Su estrategia necesita una historia

El año pasado, los cazadores furtivos mataron a 35.000 elefantes por sus colmillos. Nos enfrentamos a una crisis total. Pero tenemos una sencilla estrategia triple para salvar a los elefantes: Detener la matanza. Detener el tráfico. Detener la demanda. Publicada en la página web de "96 Elefantes" en 2016, la estrategia anterior, orquestada por la Wildlife Conservation Society (WCS), se convirtió en uno de los esfuerzos de conservación más exitosos de la historia*. La WCS ayudó a convocar una coalición de cientos de zoológicos, empresas, organizaciones ecologistas y donantes particulares, que lograron prohibir el comercio de marfil en EE.UU. y China, aprobar leyes contra el tráfico de vida silvestre en EE.UU. y reducir sustancialmente la caza furtiva de elefantes. "Es inconcebible que pudiéramos ejecutar con éxito nuestra estrategia para proteger la vida salvaje y los lugares salvajes de todo el mundo sin crear y utilizar historias impactantes", afirma John Calvelli, vicepresidente ejecutivo de asuntos públicos de la WCS. Las cinco frases anteriores de la WCS son un buen ejemplo de lo que llamamos una historia estratégica. La estrategia empresarial suele nacer de un proceso altamente racional, basado en hechos y análisis. La narración de historias, a menudo asociada con la ficción y el entretenimiento, puede parecer la antítesis de la estrategia. Pero ambas no son incompatibles. "Nuestro trabajo se basa en la ciencia, pero los hechos y los argumentos científicos por sí solos nunca bastan para persuadir a nadie de que actúe", afirma Calvelli. Después de todo, ¿para qué sirve la estrategia? Una estrategia empresarial no es más que una herramienta para conseguir una ventaja competitiva. Requiere un conocimiento profundo de la posición de partida de la empresa, de sus aspiraciones y capacidades, de las de sus competidores, de las necesidades de sus clientes y de la dinámica de la situación. Pero una estrategia inteligente sobre el papel es sólo el punto de partida para comprometer a quienes la van a aplicar. Las estrategias también deben comunicarse y comprenderse, y deben motivar la acción. La mayoría de los documentos y presentaciones de estrategia fracasan estrepitosamente en este último punto. Un estudio reciente reveló que sólo el 28% de los directivos podían siquiera nombrar correctamente tres de las prioridades estratégicas de su empresa, y mucho menos saber cómo actuar en consecuencia. Las historias de estrategia pueden proporcionar un poderoso puente entre los argumentos y las acciones, las intenciones y los resultados, y los estrategas y los ejecutores. El poder de la historia Una historia puede definirse como una narración diseñada para enganchar. En otras palabras, una historia no trata sólo de lo que se comunica, sino también de cómo impacta a su audiencia. Al fin y al cabo, los humanos entendemos el mundo a través de las historias que contamos. Nuestros cerebros están preparados para entender las narraciones que implican retos dramáticos y héroes que se transforman en el proceso de conquistar esos retos para alcanzar sus objetivos. Las historias tienen un valor evolutivo por su capacidad de transmitir información sin depender de la experiencia directa. La economía conductual ha demostrado que las personas no son actores totalmente racionales, motivados únicamente por los hechos y la lógica. Las historias pueden aglutinar los ingredientes lógicos de una estrategia en una narración atractiva capaz de mover a su público a actuar. Pocos conducirían con más cuidado si se les presentara una árida lista de estadísticas de accidentes de tráfico. Muchos más se sentirían motivados a hacerlo por una historia vívida sobre una familia concreta que conduce de noche por una carretera helada. Las historias también tienen el mérito de la flexibilidad. En el proceso de ser contadas de nuevo, evolucionan para reflejar nuevas circunstancias y aprendizajes. Esto las hace muy adecuadas para las estrategias adaptativas que requiere el mundo actual, donde la competencia se basa en la velocidad de aprendizaje en un contexto cambiante. Algunos pensadores sistémicos afirman incluso que sólo podemos entender las situaciones complejas a través de historias, o simplificaciones útiles que proporcionan una descripción suficientemente buena del sistema y un marco para la acción, sin ser poco manejables, carentes de interés o ininteligibles. El mundo empresarial reconoce bien el poder de las historias cuando se trata de marketing. La campaña "Just Do It" de Nike, una de las más reconocibles de los últimos tiempos, coronaba a los clientes como protagonistas de su propia historia con sólo tres palabras. El poder de las historias también puede y debe ser aprovechado por la estrategia empresarial. Las empresas sólo consiguen o renuevan su derecho a existir aportando algo nuevo al mundo, como describimos en nuestro libro La máquina de la imaginación. La estrategia debe basarse a la vez en el mundo tal y como es, pero también crear algo nuevo y valioso a través de la imaginación y la acción. Como nos dijo el escritor alemán de novelas de suspense superventas y estratega empresarial Veit Etzold: "Las estrategias son historias, iniciadas en el presente factual y resueltas en el futuro aún indeterminado". Construir colectivamente la historia de su estrategia Tradicionalmente, la estrategia ha sido una actividad de élite, del dominio de los líderes corporativos y de unas pocas personas del departamento de estrategia. Sin embargo, una tendencia reciente en estrategia es hacia la apertura, como se describe en el último libro del profesor de gestión Christian Stadler, Open Strategy. Ahora disponemos de los medios para crear estrategia de forma colaborativa, con herramientas como Zoom, Slack y AirBoard. Cuando el proceso de estrategia está abierto a los empleados próximos a los clientes o competidores, así como a los encargados de la ejecución, la estrategia resultante puede ser más convincente y mejor comprendida y asumida como propia. Las historias de estrategia no consisten sólo en adjuntar retroactivamente una narrativa a su estrategia: funcionan mejor cuando se desarrollan conjuntamente. Para construir un relato estratégico, debe 1. Establecer el contexto fáctico de su relato. Para empezar a construir una narrativa de estrategia, querrá reunir información sobre siete ingredientes fácticos clave en los que basar su historia: Las actividades de su empresa Los activos de su empresa Los comportamientos de sus clientes La ubicación de sus clientes Sus ingresos Cómo han cambiado los ingresos a lo largo del tiempo Qué desencadenó esos cambios Las dos primeras viñetas describen el lado de la oferta del negocio, las dos segundas describen el lado de la demanda y las tres últimas cubren la relación entre la oferta y la demanda a lo largo del tiempo. 2. Aproveche el poder de las preguntas. En todo proceso estratégico existe una tensión entre la estructura, necesaria para garantizar el rigor y la alineación, y la exploración, fundamental para la innovación. Las preguntas, desplegadas en un orden meditado, pueden invitar a la exploración estructurada, manteniendo al mismo tiempo la coherencia general. También pueden sacar a la luz detalles específicos que harán que su historia sea vívida y memorable. Basándonos en el método clásico 5W2H (quién, qué, dónde, cuándo, por qué, cómo y cuánto), le recomendamos que formule las siguientes preguntas tanto sobre su empresa como sobre sus competidores. Las preguntas de la columna de la izquierda le ayudarán a recopilar observaciones basadas en el contexto fáctico que ya ha reunido. Las preguntas de la columna central le ayudarán a dar sentido a su historia, y las de la derecha le ayudarán a vislumbrar el futuro. A continuación, podrá combinar sus respuestas para elaborar una historia estratégica con sentido que esté lista para actuar, como un guión. Desarrollar su historia estratégica Formular las siguientes preguntas sobre su empresa -y sus competidores- garantizará que su proceso de elaboración de la estrategia esté estructurado (necesario para garantizar el rigor y la alineación) al tiempo que permite la exploración, que es fundamental para la innovación. Las preguntas de la columna de la izquierda le ayudarán a recopilar observaciones basadas en el contexto fáctico que ya ha reunido. Las preguntas de la columna central le ayudarán a dar sentido a su historia, y las de la derecha le ayudarán a imaginar el futuro. Observar Dar sentido Visión de futuro SUMINISTRO Observe ¿Qué actividades realizamos? ¿Qué activos utilizamos? Creación de sentido ¿En qué son únicas nuestras actividades y activos? ¿Qué puede significar esta singularidad para la futura creación de valor? Visión de futuro ¿Cómo podemos esperar que cambien las actividades y los activos? DEMANDA Observe ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Dónde están? Creación de sentido ¿Cómo/dónde son únicos nuestros clientes? ¿Qué puede significar esta singularidad para la futura creación de valor? Visión de futuro ¿Cómo cambiará probablemente el comportamiento y/o la ubicación de los clientes? RELACIÓN ENTRE LA OFERTA Y LA DEMANDA Observe ¿Cómo evolucionaron nuestros ingresos? ¿Cuándo cambiaron nuestros ingresos? ¿Qué cambios en la oferta y la demanda lo provocaron? ¿Qué provocó estos cambios en la oferta y la demanda? Sentido común ¿En qué medida fueron únicos la evolución de nuestros ingresos, los cambios en la oferta y la demanda y los desencadenantes de estos cambios? ¿Qué puede significar esta singularidad para la futura creación de valor? Visión de futuro ¿Qué podrían significar estos cambios para el potencial de ingresos? ¿Cuándo podrían desencadenar cambios en la oferta y la demanda? ¿Cuáles son los cambios? ¿Cómo se desarrollarán probablemente los desencadenantes de los cambios en la oferta y la demanda? 3. Escriba la historia de su estrategia. Una historia debe tener un principio, un nudo y un desenlace claros. Lo mismo ocurre con una estrategia: debe esbozar el pasado, el presente y el futuro. La estrategia de la Wildlife Conservation Society hace exactamente esto: Pasado: El año pasado, los cazadores furtivos mataron a 35.000 elefantes por sus colmillos. Presente: Nos enfrentamos a una crisis total. Futuro: Tenemos una estrategia sencilla y triple para salvar a los elefantes: Detener la matanza. Detener el tráfico. Detener la demanda. Sus respuestas a las preguntas de observación, sentido y visión de futuro le ayudarán a vincular el pasado, el presente y el futuro en su relato estratégico. En última instancia, tendrá una narración que comienza con lo que hace la empresa, describe lo que debe cambiar y termina con lo que la empresa hará en el futuro. 4. Ponga a prueba su relato. Para poner a prueba su relato estratégico, pruébelo con el público interno que tendrá que entenderlo y ponerlo en práctica, y con los socios externos y las partes interesadas que tendrán que respaldarlo y adoptarlo. La Wildlife Conservation Society emplea a profesionales de la comunicación a tiempo completo para que tomen la estrategia y la trabajen en historias específicas para cada stakeholder con contenidos audiovisuales vívidos, que ponen a prueba antes de desplegarla. Esté atento a los escollos comunes sondeando con franqueza: ¿Es digerible? ¿Engancha? ¿Es motivador? ¿Está claro qué debe hacer quién? 5. Contar la historia. El último paso consiste en preparar la historia para contarla, reduciéndola a un núcleo esencial, conservando al mismo tiempo los detalles esenciales y presentando un argumento convincente para la acción. La WCS desplegó su campaña de forma muy agresiva entre sus stakeholders y fue eficaz a la hora de presionar a los gobiernos para que legislaran contra el comercio de marfil, con el apoyo de una campaña muy visible de concienciación pública y recaudación de fondos. Pregúntese si la estrategia de su empresa puede relacionarse y entenderse en cinco minutos o menos. Piense si su enfoque puede reducirse a unas pocas cuestiones centrales y desechar parte de la exhaustividad que caracteriza a muchas estrategias. Compruebe si no sólo ha sido comprendida, sino retenida y valorada como guía para la acción por cada persona encargada de su aplicación. Y cuente y discuta la historia de la estrategia repetidamente, y no sólo una vez al año. . . . La mejor forma de conectar el contexto y la intención en la elaboración de la estrategia es a través de historias, porque es a través de las historias como comprendemos y nos preocupamos. Las historias bien contadas hacen más sabios tanto al que las cuenta como al que las escucha. A través de las historias, los meros hechos y la información se convierten en un modelo mental compartido de cómo funciona la empresa y hacia dónde se dirige. Saber construir ese relato estratégico como un modelo mental compartido y evolutivo no sólo puede mejorar la aplicación, sino también aumentar enormemente el ritmo de aprendizaje de una empresa, lo que puede ser una fuente clave de ventaja competitiva en el vertiginoso mundo actual. *Nota del editor (15/23): Esta frase se ha actualizado para reflejar la inclusión de organizaciones medioambientales en la coalición.

Su estrategia necesita una historia

Resumen.

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