Sua estratégia precisa de uma história

No ano passado, os caçadores ilegais mataram 35.000 elefantes por causa de suas presas. Estamos enfrentando uma crise total. Mas temos uma estratégia simples e tripla para salvar os elefantes: Acabar com a matança. Acabar com o tráfico. Acabar com a demanda. Publicada no site da "96 Elephants" em 2016, a estratégia acima, orquestrada pela Wildlife Conservation Society (WCS), tornou-se um dos esforços de conservação mais bem-sucedidos de todos os tempos*. A WCS ajudou a reunir uma coalizão de centenas de zoológicos, empresas, organizações ambientais e doadores individuais, que conseguiram proibir o comércio de marfim nos EUA e na China, aprovar uma legislação contra o tráfico de animais selvagens nos EUA e reduzir substancialmente a caça ilegal de elefantes. "É inconcebível que possamos executar com sucesso nossa estratégia para proteger a vida selvagem e os lugares selvagens em todo o mundo sem criar e usar histórias poderosas", diz John Calvelli, vice-presidente executivo de assuntos públicos da WCS. As cinco frases acima, da WCS, são um bom exemplo do que chamamos de história estratégica. A estratégia de negócios geralmente nasce de um processo altamente racional, baseado em fatos e análises. A narração de histórias, geralmente associada à ficção e ao entretenimento, pode parecer a antítese da estratégia. Mas as duas não são incompatíveis. "Nosso trabalho é baseado na ciência, mas os fatos e argumentos científicos por si só nunca são suficientes para persuadir alguém a agir", diz Calvelli. Afinal, para que serve a estratégia? Uma estratégia de negócios é apenas uma ferramenta para obter vantagem competitiva. TI requer uma compreensão completa da posição inicial da empresa, suas aspirações e capacidades, as de seus concorrentes, as necessidades de seus clientes e a dinâmica da situação. Mas uma estratégia inteligente no papel é apenas o ponto de partida para envolver aqueles que a implementarão. As estratégias também devem ser comunicadas e compreendidas - e devem motivar a ação. A maioria dos documentos e apresentações de estratégia falha miseravelmente no que diz respeito a esse último ponto. Um estudo recente constatou que apenas 28% dos gerentes conseguiam sequer citar corretamente três das prioridades estratégicas de sua empresa, quanto mais saber como agir em relação a elas. As histórias de estratégia podem proporcionar uma ponte poderosa entre argumentos e ações, intenções e resultados, e estrategistas e implementadores. O poder da história A história pode ser definida como uma narrativa projetada para envolver. Em outras palavras, uma história não se trata apenas do que é comunicado, mas também de como isso afeta o público. Afinal de contas, os seres humanos entendem o mundo por meio das histórias que contamos. Nossos cérebros estão preparados para entender narrativas que envolvem desafios dramáticos e heróis que são transformados no processo de vencer esses desafios para alcançar seus objetivos. As histórias têm valor evolutivo por sua capacidade de transmitir informações sem depender da experiência direta. A economia comportamental demonstrou que as pessoas não são atores totalmente racionais, motivados apenas por fatos e lógica. As histórias podem unir os ingredientes lógicos de uma estratégia em uma narrativa envolvente que pode levar o público a agir. Poucas pessoas dirigiriam com mais cuidado se fossem apresentadas a uma lista seca de estatísticas de acidentes de trânsito. Muitos mais seriam motivados a fazê-lo por uma história vívida sobre uma determinada família dirigindo à noite em uma estrada gelada. As histórias também têm o mérito da flexibilidade. No processo de serem recontadas, elas evoluem para refletir novas circunstâncias e aprendizados. Isso as torna adequadas às estratégias adaptativas exigidas no mundo de hoje, onde a concorrência se baseia na velocidade de aprendizado em um contexto mutável. Alguns pensadores de sistemas até afirmam que só podemos entender situações complexas por meio de histórias ou simplificações úteis que forneçam uma descrição suficientemente boa do sistema e uma estrutura para ação, sem serem pesadas, desinteressantes ou ininteligíveis. O mundo dos negócios reconhece bem o poder das histórias quando se trata de marketing. A campanha "Just Do It" da Nike, uma das mais reconhecidas na memória recente, coroou os clientes como protagonistas de sua própria história com apenas três palavras. O poder das histórias também pode e deve ser aproveitado pela estratégia de negócios. As empresas só alcançam ou renovam seu direito de existir se trouxerem algo novo para o mundo, como descrevemos em nosso livro The Imagination Machine. A estratégia deve se basear no mundo como ele é, mas também criar algo novo e valioso por meio da imaginação e da ação. Como nos disse o estrategista de negócios e romancista alemão Veit Etzold, "Estratégias são histórias, iniciadas no presente factual e resolvidas em um futuro ainda não determinado". Construindo sua história estratégica coletivamente Tradicionalmente, a estratégia tem sido uma atividade de elite, no domínio dos líderes corporativos e de algumas pessoas do departamento de estratégia. No entanto, uma tendência recente na estratégia é a abertura, conforme descrito no último livro do professor de administração Christian Stadler, Open Strategy. Agora temos os meios para criar estratégias de forma colaborativa, com ferramentas como Zoom, Slack e AirBoard. Quando o processo de estratégia é aberto aos funcionários próximos aos clientes ou concorrentes, bem como àqueles encarregados da implementação, a estratégia resultante pode ser mais convincente e mais bem compreendida e apropriada. As histórias estratégicas não são apenas uma forma de anexar retroativamente uma narrativa à sua estratégia - elas funcionam melhor quando desenvolvidas em conjunto. Para criar uma história estratégica, o senhor deve: 1. Estabelecer o contexto factual da sua história. Para começar a construir uma narrativa estratégica, o senhor deve reunir informações sobre sete ingredientes factuais fundamentais para fundamentar sua história: As atividades de sua empresa Os ativos de sua empresa O comportamento de seus clientes A localização de seus clientes Suas receitas Como a receita mudou ao longo do tempo O que provocou essas mudanças Os dois primeiros itens descrevem o lado da oferta do negócio, os dois segundos descrevem o lado da demanda e os três últimos abordam a relação entre oferta e demanda ao longo do tempo. 2. Aproveite o poder das perguntas. Em qualquer processo estratégico, há uma tensão entre a estrutura, necessária para garantir o rigor e o alinhamento, e a exploração, essencial para a inovação. As perguntas, implementadas em uma ordem bem pensada, podem convidar a uma exploração estruturada, mantendo a coerência geral. Elas também podem trazer à tona detalhes específicos que tornarão sua história vívida e memorável. Com base no método clássico 5W2H (quem, o quê, onde, quando, por que, como e quanto), recomendamos que o senhor faça as seguintes perguntas sobre sua empresa e seus concorrentes. As perguntas da coluna da esquerda o ajudarão a coletar observações com base no contexto factual que o senhor já reuniu. As perguntas da coluna do meio o ajudarão a dar sentido à sua história e as da direita o ajudarão a vislumbrar o futuro. Suas respostas podem então ser combinadas para produzir uma história estratégica com propósito que esteja pronta para ser posta em prática, como um roteiro. Desenvolvimento de sua história estratégica Fazer as seguintes perguntas sobre sua empresa - e seus concorrentes - garantirá que o processo de elaboração da estratégia seja estruturado (necessário para garantir o rigor e o alinhamento) e, ao mesmo tempo, permitirá a exploração, o que é fundamental para a inovação. As perguntas da coluna da esquerda o ajudarão a coletar observações com base no contexto factual que o senhor já reuniu. As perguntas da coluna do meio o ajudarão a dar sentido à sua história, e as da direita o ajudarão a imaginar o futuro. Observação Criação de sentido Visão de futuro FORNECIMENTO Observar Quais são as atividades que realizamos? Quais ativos usamos? Criação de sentido Como nossas atividades e ativos são únicos? O que essa singularidade pode significar para a criação de valor futuro? Visão de futuro Como podemos esperar que as atividades e os ativos mudem? EXIGÊNCIA Observar Quem são nossos clientes? Onde eles estão? Criação de sentido Como/onde nossos clientes são únicos? O que essa singularidade pode significar para a criação de valor futuro? Visão de futuro Como o comportamento e/ou as localizações dos clientes provavelmente mudarão? RELAÇÃO ENTRE OFERTA E DEMANDA Observar Como nossas receitas se desenvolveram? Quando nossas receitas mudaram? Quais mudanças na oferta e na demanda causaram isso? O que provocou essas mudanças na oferta e na demanda? Fazendo sentido Como nossos desenvolvimentos de receita, as mudanças na oferta e na demanda e os gatilhos dessas mudanças foram únicos? O que essa singularidade pode significar para a criação de valor futuro? Visão de futuro O que essas mudanças podem significar para o potencial de receita? Quando elas poderiam desencadear mudanças na oferta e na demanda? Quais são as mudanças? Como os gatilhos das mudanças na oferta e na demanda provavelmente se desenvolverão? 3. Escreva a história de sua estratégia. Uma história deve ter um começo, meio e fim claros. O mesmo vale para uma estratégia - ela deve delinear o passado, o presente e o futuro. A estratégia da Wildlife Conservation Society faz exatamente isso: Passado: No ano passado, os caçadores ilegais mataram 35.000 elefantes por causa de suas presas. Presente: Estamos enfrentando uma crise total. Futuro: Temos uma estratégia simples e tripla para salvar os elefantes: Acabar com a matança. Acabar com o tráfico. Acabar com a demanda. Suas respostas para as perguntas sobre observação, construção de sentido e visão de futuro ajudarão o senhor a vincular o passado, o presente e o futuro à história de sua estratégia. Por fim, o senhor terá uma narrativa que começa com o que a empresa faz, descreve o que precisa mudar e termina com o que a empresa fará no futuro. 4. Teste sua história. Para testar a história de sua estratégia, experimente-a com o público interno, que precisará entendê-la e implementá-la, e com parceiros externos e partes interessadas, que precisarão endossá-la e adotá-la. A Wildlife Conservation Society emprega profissionais de comunicação em tempo integral para elaborar a estratégia e transformá-la em histórias específicas para partes interessadas com conteúdo audiovisual vívido, que são testadas antes de serem lançadas. Fique atento às armadilhas comuns fazendo uma sondagem franca: a TI é digerível? TI envolve? A TI é motivadora? Está claro o que deve ser feito por quem? 5. Conte a história. A última etapa é preparar a história para ser contada, reduzindo-a a um núcleo essencial, mantendo os detalhes essenciais e apresentando um argumento convincente para a ação. A WCS lançou sua campanha de forma muito agressiva para as partes interessadas e foi eficaz em pressionar os governos a legislarem contra o comércio de marfim, com o apoio de uma campanha de conscientização pública e arrecadação de fundos muito visível. Pergunte a si mesmo se a estratégia de sua empresa pode ser relacionada e compreendida em cinco minutos ou menos. Pense se o foco da estratégia pode ser reduzido a algumas questões centrais e se o senhor pode abrir mão de parte da abrangência que caracteriza muitas estratégias. Teste se a TI foi não apenas compreendida, mas retida e valorizada como um guia de ação para cada indivíduo que será encarregado da implementação. E conte e discuta a história da estratégia repetidamente, e não apenas uma vez por ano. . . . A melhor maneira de conectar contexto e intenção na elaboração de estratégias é por meio de histórias, pois é por meio delas que entendemos e nos importamos. Histórias bem contadas tornam o contador e o ouvinte mais sábios. Por meio de histórias, meros fatos e informações são transformados em um modelo mental compartilhado de como a empresa funciona e para onde está indo. Saber como construir uma história estratégica como um modelo mental compartilhado e evolutivo pode não apenas melhorar a implementação, mas também aumentar consideravelmente a taxa de aprendizado de uma empresa, o que pode ser uma fonte importante de vantagem competitiva no mundo acelerado de hoje. *Nota do editor (15/2/23): Esta frase foi atualizada para refletir a inclusão de organizações ambientais na coalizão.

Sua estratégia precisa de uma história

Resumo.

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