". Cuando dar una opinión sincera, explorar ideas poco convencionales y disentir de la mayoría se convierten en fuentes de vulnerabilidad castigada, la gente deja de hacerlas. ¿Cómo se castiga la vulnerabilidad? Criticas, avergüenzas, desalientas, silencias, avergüenzas, trivializas, amedrentas e intimidas. En ese momento, el proceso dialógico del equipo se rompe y puede acabar colapsando. Por ejemplo, me senté en una reunión scrum con un equipo de desarrollo de productos que estaba en mitad de un sprint de dos semanas. Por desgracia, al equipo le faltaba la tecnología básica de la seguridad psicológica. Precavido y centrado en la autopreservación, el equipo acabó fracasando porque el proceso dialógico se vino abajo. A medida que se hacía más costoso emocional y políticamente hablar, dejaron de hacerlo gradualmente. Sabotearon su agilidad castigando la vulnerabilidad de los demás. Tras la disolución del equipo, realicé una autopsia formal y entrevisté a cada uno de los nueve miembros. Irónicamente, cada miembro del equipo había recibido una amplia formación en procesos y herramientas ágiles, pero esos procesos y herramientas no pudieron salvarles. Sólo la seguridad psicológica podría haberlo hecho. He aquí cinco formas prácticas de aumentar la seguridad psicológica para fomentar un equipo ágil colaborativo y exitoso. Enmarque la agilidad como una implementación cultural. Poco después de implantar la agilidad, muchas organizaciones vuelven a la posición por defecto de rendir culto en el altar de los procesos y herramientas técnicas, porque las consideraciones culturales parecen abstractas y difíciles de hacer operativas. Es más fácil rendir pleitesía al lado humano y luego pasar al scrumming, el sprinting, el kanbaning y el kaizening porque estos procesos sirven como indicadores tangibles, medibles y observables, dando la ilusión del éxito y la apariencia de estar desarrollando la agilidad a escala. Comience su transformación ágil enmarcando lo ágil como una implementación cultural más que técnica o mecánica. Al hacerlo, tenga cuidado de no enfocar la cultura como una corriente de trabajo. Una corriente de trabajo se define como la realización progresiva de las tareas necesarias para finalizar un proyecto. Cuando enfocamos la cultura como una corriente de trabajo en el contexto de la agilidad, la clasificamos como algo que puede completarse. La cultura no puede completarse. Sin embargo, veo equipos ágiles que intentan gestionarla como parte de la estructura de desglose del trabajo, como si tuviera un principio, un medio y un final. No es así. Recuerde que siempre existe el riesgo de que la cultura de un equipo vuelva a las normas basadas en el miedo, así que céntrese en los individuos y las interacciones como máxima prioridad. Los actos pequeños y aparentemente insignificantes de falta de respeto, grosería o indiferencia pueden empujar a un equipo de nuevo al repliegue y a la gestión del riesgo personal. Si un equipo puede identificar y gestionar términos de compromiso conductuales detallados, como "dejar que la gente termine sus pensamientos sin interrumpirles", se convierten rápidamente en normas que el equipo mantiene a través de la responsabilidad entre iguales. Desarrolle, documente y muestre parejas de comportamiento/respuesta vulnerables. Mantenga un debate formal con su equipo para identificar los comportamientos vulnerables que creen que serán cruciales para el éxito. Lo más probable es que los miembros del equipo empiecen identificando comportamientos comunes como hacer preguntas, dar retroalimentación o registrar diferentes puntos de vista. Continúe hasta elaborar una lista más larga y matizada. A continuación, identifique patrones de respuesta positivos para cada comportamiento. Por ejemplo, podría identificar señalar un error como un comportamiento vulnerable y luego decir: "Gracias por señalarlo. ¿Cuál cree que es la causa raíz?" como respuesta positiva al mismo. Documente los emparejamientos comportamiento/respuesta y muéstrelos en su sala de reuniones. Si está celebrando una reunión de equipo virtual, publíquelas en el chat. Considere la lista como un documento vivo y vuelva a consultarla en las retrospectivas de sus sprints. Cree una ayuda de trabajo impresa de la lista que los miembros del equipo puedan llevar consigo, y proporcione una versión digital que actúe como prompt y guía en las reuniones virtuales. Céntrese en un comportamiento durante cada scrum y practique la responsabilidad cultural. Ahora que ha elaborado conjuntamente una lista de emparejamientos de comportamientos y respuestas vulnerables, elija uno para practicarlo durante cada sprint. Cuando el equipo se centra en un patrón específico de comportamiento y respuesta, proporciona un ámbito manejable para la práctica y activa la responsabilidad cultural basada en los compañeros. Si surge una brecha entre los emparejamientos de comportamiento/respuesta vulnerables y el propio comportamiento modélico del líder del equipo, esa disonancia engendrará cinismo y erosionará la credibilidad. Pero si el líder se esfuerza por modelar los comportamientos y reconoce públicamente los errores a lo largo del camino, el equipo hará progresos acumulativos. El líder debe dejar claro que los miembros del equipo son responsables de responsabilizarse mutuamente de realizar y recompensar los comportamientos vulnerables. Evalúe formalmente su proceso de diálogo en la retrospectiva del sprint. Reserve tiempo durante la retrospectiva del sprint -la reunión que se celebra al final de cada sprint para revisar lo que ha ido bien y lo que podría mejorarse- para evaluar formalmente la calidad del proceso dialógico del equipo. Haga de esta revisión una parte habitual del orden del día. Discuta la calidad de las interacciones del equipo e identifique las amenazas potenciales a la apertura. Formule preguntas como ¿Se sintió incluido en el proceso? ¿Por qué sí o por qué no? ¿Cuál fue el comportamiento más vulnerable que tuvo durante este sprint? ¿Cómo reaccionó el equipo ante ello? ¿Hubo algo que no dijo o hizo porque no se sentía seguro? ¿Muestra el equipo un patrón democrático de participación e influencia? ¿Por qué sí o por qué no? Concluya su scrum con una "pregunta/reflexión". Las reuniones de scrum están pensadas para ser reuniones de coordinación diarias de ritmo rápido en las que los miembros del equipo revisan el backlog, identifican obstáculos y priorizan tareas. A menudo las hacemos de pie para que sean breves. Aunque no están pensadas para una lluvia de ideas, puede utilizarlas para crear tiempo de reflexión entre reuniones cuando sea necesario. Por ejemplo, si un equipo se enfrenta a un obstáculo difícil, plantee una pregunta sobre el problema y pida al equipo que acuda a la siguiente reunión de scrum preparado para discutirlo. Este enfoque ofrece más tiempo a los miembros del equipo para cristalizar sus pensamientos y les anima a participar en el pensamiento divergente. Asegure a su equipo que desea escuchar tanto los instintos viscerales como las opciones respaldadas por datos. . . . Si deja caer herramientas y procesos ágiles en una cultura heredada que castiga los propios actos de vulnerabilidad necesarios para ser ágil, fracasará. Los entornos de vulnerabilidad castigada -es decir, de baja seguridad psicológica- dejan a las organizaciones ágiles sólo de nombre, como el equipo con talento que se estancó y luego fracasó. Si un equipo tiene dificultades en su transformación ágil, sígalo de cerca. Evalúe su proceso de diálogo. ¿Son respetuosos los miembros? ¿Toleran la franqueza? ¿Protegen y recompensan el comportamiento vulnerable? Si la respuesta a estas preguntas es negativa y los miembros son susceptibles, temperamentales o territoriales, tiene trabajo que hacer. Puede que haya sido bendecido con recursos, experiencia y dominio de procesos y herramientas técnicas, pero en última instancia, ser ágil depende del facilitador definitivo: la seguridad psicológica.

Agile no funciona sin seguridad psicológica

Resumen.

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