Repensar su enfoque de la experiencia del empleado

Los responsables de recursos humanos suelen dar por sentado que, para que una empresa destaque como un gran lugar de trabajo, debe ofrecer ventajas competitivas, desde formación en habilidades hasta seguro para mascotas o futbolín. Una nueva investigación revela que este punto de vista está anticuado: El compromiso y la retención no se correlacionan con la concesión de beneficios. Los empleados han empezado a mirar más allá de las ofertas materiales y a valorar cómo se sienten en la empresa para la que trabajan, y eso requiere un enfoque diferente. Las empresas de Fortune 500 gastan más que nunca en beneficios y gratificaciones: casi 2.500 dólares al año por empleado, de media. Pero un estudio de la empresa de investigación y asesoramiento Gartner, que incluye encuestas globales a 5.000 empleados y a más de 150 líderes de RRHH, revela que el compromiso de los empleados se ha estancado desde 2016. Por ejemplo, solo el 31% de los trabajadores afirma que su empresa ofrece algo único. Y sólo el 23% de los líderes de RRHH esperan que la mayoría de los empleados permanezcan en la empresa cuando termine la pandemia. "Las empresas se han enzarzado en una carrera armamentística para ofrecer las mejores ventajas", afirma Carolina Valencia, vicepresidenta de la práctica de RRHH de Gartner y una de las autoras del estudio. "Pero una vez satisfechas las necesidades básicas, las personas están más poderosamente motivadas por los sentimientos que por las características materiales. Los empleados de hoy quieren ser tratados como personas, no como simples trabajadores". "Demuestre a los empleados que le importa algo más que su trabajo" Carolyn Rush pasó la primera parte de su carrera en la empresa de servicios profesionales PwC ayudando a las organizaciones clientes con sus estrategias de personal. Ahora, como directora del equipo global de capital humano, ha centrado su atención en las 295.000 personas de PwC. Rush habló con HBR sobre cómo la pandemia ha cambiado lo que los trabajadores quieren de sus empleadores. A continuación, extractos editados. Alana Paterson Gartner aboga por unos beneficios expansivos que se centren en los sentimientos de los empleados. ¿Es un consejo demasiado ambicioso? No. Estamos viviendo un reajuste de la dinámica empleado-empleador que sólo se da una vez en una generación. La gente está reexaminando sus prioridades; quieren cosas diferentes de sus empleadores. En cierto modo, esto es un regalo porque está permitiendo a las empresas probar cosas que muchas han sido demasiado cautelosas para hacer en el pasado: el trabajo flexible y a distancia son los principales ejemplos. Los beneficios tradicionales como los planes de salud y el tiempo libre remunerado son apuestas sobre la mesa para reclutar y retener el talento. Los empresarios también necesitan establecer conexiones con sus empleados. Se puede tener un lugar de trabajo increíble con grandes beneficios, cereales gratis, etc., pero los empleados pueden seguir sintiéndose desconectados. ¿Cómo se fomentan las conexiones? Tiene que demostrar a los empleados que le importa algo más que su trabajo, que también se preocupa por su propia salud y bienestar y el de su familia. Por ejemplo, las empresas tienen que demostrar que comprenden las presiones sobre la salud mental que todos hemos experimentado durante la pandemia. PwC Canadá lanzó en 2020 un programa de formación de Primeros Auxilios en Salud Mental que enseña a los directivos a reconocer los signos de los problemas de salud mental. Ha tenido mucho éxito. Pero la salud y el bienestar no sólo tienen que ver con la salud mental. En octubre de 2020, PwC Sudáfrica lanzó una política contra la violencia doméstica que no tiene en cuenta el género. Proporciona apoyo a los empleados que sufren o se están recuperando de la violencia doméstica o de género, que ha aumentado desde que se pusieron en marcha las medidas de bloqueo. La política prevé asesoramiento emocional y jurídico, tiempo libre para encontrar un nuevo alojamiento y asistir a las vistas judiciales, y un anticipo salarial para los gastos de mudanza. También necesita dar a la gente oportunidades para crecer e inculcar un propósito compartido que les mantenga comprometidos. Tiene que pensar que la cultura la crea quien contrata y promociona. Las experiencias de los empleados son moldeadas dramáticamente por sus líderes, gerentes y compañeros de trabajo. No importa lo que haga una empresa para demostrar que se preocupa si esa preocupación no la demuestra el jefe de un empleado. ¿Cómo sabe si sus esfuerzos están funcionando? Hay un gran número de indicadores clave de rendimiento que puede analizar: retención, porcentaje de candidatos que aceptan ofertas, compromiso, etcétera. Pero las empresas necesitan desarrollar un cuadro de mandos específico para su contexto; por ejemplo, algunas industrias pueden esperar tasas de rotación más altas que otras. Los equipos de dirección deben revisar y discutir significativamente las métricas con frecuencia; esto es fundamental para construir la cultura de la organización. Si sólo se revisan una vez al año, será difícil determinar qué beneficios están funcionando o cómo se siente la gente al respecto. ¿Será más caro este nuevo enfoque? Ciertamente puede haber costes a corto plazo asociados a la realización de cambios políticos como éstos. Pero a largo plazo, los beneficios de compromiso y retención que generan conducirán a un mejor resultado final. Estamos viviendo un cambio de época. No es el momento de que las empresas se centren excesivamente en los dólares y céntimos a corto plazo. Eso no significa que las empresas deban cambiar todas sus ofertas para empleados, dicen los investigadores. Lo que se necesita es un cambio de énfasis: En lugar de construir una cartera de ofertas cada vez mayores, los gestores de prestaciones deberían centrarse en un "trato humano" que haga que los empleados se sientan atendidos financiera, física y emocionalmente. La necesidad de un cambio de este tipo es especialmente aguda dada la doble crisis en muchos países de la pandemia y los disturbios civiles. En la encuesta de Gartner, realizada en enero de 2021, el 47% de los empleados declararon que su estrés era superior a todo lo que habían experimentado anteriormente en sus carreras, y sólo el 37% estaba de acuerdo en que su organización comprendía lo que necesitaban en su vida personal y para sus familias. Los empresarios pueden elaborar un trato humano que haga que los trabajadores se sientan valorados y apoyados de las siguientes maneras Conectando con la vida de los empleados fuera del trabajo. Tradicionalmente, las empresas han rehuido preguntar sobre cuestiones no laborales, en parte por cuestiones de privacidad, pero los investigadores sostienen que los límites se han difuminado durante la pandemia y los trabajadores ya no están dispuestos a fingir que su vida laboral y su vida exterior están separadas. Más del 60% de los empleados afirman que es importante que su empresa comparta el cuidado de sus familias y comunidades. "Los empleados quieren que sus jefes conozcan sus compromisos personales y que hagan adaptaciones cuando sea posible", afirma Dion Love, también vicepresidente de la práctica de RR.HH. de Gartner y coautor del estudio. "La confianza es clave para ello". Reconociendo esas realidades, AT&T ideó una encuesta sobre la confianza de los empleados para ayudar a los directivos a saber hasta qué punto se sienten cómodos compartiendo información personal con ellos. Los empleados y sus jefes discuten los resultados e identifican formas de apuntalar la confianza en las áreas donde falta. Garantizar la autonomía. Muchas organizaciones permiten el trabajo a distancia al menos una parte del tiempo. Pero deberían ir más allá, aspirando a una "flexibilidad radical" en la que los empleados decidan idealmente con quién, en qué y cuánto trabajar. Eso no es posible en todos los puestos, por supuesto, pero incluso a los empleados que no son de cuello blanco se les puede y debe conceder más control sobre sus horarios, afirman los investigadores. En la empresa farmacéutica Novartis, cada equipo determina qué pautas de trabajo serán más eficaces y establece sus propios límites para el trabajo flexible. En la empresa de control de plagas Rentokil, las soluciones de éxito para las prácticas de trabajo flexible se comparten en toda la organización. Lejos de proporcionar cobertura a los holgazanes, según Gartner, la adopción de una flexibilidad radical aumenta en un 40% el número de empleados definidos como de alto rendimiento. Fomentar el crecimiento personal. La mayoría de las organizaciones ofrecen programas para fomentar el crecimiento profesional. Pero más de la mitad de los empleados desean también oportunidades de crecimiento personal. Eso puede significar cualquier cosa, desde orientación profesional hasta servicio comunitario e incluso clases de idiomas. En una importante empresa de consultoría y contabilidad, los empleados identifican las oportunidades de aprendizaje y recurren a un fondo de experiencias de los empleados para aprovecharlas. Uno de los pocos requisitos es que la gente debe estar dispuesta a conectar a otros con la oportunidad. Ampliar la definición de "desarrollo" de esta manera aumenta tanto el rendimiento como la intención de quedarse en un 6%. "Aprender algo nuevo, aunque no esté relacionado con el trabajo, perfecciona la capacidad de aprendizaje de los empleados", afirma Valencia. "También resulta payoff para los empleadores". Inculcar un propósito compartido. Los empleados quieren sentirse involucrados en el propósito de sus organizaciones, incluyendo las formas en que interactúa con el mundo en general. Un 53% afirma que quiere que sus líderes adopten una postura sobre cuestiones sociales que les preocupan, más allá de la mera emisión de declaraciones ocasionales. Sin que muchos empleados lo sepan, a menudo los líderes ya lo hacen: Alrededor del 66% de los jefes de RRHH afirman que su empresa actúa en cuestiones sociales, pero sólo el 32% de los empleados están de acuerdo. Los líderes pueden dudar en destacar su activismo por miedo a alienar a los empleados con puntos de vista discrepantes, pero esas preocupaciones parecen exageradas. El 70% de los empleados dicen sentirse incluidos cuando su empresa adopta una postura que aprueban, y el 68% se sienten incluidos incluso cuando la desaprueban. "No eluda estas cuestiones", aconseja Dion Love. "Afróntelos de frente". Las empresas pueden instituir reuniones periódicas para debatir las cuestiones emergentes y crear un marco para decidir si se abordan y cómo, y para compartir los resultados de forma transparente en toda la organización. Algunas también instan a los empleados a tomar medidas por sí mismos. En Griffith Foods, los empleados desarrollan "planes de propósito" personalizados para conocer el propósito declarado de la empresa e identificar las intersecciones con el suyo propio. Se les anima a actuar sobre la superposición a través de actividades como la lectura sobre agricultura sostenible y el voluntariado en bancos de alimentos locales. Proporcionar ofertas de bienestar holístico -y ayudar a la gente a utilizarlas. La mayoría de las grandes empresas ofrecen diversos programas de bienestar, pero pocos empleados los aprovechan. Es un hueso duro de roer, pero las empresas pueden empezar por reconocer que las necesidades varían de una persona a otra y cambian con el tiempo. Mashreq, una importante institución financiera de Oriente Medio, anima a los empleados a evaluar su bienestar en seis dimensiones, como el bienestar familiar y el bienestar financiero, y a crear y atenerse a un plan de acción que aproveche las ofertas de la organización. Los líderes también pueden hablar con franqueza sobre la salud mental y proporcionar a los directivos qué hacer y qué no hacer (pregunte a los empleados cómo les va y guíeles hacia los recursos si es necesario; no intente ser su consejero). Los investigadores subrayan que los empleados quieren ser tratados como individuos íntegros y sentirse profundamente vinculados a su empresa. El ajustado mercado laboral actual puede estar impulsando un aumento de la atención de las organizaciones a estas preocupaciones, afirman los investigadores, pero sería un error considerar todo esto como una tendencia pasajera. "Los días en que se acudía al trabajo simplemente para cobrar un sueldo y obtener algunos beneficios se han acabado", afirma Love. "La pandemia expuso los límites de esa relación transaccional, y los empleadores líderes responderán en consecuencia". Sobre la investigación: " Reinvente su PVE para una mano de obra postpandémica ", de Gartner (libro blanco, 2021)

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