Las renuncias silenciosas tienen que ver con los malos jefes, no con los malos empleados

Cada empleado, cada día de trabajo, toma una decisión: ¿Están dispuestos a hacer sólo el trabajo mínimo necesario para conservar su empleo? ¿O están dispuestos a poner más de su energía y esfuerzo en su trabajo? En las últimas semanas, muchos de los que eligen lo primero se han autoidentificado como "renunciantes silenciosos". Rechazan la idea de que el trabajo deba ser el eje central de su vida. Se resisten a la expectativa de darlo todo o de hacer horas extra. Dicen "no" a las peticiones de ir más allá de lo que creen que debería esperarse de una persona en su puesto. En realidad, la renuncia silenciosa es un nuevo nombre para un viejo comportamiento. Nuestros investigadores llevan décadas realizando evaluaciones de liderazgo de 360 grados, y hemos pedido regularmente a la gente que valore si su "entorno de trabajo es un lugar donde la gente quiere hacer un esfuerzo adicional". Para comprender mejor el fenómeno actual del abandono silencioso, examinamos nuestros datos para intentar responder a esta pregunta: ¿Qué marca la diferencia entre los que ven el trabajo como una cárcel de día y los que sienten que les da sentido y propósito? Nuestros datos indican que el "quiet quitting" suele tener menos que ver con la voluntad de un empleado de trabajar más duro y de forma más creativa, y más con la capacidad de un directivo de construir una relación con sus empleados en la que éstos no estén contando los minutos que faltan para la hora de salir. Lo que muestran los datos Examinamos los datos recopilados desde 2020 sobre 2.801 directivos, que fueron calificados por 13.048 subordinados directos. Por término medio, cada directivo fue calificado por cinco subordinados directos, y comparamos dos puntos de datos: Las valoraciones de los empleados sobre la capacidad de su jefe para "Equilibrar la obtención de resultados con la preocupación por las necesidades de los demás". Las valoraciones de los empleados sobre la medida en que su "entorno de trabajo es un lugar donde la gente quiere hacer un esfuerzo adicional" El término de investigación que damos a las personas dispuestas a dar un esfuerzo extra es "esfuerzo discrecional". Su efecto en las organizaciones puede ser profundo: Si tiene 10 subordinados directos y cada uno de ellos da un 10% de esfuerzo adicional, los resultados netos de ese esfuerzo adicional son un aumento de la productividad. El gráfico siguiente muestra los resultados. Descubrimos que los directivos menos eficaces tienen entre tres y cuatro veces más personas que entran en la categoría de "renuncia silenciosa" en comparación con los líderes más eficaces. Estos directivos tenían un 14% de sus subordinados directos que renunciaban en silencio, y sólo un 20% estaban dispuestos a hacer un esfuerzo adicional. Sin embargo, los que obtuvieron las mejores calificaciones a la hora de equilibrar los resultados con las relaciones tuvieron un 62% de sus subordinados directos dispuestos a hacer un esfuerzo adicional, mientras que sólo un 3% renunciaba en silencio. Vea más gráficos de HBR en Data & Visuals Muchas personas, en algún momento de su carrera, han trabajado para un directivo que les llevó a renunciar en silencio. Esto se debe a que se sienten infravalorados y poco apreciados. Es posible que los directivos fueran parciales o tuvieran un comportamiento inapropiado. La falta de motivación de los empleados fue una reacción a las acciones del directivo. La mayoría de los empleados a mitad de carrera también han trabajado para un jefe por el que sentían un fuerte deseo de hacer todo lo posible para alcanzar metas y objetivos. En ocasiones, trabajar hasta tarde o empezar temprano no les causaba resentimiento porque este directivo les inspiraba. Qué hacer si dirige a un "renuente silencioso" Suponga que tiene varios empleados que cree que renuncian silenciosamente. En ese caso, una excelente pregunta que debe hacerse es: ¿Se trata de un problema con mis subordinados directos, o es un problema conmigo y con mi capacidad de liderazgo? Si confía en sus capacidades de liderazgo y sólo uno de sus subordinados directos está desmotivado, puede que no sea culpa suya. Como muestra el gráfico anterior, el 3% o el 4% de los mejores directivos tenían subordinados directos que renunciaban silenciosamente. En cualquier caso, analice detenidamente su enfoque para obtener resultados con los miembros de su equipo. Cuando pide a sus subordinados directos un aumento de la productividad, ¿se esfuerza por asegurarse de que los miembros del equipo se sientan valorados? Un diálogo abierto y honesto con sus colegas sobre las expectativas que cada parte tiene de la otra recorre un largo camino. El factor más importante es la confianza. Cuando analizamos los datos de más de 113.000 líderes para encontrar el principal comportamiento que ayuda a los líderes eficaces a equilibrar los resultados con su preocupación por los miembros del equipo, el comportamiento número uno que ayudó fue la confianza. Cuando los subordinados directos confiaban en su líder, también asumían que el jefe se preocupaba por ellos y por su bienestar. Nuestra investigación ha vinculado la confianza a tres comportamientos. En primer lugar, tener relaciones positivas con todos sus subordinados directos. Esto significa que usted espera conectar y disfruta hablando con ellos. Los intereses comunes les unen, mientras que las diferencias son estimulantes. Algunos miembros del equipo hacen que sea fácil tener una relación positiva. Otros son más desafiantes. Esto suele ser consecuencia de las diferencias (edad, sexo, etnia u orientación política). Busque y descubra puntos en común con estos miembros del equipo para fomentar la confianza mutua. El segundo elemento de la confianza es la coherencia. Además de ser totalmente honestos, los líderes deben cumplir lo que prometen. La mayoría de los líderes creen que son más coherentes de lo que los demás les perciben. El tercer elemento que genera confianza es la pericia. ¿Conoce bien su trabajo? ¿Está al día en algún aspecto de su trabajo? ¿Confían los demás en sus opiniones y en sus consejos? Los expertos pueden aportar claridad, un camino a seguir y una visión clara para generar confianza. Al construir una relación de confianza con todos sus subordinados directos, la posibilidad de que renuncien discretamente se disipa de forma significativa. El enfoque que adoptaban los líderes para obtener resultados de los empleados en el pasado no es el mismo que utilizamos hoy en día. Estamos construyendo lugares de trabajo más seguros, inclusivos y positivos, y debemos seguir haciéndolo mejor. Es fácil echar la culpa de las renuncias silenciosas a los trabajadores perezosos o desmotivados, pero en lugar de eso, esta investigación nos dice que miremos hacia dentro y reconozcamos que los individuos quieren dar su energía, creatividad, tiempo y entusiasmo a las organizaciones y líderes que se lo merecen.

Las renuncias silenciosas tienen que ver con los malos jefes, no con los malos empleados

Resumen.

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