O Agile não funciona sem segurança psicológica

Vinte e um anos atrás, 17 engenheiros de software publicaram o Manifesto para o Desenvolvimento Ágil de Software, mais conhecido como Manifesto Ágil. Em resposta ao modelo burocrático de desenvolvimento de software em cascata, com suas fases lineares e documentação pesada, esses engenheiros defenderam uma abordagem mais flexível, capaz de se adaptar e ter sucesso em um ambiente altamente dinâmico. Desde então, essa simples declaração de valores e princípios gerou um movimento global que foi muito além do desenvolvimento de software, expandindo-se gradualmente para incluir sob seu guarda-chuva um amplo conjunto de ferramentas, processos e funções. O Agile mudou fundamentalmente a forma como desenvolvemos software. Na minha organização, por exemplo, fazemos scrum, executamos sprints e superamos em muito o ritmo de desenvolvimento do passado. Nos últimos 20 anos, o movimento ágil ganhou um impulso surpreendente, mesmo fora do desenvolvimento de software. Há o RH ágil, o gerenciamento ágil de projetos, o atendimento ágil ao cliente, as vendas ágeis, as operações ágeis, o C-suite ágil e assim por diante. Milhares de organizações podem testemunhar que seus esforços ágeis compensaram em termos de velocidade, qualidade, valor e crescimento de longo prazo. Mas nem todos podem dizer isso - na verdade, aproximadamente metade das organizações que realizam transformações ágeis fracassa em suas tentativas. Se a sua equipe ainda não colheu os frutos da agilidade, o senhor precisa entender o que o está impedindo de fornecer as soluções rápidas, sem atrito e escaláveis que imaginou. Depois de avaliar várias equipes ágeis e realizar uma série de entrevistas com os principais especialistas em agilidade, acredito que o principal fator é a desconsideração do primeiro valor do Manifesto Ágil: "Indivíduos e interações acima de processos e ferramentas". Processos e ferramentas são andaimes Os processos e as ferramentas ágeis fornecem suporte, mas o mecanismo central de sustentação da abordagem ágil não é o scrum ou o sprint. Em vez disso, é o processo dialógico da equipe - a maneira como os membros da equipe interagem - que, em última análise, determina o sucesso. O processo dialógico informa como a equipe aproveita o atrito intelectual (ou seja, ideias conflitantes) para realizar um trabalho interdependente. Os membros da equipe são capazes de dar e receber, empurrar e puxar, falar e ouvir, perguntar e responder, agir e reagir, analisar e resolver? Ou eles censuram uns aos outros e acabam no modo de autopreservação? Em essência, a tecnologia central do Agile não é técnica ou mecânica. É cultural. Em última análise, as equipes ágeis dependem da segurança psicológica - um ambiente de vulnerabilidade recompensada - para ter um processo dialógico colaborativo. A alta segurança psicológica provoca uma resposta de desempenho com a inovação como meta, enquanto a baixa segurança psicológica provoca uma resposta de medo com a sobrevivência como meta. Quando os membros da equipe param de fazer perguntas, admitir erros, explorar ideias e desafiar o status quo, eles deixam de ser ágeis. Como uma equipe de desenvolvimento pode realizar prototipagem rápida, por exemplo, se estiver nadando no medo? Ou como uma equipe de RH pode fazer seleções equitativas de candidatos se não puder apontar com segurança as ações que podem ser inadvertidamente motivadas por preconceitos? Para usar uma frase de William Butler Yeats, sem segurança psicológica, "as coisas desmoronam; o centro não se sustenta". Quando dar feedback sincero, explorar ideias não convencionais e discordar da maioria se tornam fontes de vulnerabilidade punida, as pessoas deixam de fazê-las. Como o senhor pune a vulnerabilidade? O senhor critica, constrange, desencoraja, silencia, envergonha, banaliza, intimida e intimida. Nesse ponto, o processo dialógico da equipe se rompe e pode acabar entrando em colapso. Por exemplo, participei de uma reunião scrum com uma equipe de desenvolvimento de produtos que estava no meio de um sprint de duas semanas. Infelizmente, a equipe não tinha a tecnologia básica de segurança psicológica. Com a guarda e o foco na autopreservação, a equipe acabou fracassando porque o processo dialógico se desfez. À medida que se tornava mais caro emocional e politicamente falar, os senhores pararam de fazê-lo gradualmente. Eles sabotaram sua agilidade ao punir a vulnerabilidade uns dos outros. Depois que a equipe foi dissolvida, realizei uma autópsia formal e entrevistei cada um dos nove membros. Ironicamente, cada membro da equipe havia sido amplamente treinado em processos e ferramentas ágeis, mas esses processos e ferramentas não puderam salvá-los. Somente a segurança psicológica poderia ter feito isso. Aqui estão cinco maneiras práticas de aumentar a segurança psicológica para promover uma equipe ágil colaborativa e bem-sucedida. Enquadre o Agile como uma implementação cultural. Logo após a implementação do Agile, muitas organizações voltam à posição padrão de adorar o altar dos processos e ferramentas técnicas, porque as considerações culturais parecem abstratas e difíceis de operacionalizar. É mais fácil falar da boca para fora sobre o lado humano e depois passar para o scrumming, sprinting, kanbaning e kaizening, porque esses processos servem como indicadores tangíveis, mensuráveis e observáveis, dando a ilusão de sucesso e a aparência de desenvolvimento ágil em escala. Comece sua transformação ágil enquadrando o ágil como uma implementação cultural e não técnica ou mecânica. Ao fazer isso, tenha cuidado para não abordar a cultura como um fluxo de trabalho. Um fluxo de trabalho é definido como a conclusão progressiva das tarefas necessárias para concluir um projeto. Quando abordamos a cultura como um fluxo de trabalho no contexto do ágil, nós a classificamos como algo que pode ser concluído. A cultura não pode ser concluída. No entanto, vejo equipes ágeis tentando gerenciá-la como parte da estrutura de divisão do trabalho, como se ela tivesse começo, meio e fim. Não tem. Lembre-se de que sempre há o risco de a cultura de uma equipe voltar às normas baseadas no medo, portanto, concentre-se nos indivíduos e nas interações como prioridade máxima. Atos pequenos e aparentemente insignificantes de desrespeito, grosseria ou indiferença podem fazer com que a equipe volte ao isolamento e ao gerenciamento de riscos pessoais. Se uma equipe puder identificar e gerenciar termos comportamentais detalhados de engajamento, como, por exemplo, "deixar as pessoas terminarem seus pensamentos sem interrompê-las", eles rapidamente se tornarão normas que a equipe manterá por meio da responsabilidade baseada em pares. Desenvolva, documente e exiba pares de comportamento/resposta vulneráveis. Realize uma discussão formal com sua equipe para identificar os comportamentos vulneráveis que eles acreditam ser cruciais para o sucesso. Os membros da equipe provavelmente começarão identificando comportamentos comuns, como fazer perguntas, dar feedback ou registrar pontos de vista diferentes. Continue até chegar a uma lista mais longa e com mais nuances. Em seguida, identifique padrões de resposta positivos para cada comportamento. Por exemplo, o senhor pode identificar a indicação de um erro como um comportamento vulnerável e depois dizer: "Obrigado por indicar isso. O que o senhor acha que é a causa raiz?" como uma resposta positiva a ele. Documente os pares de comportamento/resposta e exponha-os em sua sala de reuniões. Se estiver realizando uma reunião de equipe virtual, publique-as no bate-papo. Considere a lista como um documento vivo e a revisite em suas retrospectivas de sprint. Crie uma ajuda de trabalho impressa da lista que os membros da equipe possam levar consigo e forneça uma versão digital que funcione como prompt e guia em reuniões virtuais. Concentre-se em um comportamento durante cada scrum e pratique a responsabilidade cultural. Agora que os senhores produziram em conjunto uma lista de pares de comportamento/resposta vulneráveis, escolham um para praticar durante cada sprint. Quando a equipe se concentra em um padrão específico de comportamento e resposta, ela fornece um escopo gerenciável para a prática e ativa a responsabilidade cultural baseada em pares. Se surgir uma lacuna entre os pares de comportamento/resposta vulneráveis e o comportamento de modelagem do próprio líder da equipe, essa dissonância gerará cinismo e corroerá a credibilidade. Mas se o líder se esforçar para modelar os comportamentos e reconhecer publicamente os erros ao longo do caminho, a equipe fará um progresso cumulativo. O líder deve deixar claro que os membros da equipe são responsáveis por responsabilizar uns aos outros pelo desempenho e recompensa dos comportamentos vulneráveis. Avalie formalmente seu processo dialógico na retrospectiva do sprint. Reserve um tempo durante a retrospectiva do sprint - a reunião realizada no final de cada sprint para analisar o que deu certo e o que poderia ser melhorado - para avaliar formalmente a qualidade do processo dialógico da equipe. Faça dessa revisão uma parte padrão da agenda. Discuta a qualidade das interações da equipe e identifique possíveis ameaças à abertura. Faça perguntas como: O senhor se sentiu incluído no processo? Por que sim ou por que não? Qual foi o comportamento mais vulnerável que o senhor teve durante esse sprint? Como a equipe reagiu a ele? Houve algo que o senhor não disse ou fez por não se sentir seguro? A equipe apresenta um padrão democrático de participação e influência? Por que sim ou por que não? Conclua seu scrum com uma "pergunta/reflexão". As reuniões do Scrum devem ser rápidas, reuniões diárias de coordenação nas quais os membros da equipe revisam o backlog, identificam obstáculos e priorizam tarefas. Geralmente as fazemos em pé para mantê-las curtas. Embora não se destinem a brainstorming, o senhor pode usá-las para criar tempo para reflexão entre as reuniões, quando necessário. Por exemplo, se uma equipe enfrentar um obstáculo difícil, faça uma pergunta sobre o problema e peça à equipe para comparecer à próxima reunião do scrum preparada para discuti-lo. Essa abordagem oferece mais tempo para os membros da equipe cristalizarem seus pensamentos e os incentiva a se envolverem em pensamentos divergentes. Garanta à sua equipe que o senhor quer ouvir seus instintos, bem como opções baseadas em dados. . . . Se o senhor lançar ferramentas e processos ágeis em uma cultura legada que pune os próprios atos de vulnerabilidade necessários para ser ágil, fracassará. Ambientes de vulnerabilidade punida - ou seja, com baixa segurança psicológica - deixam as organizações ágeis apenas no nome, como a equipe talentosa que parou e depois fracassou. Se uma equipe estiver com dificuldades em sua transformação ágil, acompanhe-a. Avalie seu processo de diálogo. Os membros são respeitosos? Eles toleram a franqueza? Eles protegem e recompensam o comportamento vulnerável? Se a resposta a essas perguntas for negativa e os membros forem sensíveis, temperamentais ou territoriais, o senhor terá trabalho a fazer. O senhor pode ser abençoado com recursos, experiência e domínio de processos e ferramentas técnicas, mas, em última análise, ser ágil depende do facilitador definitivo: a segurança psicológica.

O Agile não funciona sem segurança psicológica

Resumo.

Partner Center