Qué hacen diferente los grandes gestores remotos

"Es como aprender a conducir por el lado equivocado de la carretera", exclamó Larry cuando le pregunté cómo había vivido el cambio a la dirección de empleados remotos. "Tienes que llegar al mismo destino que antes, pero ahora tienes señales, indicaciones y controles diferentes, ¡y eso sí que lleva algún tiempo acostumbrarse!". Ni las organizaciones ni los empleados previeron un cambio tan rápido hacia el trabajo a distancia desde casa en marzo de 2020. No en vano, al principio de la pandemia, una encuesta de Harvard reveló que el 40% de los líderes no estaban preparados para gestionar a los empleados remotos, y el 41% tenía dificultades para mantener comprometidos a los miembros de sus equipos remotos. Del mismo modo, sólo el 40% de los empleados que trabajaban desde casa afirmaban sentirse apoyados por sus superiores. A dos años y medio vista, está claro que el trabajo a distancia ha llegado para quedarse. La carga de coreografiar el rendimiento de los miembros del equipo, ahora cada vez más dispersos -en casa, en la oficina y en diferentes zonas horarias- ha dejado a muchos directivos inseguros sobre la mejor manera de hacer el trabajo. No es sorprendente que muchos directivos prefieran que su personal vuelva a la oficina, sólo para enfrentarse a la resistencia e incluso a la rebelión. En 2021 y 2022investigué cómo los directivos eficaces implicaban a la gente e impulsaban el rendimiento cuando trabajaban desde casa. Mi hallazgo clave fue un cambio sutil pero importante en la forma en que los empleados esperaban que sus directivos trabajaran con ellos. Querían que sus jefes estuvieran presentes, fueran prácticos y estuvieran alerta desde el punto de vista operativo sin ser intrusivos. En otras palabras, los empleados no quieren que sus directivos les microgestionen; quieren que sus directivos microcomprendan su trabajo. La microgestión es restrictiva, con una fuerte intromisión directiva que mina la confianza, resta poder a los empleados y se manifiesta, entre otras cosas, en forma de revisiones exhaustivas, listas de control y niveles de aprobación. La microcomprensión consiste en integrarse mejor en el flujo de trabajo de su equipo y en resolver los problemas a distancia. El gestor microcomprensivo puede identificar los puntos vulnerables y construir un radar de posibles puntos problemáticos. La microcomprensión consiste en confiar, pero asegurándose de que no haya baches imprevistos; delegar, pero estando ahí para evitar que los trabajadores tropiecen; y ser flexible, pero siempre prestando atención a las señales de alarma. Los directivos como facilitadores, no como ejecutores A distancia o no, el papel de un directivo en su esencia sigue siendo el mismo: motivar a los empleados y organizar los recursos para impulsar la excelencia en el rendimiento. Así que lo que hacen los directivos sigue siendo lo mismo; lo que cambia es el cómo. A muchos directivos les preocupa cómo dirigir a sus empleados cuando no pueden verlos. A menudo se asume que el presentismo, o la necesidad de mostrar cara en el trabajo, es necesario para la productividad. Sin embargo, los datos de productividad durante la pandemia demostraron que las personas podían rendir igual de productivamente sin que se les controlara el tiempo que pasaban en el trabajo o sin estar físicamente presentes. Mi estudio demuestra que los empleados empezaron a apreciar más el papel del encargado mientras trabajaban desde casa a tiempo completo en 2020. Tener un jefe era útil, siempre y cuando los jefes pasaran de gestionar el tiempo, la actividad o la presencia física a gestionar los resultados y los productos. Además, los empleados consideraron que los directivos eran aún más un recurso clave para realizar el trabajo a distancia. Esperan que sus directivos dediquen más tiempo y esfuerzo a eliminar las barreras interpersonales y laborales, a coordinar entre muchos stakeholders, así como a entrenar y orquestar su rendimiento. Como dijo Liam, uno de mis encuestados: "Mi jefe ha intensificado los mecanismos operativos en los últimos meses; tenemos reuniones periódicas en las que repasamos nuestros objetivos, nuestros logros y las lagunas con frecuencia para que todos estemos alineados en cuanto a lo que hay que hacer. Ha aportado un nivel de previsibilidad y coherencia a nuestro mundo, algo necesario, puesto que ya no disponemos de conexiones fáciles en tiempo real." En un entorno virtual, los buenos gestores actúan como facilitadores y no como ejecutores. Estar en el juego sin estar en el campo Gestionar a distancia es un equilibrio delicado. Se acusa a los líderes de microgestión cuando ejercen una supervisión excesiva. Una participante en mi estudio comentó que su jefe insistía en rehacer todo lo que ella hacía, tanto que al final dejó de preocuparse por producir su mejor trabajo. "Me desconecté mental y emocionalmente", dijo. Por otra parte, una supervisión insuficiente puede conducir a un líder laissez-faire, lo que también es problemático. Janine, de mi estudio, comentó: "Mi jefe desaparece durante semanas. Siempre parece ocupado en reuniones. Es como si no existiéramos para él. Nuestro grupo implosionó porque cada miembro del equipo hacía sus cosas sin que el jefe se alineara". Ambos tipos de líderes merman la productividad y la moral de los empleados. Aquí es donde entra en juego la microcomprensión. Es como ser un entrenador que está muy presente en el partido pero no en el campo. Un líder presente genera mejores resultados organizativos y un mayor compromiso de los empleados en un entorno virtual. La presencia aquí implica ser accesible, visible, estar atento y realizar frecuentes comprobaciones individuales y de equipo, así como ser un recurso valioso para los empleados en el cumplimiento de sus tareas. Como me dijo una participante, Mary Me incorporé a mi empresa durante la pandemia y no había conocido a nadie en persona. Mi jefe se preocupaba de llamarme todas las tardes para saber cómo estaba, si necesitaba algo, siempre me señalaba cosas importantes, me ponía en contacto con varias personas que necesitaba conocer y me hacía participar en reuniones que no tenían nada que ver con mi trabajo pero que me ayudaban a ponerme al día. Nunca me sentí sola. Siempre estuvo ahí para mí, muy presente y muy afirmativa. Ni una sola vez sentí que me estaba controlando - siempre la sentí como un recurso. He aquí algunos ejemplos de situaciones en las que es necesaria la microcomprensión: Establecer prioridades y clarificar. Un entorno de trabajo a distancia exige un establecimiento de prioridades implacable. Todos los miembros del equipo tienen que entender lo que hay que hacer, cuándo hay que hacerlo y por quién. La microcomprensión implica entender cómo funcionan juntas las prioridades detalladas para elaborar el producto previsto a tiempo y con el nivel de eficacia requerido. Uno de mis participantes, un directivo, estableció una cadencia operativa semanal en todo el mundo. Me lo contó Cada martes por la mañana, convocaba a todos mis responsables de la cadena de suministro. Utilizábamos un cuadro de mandos en el que todos juntos mirábamos nuestros objetivos de producción y analizábamos los números rojos o amarillos del cuadro de mandos, comprobando qué apoyo necesitaba la gente para ponerlo en verde. Cuando había problemas evidentes, hacíamos un seguimiento con llamadas individuales. Esta disciplina me permitió saber exactamente en qué punto se encontraba cada uno en el cumplimiento de sus objetivos. Esas llamadas me permitieron anticipar dónde iba a tener problemas, qué equipos necesitaban ayuda o entrenamiento, qué necesitaba comunicar para que no hubiera sorpresas. Pude priorizar, redirigir y aclarar [en] tiempo real. Fue un paso sencillo, pero no lo habíamos hecho antes de la pandemia. Pienso seguir con ello como ritmo operativo permanente. Resolución de problemas. En un contexto a distancia, la resolución de problemas implica establecer mecanismos de alerta ante posibles problemas y solucionarlos a tiempo a medida que aparecen. Esto significa que los directivos deben desarrollar la capacidad de escanear constantemente y conocer al instante las vulnerabilidades y los obstáculos. Un directivo, David, abordó esta cuestión de forma creativa facultando a su equipo para que convocara una reunión cada vez que percibiera que algo iba mal. Lo llamó el equivalente a "tocar la campana de la torre del pueblo cuando percibes el peligro". Una reunión por un problema de "mosquitos" implicaba un problema pequeño pero irritante que había que sofocar de inmediato; una reunión por un problema de "arenas movedizas" era un grito de ayuda para salir de un aprieto; y una reunión por un problema de "dragones" representaba un asunto grave que había que escalar. Era responsabilidad del miembro del equipo convocar la reunión y asegurarse de que todas las personas pertinentes estuvieran allí para ayudarle. El papel del directivo era proporcionar apoyo y ayudar a resolver el problema, pero el empleado asumía la responsabilidad. "Cuando trabajábamos en un entorno presencial, la responsabilidad de organizar las reuniones recaía en mí, pero en un entorno remoto, a menudo no estoy al tanto de cuáles son los problemas", dijo. "Transferir la responsabilidad a los miembros del equipo me permitió dar un paso atrás y observar patrones en los temas que luego pude atender específicamente". Comprobar la situación y mostrar compasión. Comprobar el estado de las cosas consiste en fomentar la confianza y la conexión interpersonales. El trabajo a distancia carece de oportunidades para la conexión espontánea y el coaching. Hay que crearlas. Aunque el check-in fue popular en los primeros días de la pandemia, con el tiempo ha perdido importancia y frecuencia, y los directivos se sienten agotados por el desgaste emocional que provoca. Sin embargo, los check-ins son necesarios en un entorno de trabajo a distancia, ya que la mayoría de los empleados consideran a sus jefes inmediatos como el vínculo más importante que tienen con su organización. A los directivos, les guste o no, se les exige a menudo que presten primeros auxilios emocionales a los empleados en momentos de angustia. Los directivos inexpertos a menudo acaban haciendo que las revisiones parezcan chequeos, haciendo que los empleados sientan que están siendo vigilados. Otros nunca muestran empatía ni compasión y alienan al equipo. Más siniestro es el directivo que muestra una falsa flexibilidad. Un participante en el estudio me dijo: "Mi jefe me llamó y me preguntó por qué no me tomaba la tarde libre de verano según la nueva política de flexibilidad de la empresa. Entonces le pregunté con franqueza: 'De acuerdo, me tomaré la tarde libre, pero ¿me darás un poco de margen en la fecha límite que debo cumplir? Me sugirió torpemente que podía seguir disfrutando de mi viernes por la tarde siempre y cuando hubiera cumplido mi plazo de entrega para el lunes siguiente por la mañana". Yo llamo a esto falsa flexibilidad. Muchos participantes agradecieron la capacidad de sus jefes para conectar con ellos. Un mensaje de texto al azar a última hora de la tarde diciendo: "Estoy pensando en ti y te agradezco que estés en mi equipo" contribuyó mucho más a la confianza que cualquier programa formal. Asimismo, los empleados se mostraron cansados de las diversiones forzadas -como el bingo de los jueves por la noche-, mientras que apreciaban comenzar las reuniones formales reconociendo un logro personal o un cumpleaños de alguien. Humanizar el lugar de trabajo a distancia es un arte especial para el líder remoto, y ocurre de maneras no obvias pero conscientes. . . . La microgestión es un obstáculo para los empleados; la microcomprensión es un recurso para los empleados. Mientras el mundo sigue cambiando drásticamente, la microcomprensión ofrece una nueva plantilla para dirigir a empleados cada vez más dispersos y que trabajan a distancia. Ayudará a los directivos a aprender a conducir por el otro lado de la carretera: el nuevo lado derecho.

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Resumen.

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