El verdadero secreto para retener el talento

La idea en pocas palabras El reto El talento único puede tener un enorme impacto en la calidad del trabajo que produce una organización. Por eso es crucial mantener contentos a sus trabajadores estrella. Dónde se equivocan las empresas Muchos jefes asumen que la compensación es la solución. Pero el dinero por sí solo rara vez ha retenido a los talentos realmente de primera clase. Las estrellas también necesitan sentirse especiales, lo que significa que no puede tratarlas como si fueran simplemente un engranaje bien pagado de su maquinaria. Qué hacer en su lugar Un jefe debe mostrar aprecio a las estrellas de tres maneras: escuchando sus ideas, no bloqueando nunca su crecimiento y desarrollo, y aprovechando cada oportunidad para elogiarlas. En las últimas décadas, los directivos han tenido que adaptarse a una cruda realidad: Los individuos con un talento único pueden afectar profundamente al valor -e incluso a la naturaleza- del trabajo que producen sus organizaciones. Un estudio cinematográfico puede hacer una película con o sin Julia Roberts, pero no será la misma película. Los Green Bay Packers pueden jugar al fútbol americano sin su quarterback Aaron Rodgers, pero tendrán que ejecutar un ataque diferente. Si una empresa farmacéutica pierde a su científico estrella, tendrá que cambiar su programa de investigación. Si un fondo de cobertura pierde a su gurú de la inversión, tendrá que modificar su enfoque de la inversión. A medida que la economía del conocimiento se ha apoderado del mundo empresarial, las personas con conocimientos y habilidades poco comunes se han hecho poderosas, ya sean ejecutivos de empresas, científicos investigadores, gestores de dinero, artistas, atletas o famosos. Al mismo tiempo, la tecnología y la innovación han modernizado los mercados de capitales, haciendo que la financiación sea mucho más fácil de conseguir y desplazando aún más el poder del capital al talento. Y aunque las ganancias del talento en muchos ámbitos se han disparado en las últimas cuatro décadas, nada ha igualado la capacidad de los gestores de primera línea para extraer valor: Steve Ballmer hizo la gran mayoría de su fortuna de 96.000 millones de dólares siendo el primer gestor de negocios de Bill Gates. El patrimonio neto de 24.000 millones de dólares de Eric Schmidt procede de llevar las riendas de Google durante una década, y los 5.000 millones de dólares de Meg Whitman por ser CEO de eBay durante 10 años. Cifras tan llamativas han dado lugar a la creencia de que los trabajadores estrella están profundamente motivados por la remuneración y que las grandes recompensas monetarias son clave para su contratación y retención. Hay algo de verdad en ello. He conocido a muchos CEO que inflan el valor percibido de sus empresas para inflar su remuneración basada en acciones; gestores de fondos de cobertura activistas que destruyen empresas para obtener beneficios a corto plazo; banqueros de inversión que, en busca de grandes honorarios, persuaden a sus clientes para que realicen adquisiciones imprudentes; y consultores que venden a sus clientes trabajos que no necesitan. Sin embargo, no es de ellos de quienes estoy hablando aquí. Ninguna de esas personas "yo primero" tiene la capacidad o la motivación para hacer grandes a sus organizaciones o equipos durante un periodo sostenido. Puedo decir con confianza que en mis 40 años de trabajo con personas que realmente se encuentran en el escalón superior del talento, no he conocido a ni una sola que esté únicamente o incluso muy motivada por la remuneración. Y eso me lleva a algo que los directivos deben saber: Sentirse especial es más importante para el talento que la remuneración. Como mostraré en este artículo, cuando se trata de gestionar a empleados estrella, el secreto del éxito es hacerles sentir como individuos valiosos, no como miembros de un grupo, por muy elitista que sea. Empezaré con la historia de Giles. La baja por paternidad de Giles Hace treinta años, cuando codirigía la boutique de consultoría estratégica Monitor Group, Giles era uno de la docena de miembros más veteranos de la empresa -lo que llamábamos directores de cuentas globales (GAM)- y una estrella en ascenso entre ellos. Se dirigió a mí para pedirme un permiso de paternidad para su primer hijo, una petición bastante habitual ahora pero un poco más inusual entonces. Le respondí de inmediato: "Claro, Giles. Eres un GAM. A tu nivel puedes hacer prácticamente lo que quieras. Tómate el tiempo que necesites". Dijo: "De acuerdo" y se marchó, con aire hosco. Yo estaba sorprendido. Me había pedido algo y yo se lo había dado sin rechistar ni poner condiciones. ¿Cuál era su problema? Entonces caí en la cuenta. Giles no quería que le trataran como a un miembro de un grupo, aunque se tratara de los exaltados GAM de monitores. Quería ser tratado como un individuo. Quería oír "Nos preocupamos por usted y por lo que necesita. Si el permiso de paternidad es especialmente importante para usted, le apoyamos al 100%". En su serie Dog Vogue, Sophie Gamand exploró el mundo de la moda canina. Trabajando con los modistos neoyorquinos Anthony Rubio y Dawn Deisler, Gamand captó el poderoso espíritu de los modelos caninos que se pavonean por las pasarelas de la ciudad con glamurosos atuendos. El resultado habría sido el mismo -permiso de paternidad restringido- pero el impacto emocional habría sido muy diferente: Giles se habría sentido especial, singularmente especial. Desde aquel incidente, he visto la misma dinámica una y otra vez. Fue porque necesitaba sentirse especial por lo que el icono del baloncesto Michael Jordan se hizo famoso por tener sus propias reglas, para disgusto de algunos de sus compañeros de equipo. La gente como él se pasa la vida esforzándose por ser única. Rinden por encima de los demás. Se preparan más; trabajan más duro. Se exigen a sí mismos más. Aceptan la presión adicional que conlleva ese territorio. Y por eso Giles estaba molesto. Le resultaba chocante a un nivel muy profundo haber trabajado tan duro para destacar por encima de los demás y luego ser tratado como un GAM más, a pesar de que ese era un puesto que muchos de los mejores MBA soñaban con conseguir. Las personas como Giles no se limitan a hacer un trabajo para usted. Crean resultados que no serían posibles si desaparecieran. No puede encasillarlos en una categoría y esperar mantenerlos contentos. Tiene que crear categorías únicas para ellos, aunque eso signifique adaptar el resto de la organización. Si no lo hace, tanto usted como su estrella sufrirán, como ilustra vívidamente el caso de la estrella del fútbol americano Aaron Rodgers. La triste historia de Aaron Rodgers Tras una carrera estelar de 17 años con los emblemáticos Green Bay Packers, Aaron Rodgers se ha consolidado como uno de los mejores quarterbacks que han jugado nunca en la Liga Nacional de Fútbol Americano. En el momento de escribir estas líneas, ya tenía el quinto mayor número de pases de touchdown de la historia. El índice de pasador de su carrera, la medida más completa de la eficacia de un quarterback, era el más alto de la historia de la liga para cualquier quarterback con cinco años o más de titularidad. Había llevado a los Packers en 2011 a su primera victoria en la Super Bowl en 14 años y había sido nombrado MVP de la Super Bowl. Había sido el MVP de la NFL en tres ocasiones -empatando en el segundo puesto con más veces en la historia de la liga-, incluida la temporada 2020. Los Packers han convertido dos veces a Rodgers en el jugador mejor pagado de la NFL, primero con una extensión de cinco años por 110 millones de dólares (que abarca de 2015 a 2019) y luego con una extensión de cuatro años por 134 millones de dólares (que abarca de 2020 a 2023). La compensación no fue un problema. Y Rodgers correspondió siendo la cara superestrella de la franquicia. Pero en el draft de la NFL, en abril de 2020, el director general de los Packers, Brian Gutekunst, realizó un traspaso para estar en posición de elegir al quarterback Jordan Love, un potencial sucesor de Rodgers, en lugar de seleccionar a un receptor que proporcionara más poder ofensivo a Rodgers. Según todos los implicados, Gutekunst nunca habló de sus planes con Rodgers por adelantado. Ese año, los Packers no draftearon a ningún receptor abierto, y los medios deportivos no dejaron de preguntar a Rodgers sobre la poca profundidad de su cuadro de receptores abiertos. En una entrevista del 3 de septiembre de 2020, expresó su entusiasmo por sus cuatro principales receptores, incluido Jake Kumerow. El 4 de septiembre, Gutekunst cortó a Kumerow, que fue inmediatamente fichado por los Buffalo Bills. Cuando se le preguntó dos meses después sobre la posibilidad de que los Packers se hicieran con un receptor en la fecha límite de traspasos, Rodgers respondió: "Realmente entiendo mi papel. No voy a [abogar] por nadie. La última vez que [abogué] por un jugador, acabó yéndose a Buffalo". Rodgers pasó a tener una temporada de MVP y llevó a los Packers al partido por el campeonato de la Conferencia Nacional de Fútbol. Pero durante el mismo su entrenador decidió no intentar un touchdown que empatara el partido a falta de 2:09 para el final, una decisión que envió a los Tampa Bay Buccaneers de Tom Brady a la Super Bowl, que ganaron. Reconozca que las personas con talento no aceptan de buen grado que se les descarte sin más. Y siempre tienen opciones, opciones que pueden ser muy perjudiciales para usted. A finales de abril de 2021 empezaron a circular historias de que Rodgers había decidido no regresar a los Packers. Rodgers no las confirmó, pero cuando se le presionó durante una entrevista en mayo, se refirió repetidamente a problemas personales en el trato con la dirección de los Packers. A continuación, se ausentó de todas las actividades voluntarias de pretemporada y de un minicampamento obligatorio. Un día antes del inicio del campo de entrenamiento, finalmente llegó a un acuerdo con el equipo para regresar, pero sólo si le restaba un año de su obligación contractual, lo que le permitiría marcharse como agente libre después de la temporada 2022. En una rueda de prensa posterior a su regreso al equipo, Rodgers se sinceró finalmente sobre el origen de su descontento: "La organización me considera a mí y a mi trabajo sólo para jugar. En mi opinión, basándome en lo que he logrado en esta liga, la forma en que me preocupo por mis compañeros de equipo, la forma en que me presento en el vestuario, la forma en que lidero, la forma en que me conduzco en la comunidad, deberían [darme] un poco más de participación". Las reglas son las mismas para la mayoría de la gente, pero de vez en cuando hay algunos valores atípicos, tipos que han estado en una organización durante 17 años y han ganado unos cuantos MVP, donde pueden estar en conversaciones a un nivel diferente, más alto [énfasis añadido]. No estoy pidiendo nada que otros grandes quarterbacks de las últimas décadas no hayan conseguido. La oportunidad simplemente de estar en conversación, así que si van a cortar a un tipo, basándose en una meritocracia, que fue nuestro segundo mejor receptor en el campo de entrenamiento el año pasado durante la mayor parte del mismo, háganmelo saber. A ver qué opino. Puede que le haga cambiar de opinión. Pero al menos estar en la conversación te hace sentir que eres importante; que eres respetado". Aunque Rodgers no mencionó a Brady por su nombre, es difícil imaginar que la temporada 2020 de Brady no estuviera en su mente. Después de una legendaria carrera de 20 años con los Patriots de Nueva Inglaterra, Brady se había unido a los Buccaneers, que a diferencia de los Packers no habían estado en la carrera por un título en casi dos décadas. Y, sin embargo, llevó al equipo al campeonato de la Super Bowl. Por el camino había conseguido que la franquicia incorporara a su ala cerrada favorito desde hacía mucho tiempo, Rob Gronkowski, a quien Brady convenció para que saliera de su retiro, y a Antonio Brown, un receptor abierto polarizador pero de gran talento con el que Brady había entablado una buena relación durante la corta etapa del receptor con los Patriots. No es un salto imaginar que lo que marcó la diferencia en la ajustada derrota de los Packers en el campeonato fue que, a diferencia de Brady, a Rodgers no se le dieron las armas ofensivas que quería. Otro ejemplo: a su segundo receptor favorito, Randall Cobb, no se le ofreció un contrato después de la temporada 2018, su octava con los Packers. Quizás no sea una sorpresa, entonces, que más o menos en el momento en que Rodgers decidió volver a los entrenamientos, el equipo anunciara que había fichado a Cobb para la temporada 2021. Pero la expectativa ahora es que al final de la temporada 2021 (durante la cual Rodgers se enfrentó a las críticas por romper los protocolos de enmascaramiento de la NFL mientras no estaba vacunado) o como muy tarde la de 2022, Rodgers ponga fin a su relación con el único equipo de la NFL para el que ha jugado. No todo el mundo ha estado contento con la nueva dinámica de poder en el deporte. En una entrevista de mayo de 2021, el ex director general de los Packers, Ron Wolf, se refirió a los quarterbacks estrella como "divas" y dijo: "En mi época se les contrataba para jugar la posición [de] quarterback. Para eso se les paga y para eso se les paga. Estos tipos quieren elegir al entrenador y a los jugadores". Para ser justos, nadie ha alegado que Rodgers pidiera elegir ni al entrenador ni a sus compañeros. Sin embargo, sí pidió que no se le tratara como a un jugador más. Las consecuencias de la falta de reconocimiento de sus contribuciones únicas se harán manifiestamente evidentes para los Packers a más tardar en 2022. Los retos para la dirección Dar al talento un trato excepcional presenta un riesgo. Si todos los directivos que se consideran estrellas tuvieran voz y voto en todas las decisiones, por ejemplo, se produciría el caos. Y si algún directivo cree que por ser una estrella está bien violar las normas fundamentales de una organización, se producirán malos comportamientos, como demuestran las revelaciones del #MeToo. Así que si usted dirige un equipo de personas con mucho talento, debe encontrar la manera de hacerles sentir especiales sin ponerles al mando (o permitirles romper importantes normas organizativas y sociales). Eso es más fácil de lo que cree. De hecho, los empleados extraordinarios a menudo no quieren estar al mando. Volvamos a Giles. Él no quería ser el responsable de establecer las políticas sobre permisos. Necesitaba sentir que yo, como dirección, le valoraba como Giles, no como un GAM más. Si quiere que sus estrellas se sientan singularmente apreciadas, empiece por seguir estos tres "nunca". Nunca desestime sus ideas. Las personas con talento invierten enormes reservas de energía y emoción en desarrollar sus habilidades para triunfar al más alto nivel. Pero, por la misma razón, quieren recibir aportaciones sobre cómo aplicar esas habilidades y reforzarlas aún más. La queja de Rodgers se debió principalmente a que no se le dio voz en decisiones que eran clave para que pudiera llevar a su equipo a otra victoria en la Super Bowl. Pensemos en Eric Yuan, a quien le denegaron el visado ocho veces antes de conseguir uno para trabajar en Estados Unidos. También tuvo que superar su falta de conocimientos de inglés para conseguir un empleo en la empresa de videoconferencias Webex. Una vez allí, su rendimiento fue tan sobresaliente que ayudó a Webex a convertirse en la principal plataforma de videoconferencia y obtuvo el puesto de vicepresidente de ingeniería en el gigante tecnológico Cisco Systems, que había comprado Webex. Yuan vio en la aparición de las videoconferencias basadas en teléfonos inteligentes tanto una amenaza como una oportunidad para Webex, y en 2010 propuso reescribir la plataforma para hacerla apta para teléfonos. Según Yuan, su propuesta no tuvo tracción en la empresa. Menos de un año después, se marchó para fundar Zoom, que ha pasado a desplazar a Webex como aplicación de videoconferencia dominante. ¿Tiene que escuchar todo lo que tienen que decir los mejores? Por supuesto que no. Pero reconozca que a las personas con talento no les gusta que se les descarte sin más. Y siempre tienen opciones, opciones que pueden ser muy perjudiciales para usted. Nunca bloquee su desarrollo. Si una estrella siente que se le ha impedido avanzar y que se le hace esperar para ascender o tener oportunidades, llevará sus habilidades a una organización que crea que le abrirá el camino. Pero decidir qué oportunidades ofrecer a los mejores talentos y cuándo requiere un juicio cuidadoso. Los trabajadores estrella también le harán responsable si fracasan porque usted les permitió morder demasiado. La forma de ganarse su lealtad es permitirles seguir creciendo y aprendiendo -a su manera individual- sin hacerles imposible el éxito. Sophie Gamand A veces eso requiere que luches contra la función de recursos humanos, que tiende a querer tratar a la gente de forma homogénea y a limitar las oportunidades a plazos rígidos. Recuerdo haber recibido intensas críticas del jefe de asignaciones de Monitor cuando quise asignar a un consultor con menos experiencia un puesto de responsabilidad en un caso importante. Me dijeron que no estaba preparado y que no era justo para otros que llevaban más tiempo en la empresa. Me ofrecí a buscar oportunidades en el futuro para los que pasara por alto y prometí asumir toda la responsabilidad de limpiar cualquier desaguisado que resultara de ascender al consultor. Afortunadamente, funcionó bien y le catapultó a un puesto que eliminó todas las preguntas sobre su preparación. Nunca deje pasar la oportunidad de elogiarles. Según mi experiencia, una verdadera estrella rara vez, o nunca, pide que la elogien, al menos no directamente. Dado que sus empleados con más talento están muy motivados e intrínsecamente motivados, es tentador suponer que no necesitan muchos y que les resultarán indiferentes las palmaditas en la espalda. Pero es justo lo contrario. Las personas extraordinarias pasan todo su tiempo haciendo cosas realmente difíciles. Tienen que coquetear regularmente con el fracaso -y de hecho lo experimentan-. Por eso necesitan reconocimiento. De lo contrario, se vuelven resentidas o tristes y se alejan de la organización. El reto consiste en detectar cuándo necesitan reconocimiento y agradecimiento y ofrecérselos de forma individualizada. El genérico y anual "Ha tenido un año estupendo" será visto de forma negativa, no positiva, incluso si va acompañado de una considerable recompensa económica. Tiene que vincular su reconocimiento a los logros específicos de sus estrellas. En la Rotman School of Management, de la que fui decano, el talento de los mejores profesores era fundamental para lo que éramos. Teníamos muchos profesores excelentes, pero sólo unos pocos tenían un impacto desproporcionado en nuestra reputación mundial. Siempre me aseguraba de dar a esas personas palmaditas en la espalda por las cosas que oía sobre lo que hacían: desde artículos favorables en la prensa, hasta comentarios positivos de los estudiantes, pasando por los progresos de sus estudiantes de PhD. Por eso tuve que acobardarme cuando un amigo profesor me reenvió un correo electrónico que había recibido del decano de su escuela de negocios. Se trataba de la aprobación para viajar en clase de negocios. Los profesores de la escuela no podían volar en clase preferente a menos que recibieran un visto bueno específico y único del decano. Mi amigo, que era una de las estrellas más brillantes de la escuela, se había sometido recientemente a una importante operación de corazón y escribió al decano indicándole que su médico le había prohibido volar en clase turista en los vuelos intercontinentales. Explicó que necesitaba viajar a una conferencia académica en Europa para recibir un premio a toda una vida en su disciplina académica. No hacía falta ser un científico espacial para averiguar el subtexto del correo electrónico: "Oiga, decano, probablemente no se haya dado cuenta de que me sometí a una operación importante de corazón y, a pesar de ello, estoy de nuevo en pie y representando a la escuela. Y acabo de recibir el premio más prestigioso en mi campo". ¿La respuesta del decano, en su totalidad? "Aprobada". No: "Dios mío, no tenía ni idea de lo de la operación. Estoy encantada de que se haya recuperado. Y me alegro mucho por usted y me enorgullezco por la escuela en este último espaldarazo a su brillante carrera. Por supuesto, cuenta con mi aprobación. Y avisaré a relaciones con los medios de comunicación sobre el premio para que puedan hacer un comunicado de prensa el día de su presentación. Páselo bien y gracias de nuevo por todo lo que hace por la reputación de la escuela". ¿Cometió el decano en cuestión un error fatal en la gestión del talento? Lo dudo. Pero, ¿hasta qué punto es probable que mi amigo ayude activamente al decano a conseguir la siguiente gran cosa de su lista? No muchas. ¿Cuánto tiempo habría llevado elaborar un correo electrónico que hiciera que mi amigo se sintiera reconocido y apreciado? No más de cinco minutos. . . . Los requisitos para la gestión del talento en la economía moderna pueden parecer desalentadores. Los empleados estrella pueden extraer enormes sumas de una organización y, si abandonan el barco, minar su capacidad de éxito. Dicho esto, la ecuación tiene un lado muy positivo. Los mejores talentos permiten obtener resultados que de otro modo no serían posibles: resultados especiales, de la cola de la curva de distribución. Si confía en estas personas para obtener un rendimiento organizativo sobresaliente, debe tratarlas como individuos valiosos y únicos. Nunca desestime sus ideas, nunca permita que se bloquee su progreso y nunca pierda la oportunidad de colmarlos de elogios cuando tengan éxito. Nota del editor: Roger L. Martin es el autor de A New Way to Think: Your Guide to Superior Management Effectiveness (Harvard Business Review Press, 2022), del que se ha adaptado este artículo.

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