Repensando sua abordagem à experiência do funcionário

Os líderes de recursos humanos geralmente presumem que, para uma empresa se destacar como um ótimo lugar para trabalhar, ela deve oferecer vantagens competitivas - tudo, desde treinamento de habilidades até seguro para animais de estimação e pebolim. Uma nova pesquisa descobriu que essa visão está desatualizada: O engajamento e a retenção não estão relacionados aos prêmios de benefícios. Os funcionários começaram a olhar além das ofertas materiais e a avaliar como se sentem em relação à empresa em que trabalham - e isso exige uma abordagem diferente. As empresas da Fortune 500 gastam mais do que nunca em benefícios e vantagens - quase US$ 2.500 por ano por funcionário, em média. Mas um estudo realizado pela empresa de pesquisa e consultoria Gartner, que inclui pesquisas globais com 5.000 funcionários e mais de 150 líderes de RH, revela que o envolvimento dos funcionários tem se mantido estável desde 2016. Por exemplo, apenas 31% dos trabalhadores dizem que sua empresa oferece algo único. E apenas 23% dos líderes de RH esperam que a maioria dos funcionários permaneça na empresa após o fim da pandemia. "As empresas têm se envolvido em uma corrida armamentista para oferecer as melhores vantagens", diz Carolina Valencia, vice-presidente da prática de RH do Gartner e uma das autoras do estudo. "Mas, uma vez atendidas as necessidades básicas, as pessoas são mais fortemente motivadas por sentimentos do que por características materiais. Os funcionários de hoje querem ser tratados como pessoas, não apenas como trabalhadores." "Mostre aos funcionários que o senhor se importa com mais do que o trabalho deles" Carolyn Rush passou a primeira parte de sua carreira na empresa de serviços profissionais PwC ajudando as organizações clientes com suas estratégias de pessoal. Agora, como diretora da equipe global de capital humano, ela voltou sua atenção para os 295.000 funcionários da PwC. Rush conversou com a HBR sobre como a pandemia mudou o que os trabalhadores querem de seus empregadores. A seguir, trechos editados. Alana Paterson O Gartner defende benefícios abrangentes que se concentrem nos sentimentos dos funcionários. Esse conselho é muito ambicioso? Não. Estamos vivendo um realinhamento único na geração da dinâmica empregado-empregador. As pessoas estão reexaminando suas prioridades; elas querem coisas diferentes de seus empregadores. De certa forma, isso é uma dádiva, pois está permitindo que as empresas experimentem coisas que muitas foram cautelosas demais para fazer no passado - trabalho flexível e remoto são os principais exemplos. Os benefícios tradicionais, como planos de saúde e compensações, são essenciais para o recrutamento e a retenção de talentos. Os empregadores também precisam criar conexões com seus funcionários. O senhor pode ter um local de trabalho incrível com ótimos benefícios, cereais gratuitos e assim por diante, mas os funcionários ainda podem se sentir desconectados. Como o senhor promove conexões? É preciso mostrar aos funcionários que o senhor se preocupa com mais do que o trabalho deles - que também se preocupa com a saúde e o bem-estar deles e de suas famílias. Por exemplo, as empresas precisam demonstrar que compreendem as pressões sobre a saúde mental que todos nós sofremos durante a pandemia. A PwC Canadá lançou um programa de treinamento de Primeiros Socorros em Saúde Mental em 2020 que ensina os gerentes a reconhecer os sinais de problemas de saúde mental. A TI tem sido muito bem-sucedida. Mas a saúde e o bem-estar não se referem apenas à saúde mental. Em outubro de 2020, a PwC África do Sul lançou uma política de violência doméstica sem distinção de gênero. A TI fornece apoio aos funcionários que sofrem ou se recuperam de violência doméstica ou de gênero, que aumentou desde que as medidas de bloqueio foram implementadas. A política prevê aconselhamento emocional e jurídico, tempo livre para encontrar novas acomodações e comparecer a audiências judiciais e um adiantamento de salário para quaisquer despesas de mudança. O senhor também precisa capacitar as pessoas com oportunidades de crescimento e instilar um propósito compartilhado que as mantenha engajadas. É preciso pensar que a cultura é criada por quem o senhor está recrutando e promovendo. As experiências dos funcionários são drasticamente moldadas por seus líderes, gerentes e colegas de trabalho. Não importa o que uma empresa faça para mostrar que se importa se esse cuidado não for demonstrado pelo chefe de um funcionário. Como o senhor sabe se seus esforços estão funcionando? Há um grande número de KPIs que o senhor pode analisar: retenção, porcentagem de candidatos que aceitam ofertas, engajamento e assim por diante. Mas as empresas precisam desenvolver um painel de controle específico para seu contexto; por exemplo, alguns setores podem esperar taxas de movimentação mais altas do que outros. As equipes de liderança devem analisar e discutir significativamente as métricas com frequência; isso é fundamental para a construção da cultura da organização. Se o senhor verificar apenas uma vez por ano, será difícil determinar quais benefícios estão funcionando ou como as pessoas se sentem em relação a eles. Essa nova abordagem será mais cara? Certamente pode haver custos de curto prazo associados a mudanças de políticas como essas. Mas, a longo prazo, os benefícios de engajamento e retenção que elas geram levarão a um melhor resultado final. Estamos passando por uma mudança de época. Este não é o momento para as empresas se concentrarem excessivamente em dólares e centavos de curto prazo. Isso não significa que as empresas devam trocar todas as suas ofertas aos funcionários, dizem os pesquisadores. O que é necessário é uma mudança de ênfase: Em vez de criar um portfólio de ofertas cada vez maiores, os gerentes de benefícios devem se concentrar em um "negócio humano" que faça com que os funcionários se sintam cuidados financeira, física e emocionalmente. A necessidade dessa mudança é particularmente aguda devido à dupla crise da pandemia e da agitação civil em muitos países. Na pesquisa do Gartner, realizada em janeiro de 2021, 47% dos funcionários relataram que seu estresse era maior do que qualquer coisa que já haviam experimentado em suas carreiras, e apenas 37% concordaram que sua organização entendia o que eles precisavam em suas vidas pessoais e para suas famílias. Os empregadores podem criar um acordo humano que fará com que os funcionários se sintam valorizados e apoiados ao Conectar-se com a vida dos funcionários fora do trabalho. Tradicionalmente, as empresas têm evitado perguntar sobre questões não relacionadas ao trabalho, em parte devido a preocupações com a privacidade, mas os pesquisadores argumentam que os limites se confundiram durante a pandemia, e os trabalhadores não estão mais dispostos a fingir que suas vidas profissionais e externas são separadas. Mais de 60% dos funcionários dizem que é importante que a empresa participe do cuidado com suas famílias e comunidades. "Os funcionários querem que seus gerentes saibam de seus compromissos pessoais e façam adaptações sempre que possível", diz Dion Love, também vice-presidente da prática de RH do Gartner e coautor do estudo. "A confiança é fundamental para isso." Reconhecendo essas realidades, a AT&T criou uma pesquisa sobre a confiança dos funcionários para ajudar os gerentes a saber o quanto as pessoas se sentem à vontade para compartilhar informações pessoais com eles. Os funcionários e seus gerentes discutem os resultados e identificam maneiras de reforçar a confiança nas áreas em que ela está faltando. Garantir a autonomia. Muitas organizações permitem o trabalho remoto pelo menos em parte do tempo. Mas elas devem ir além, buscando a "flexibilidade radical", na qual os funcionários idealmente decidem com quem, em quê e quanto trabalhar. Isso não é possível em todas as funções, é claro, mas mesmo os funcionários que não são de colarinho branco podem e devem ter mais controle sobre seus horários, dizem os pesquisadores. Na empresa farmacêutica Novartis, cada equipe determina quais padrões de trabalho serão mais eficazes e estabelece seus próprios limites para o trabalho flexível. Na empresa de controle de pragas Rentokil, as soluções bem-sucedidas para práticas de trabalho flexíveis são compartilhadas por toda a organização. O Gartner descobriu que a adoção de uma flexibilidade radical, longe de dar cobertura aos preguiçosos, aumenta em 40% o número de funcionários definidos como de alto desempenho. Promoção do crescimento pessoal. A maioria das organizações oferece programas para promover o crescimento profissional. Mas mais da metade dos funcionários também quer oportunidades de crescimento pessoal. Isso pode significar qualquer coisa, desde coaching de carreira até serviço comunitário e até mesmo aulas de idiomas. Em uma grande empresa de consultoria e contabilidade, os funcionários identificam as oportunidades de aprendizado e utilizam um fundo de experiência do funcionário para buscá-las. Um dos poucos requisitos é que as pessoas estejam dispostas a conectar outras pessoas à oportunidade. Ampliar a definição de "desenvolvimento" dessa forma aumenta o desempenho e a intenção de permanecer na empresa em 6%. "Aprender algo novo, mesmo quando não está relacionado ao trabalho, aprimora as habilidades de aprendizado dos funcionários", diz Valencia. "Isso também compensa para os empregadores." Instilar um propósito compartilhado. Os funcionários querem se sentir investidos no propósito de suas organizações, incluindo as maneiras pelas quais elas interagem com o mundo em geral. Cerca de 53% dizem que querem que seus líderes assumam uma posição em relação a questões sociais com as quais se importam, além de apenas fazer declarações ocasionais. Muitos funcionários não sabem que os líderes já fazem isso: Cerca de 66% dos chefes de RH informam que sua empresa atua em questões sociais, mas apenas 32% dos funcionários concordam. Os líderes podem hesitar em destacar seu ativismo por medo de alienar os funcionários com pontos de vista diferentes, mas essas preocupações parecem ser exageradas. Setenta por cento dos funcionários dizem que se sentem incluídos quando a empresa toma uma posição que eles aprovam - e 68% se sentem incluídos mesmo quando não aprovam. "Não se esquive dessas questões", aconselha Dion Love. "Encare-as de frente." As empresas podem instituir reuniões regulares para discutir questões emergentes e criar uma estrutura para decidir se e como abordá-las e para compartilhar os resultados de forma transparente em toda a organização. Algumas também incentivam os funcionários a agir por conta própria. Na Griffith Foods, os funcionários desenvolvem "planos de propósito" personalizados para conhecer o propósito declarado da empresa e identificar as interseções com o seu próprio propósito. Eles são incentivados a agir de acordo com essa sobreposição por meio de atividades como leitura sobre agricultura sustentável e trabalho voluntário em bancos de alimentos locais. Oferecer ofertas holísticas de bem-estar - e ajudar as pessoas a usá-las. A maioria das grandes empresas oferece uma variedade de programas de bem-estar, mas poucos funcionários tiram proveito deles. Esse é um problema difícil de resolver, mas as empresas podem começar reconhecendo que as necessidades variam de pessoa para pessoa e mudam com o tempo. A Mashreq, uma das principais instituições financeiras do Oriente Médio, incentiva os funcionários a avaliarem seu bem-estar em seis dimensões, como bem-estar familiar e bem-estar financeiro, e a criarem e se comprometerem com um plano de ação que aproveite as ofertas da organização. Os líderes também podem falar francamente sobre saúde mental e fornecer aos gerentes o que fazer e o que não fazer (perguntar aos funcionários como eles estão se saindo e orientá-los sobre os recursos, se necessário; não tentar ser o conselheiro deles). Os funcionários querem ser tratados como indivíduos completos, enfatizam os pesquisadores, e querem se sentir profundamente ligados à empresa. O mercado de trabalho apertado de hoje pode estar alimentando um aumento na atenção organizacional a essas preocupações, dizem os pesquisadores, mas seria um erro ver tudo isso como uma tendência passageira. "Os dias em que o senhor comparecia ao trabalho simplesmente para receber um salário e obter alguns benefícios acabaram", diz Love. "A pandemia expôs os limites dessa relação transacional, e os principais empregadores responderão de acordo." Sobre a pesquisa: "Reinvente seu EVP para uma força de trabalho pós-pandemia ", do Gartner (white paper, 2021)

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