Recapacitar en la era de la IA

La idea en breve La situación Las nuevas tecnologías no sólo pueden encargarse de un número cada vez mayor de tareas repetitivas y manuales, sino también realizar sofisticados tipos de trabajo basados en el conocimiento -como la investigación, la codificación y la escritura- que durante mucho tiempo se han considerado a salvo de disrupciones. El reto Para hacer frente a esta situación, muchas organizaciones están invirtiendo grandes sumas en mejorar la cualificación de sus plantillas, pero esos esfuerzos por sí solos no serán suficientes. Es posible que en las próximas décadas millones de trabajadores tengan que volver a formarse por completo, un reto social profundamente complejo. El camino a seguir Algunas empresas han lanzado recientemente con éxito esfuerzos de recualificación. De sus esfuerzos han surgido cinco importantes cambios de paradigma que otras empresas deberán adoptar si esperan adaptarse a la nueva era de la automatización y la IA. Ya en 2019, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico hizo un pronóstico audaz. En un plazo de 15 a 20 años, predijo, era probable que las nuevas tecnologías de automatización eliminaran el 14% de los puestos de trabajo del mundo y transformaran radicalmente otro 32%. Eran cifras aleccionadoras, que afectaban a más de 1.000 millones de personas en todo el mundo, y ni siquiera tenían en cuenta el ChatGPT y la nueva ola de IA generativa que recientemente ha tomado el mercado por asalto. Hoy en día, los avances tecnológicos están cambiando la demanda de competencias a un ritmo acelerado. Las nuevas tecnologías no sólo pueden encargarse de un número creciente de tareas repetitivas y manuales, sino que también realizan tipos cada vez más sofisticados de trabajos basados en el conocimiento -como la investigación, la codificación y la escritura- que durante mucho tiempo se han considerado a salvo de la disrupción. La vida media de las competencias es ahora inferior a cinco años, y en algunos campos de la tecnología es tan baja como dos años y medio. No todos los trabajadores del conocimiento perderán su empleo en los próximos años, por supuesto, pero mientras llevan a cabo sus tareas diarias, muchos de ellos bien podrían descubrir que la IA y otras nuevas tecnologías han alterado tan significativamente la naturaleza de lo que hacen que, en efecto, están trabajando en campos completamente nuevos. Para hacer frente a estas disrupciones, varias organizaciones ya están invirtiendo grandes sumas en la mejora de las cualificaciones de sus plantillas. Un estudio reciente de BCG sugiere que tales inversiones representan hasta el 1,5% de los presupuestos totales de esas organizaciones. Pero la mejora de las competencias por sí sola no será suficiente. Si las estimaciones de la OCDE son correctas, es posible que en las próximas décadas millones de trabajadores necesiten una recualificación completa, un reto social fundamental y profundamente complejo que exigirá que los trabajadores no sólo adquieran nuevas competencias, sino que las utilicen para cambiar de ocupación. Las empresas tienen un papel fundamental que desempeñar a la hora de abordar este reto, y les conviene ponerse a ello en serio ahora mismo. Entre las que han aceptado el reto de la reconversión profesional, sólo unas pocas lo han hecho de forma eficaz, e incluso sus esfuerzos han sido a menudo a pequeña escala y de impacto limitado, lo que nos lleva a plantearnos una pregunta: Ahora que la necesidad de una revolución de la reconversión profesional es evidente, ¿qué deben hacer las empresas para hacerla realidad? En nuestro trabajo en el Digital Data Design Institute del Digital Reskilling Lab de Harvard y el BCG Henderson Institute hemos estado estudiando esta cuestión en profundidad, y como parte de ese esfuerzo entrevistamos a líderes de casi 40 organizaciones de todo el mundo que están invirtiendo en programas de reciclaje a gran escala. Durante esas entrevistas debatimos los retos comunes, escuchamos historias de éxitos tempranos y descubrimos que muchas de esas empresas están pensando de formas nuevas e importantes sobre por qué, cuándo y cómo volver a capacitar. Al sintetizar lo que hemos aprendido, hemos tomado conciencia de cinco cambios de paradigma que están surgiendo en la reconversión profesional, cambios que las empresas deberán comprender y adoptar si esperan tener éxito en su adaptación dinámica a la era de la automatización y la IA, que evoluciona rápidamente. En este artículo exploraremos esos cambios. Mostraremos cómo los están aplicando algunas empresas y repasaremos los retos inesperados que han encontrado y las prometedoras victorias que han logrado. En tiempos de disrupción, cuando muchos puestos de trabajo se ven amenazados, las empresas han recurrido a menudo a la reconversión profesional para suavizar el golpe de los despidos, apaciguar los sentimientos de culpa por la responsabilidad social y crear una narrativa positiva de RR.PP. Pero la mayoría de las empresas con las que hablamos han ido más allá de ese enfoque limitado y ahora reconocen la recualificación como un imperativo estratégico. Ese cambio refleja profundos cambios en el mercado laboral, cada vez más limitado por el envejecimiento de la población activa, la aparición de nuevas ocupaciones y una creciente necesidad de que los empleados desarrollen habilidades específicas de la empresa. En este contexto, las iniciativas eficaces de reciclaje profesional son fundamentales, porque permiten a las empresas crear rápidamente una ventaja competitiva desarrollando talentos que no están fácilmente disponibles en el mercado y colmando lagunas de competencias que son decisivas para alcanzar sus objetivos estratégicos, antes y mejor que sus competidores. En los últimos años, varias empresas importantes han adoptado este enfoque. Infosys, por ejemplo, ha recualificado a más de 2.000 expertos en ciberseguridad con diversas competencias y niveles de capacidad adyacentes. Vodafone pretende recurrir al talento interno para cubrir el 40% de sus necesidades de desarrolladores de software. Y Amazon, a través de su Universidad de Aprendizaje Automático, ha permitido que miles de empleados que inicialmente tenían poca experiencia en aprendizaje automático se conviertan en expertos en este campo. La vida media de las competencias es ahora inferior a cinco años, y en algunos campos de la tecnología es tan baja como dos años y medio. Para millones de trabajadores, la actualización de competencias por sí sola no será suficiente. Algunas empresas consideran ahora la reconversión profesional una parte fundamental de su propuesta de valor para los empleados y un medio estratégico de equilibrar la oferta y la demanda de mano de obra. En esas empresas se anima a los empleados a reciclarse para desempeñar funciones que les resulten atractivas. Mahindra & Mahindra, Wipro y Ericsson cuentan con políticas, herramientas y plataformas IT que promueven los recursos de reciclaje profesional y los puestos de trabajo disponibles, al igual que McDonald's, donde los empleados de los restaurantes tienen acceso a una aplicación llamada Archways to Opportunity que relaciona las habilidades aprendidas en el trabajo con las trayectorias profesionales dentro de la empresa y en otros sectores. Por último, algunas empresas están utilizando la recualificación para aprovechar reservas de talento más amplias y atraer a candidatos que, de otro modo, no serían tenidos en cuenta para los puestos vacantes. El banco ICICI -con sede en Mumbai y más de 130.000 empleados- lleva a cabo un intenso programa de reciclaje de tipo académico que prepara a licenciados, a menudo de orígenes diversos, para puestos directivos de primera línea. El programa recapacita a unos 2.500 a 4.000 empleados cada año. CVS utilizó un enfoque similar durante la pandemia de Covid-19 para contratar, formar e incorporar a personas (algunas de ellas trabajadores despedidos del sector de la hostelería) con el fin de crear capacidad para sus servicios críticos de vacunas y pruebas. Tradicionalmente, la reconversión profesional se considera parte de la función general de aprendizaje corporativo. Cuando ese es el caso, la responsabilidad del diseño y la ejecución del programa a menudo se aísla dentro de RR.HH., y su fracaso o éxito se mide de forma muy limitada, en términos del número de formaciones impartidas, el coste por alumno y otras métricas similares específicas de la formación. Según un informe reciente de BCG, sólo el 24% de las empresas encuestadas establece una conexión clara entre la estrategia corporativa y los esfuerzos de recualificación. Las inversiones en reciclaje necesitan un profundo compromiso por parte de los líderes de RR.HH., por supuesto, pero a menos que el resto de la organización comprenda la relevancia estratégica de dichas inversiones, es muy difícil obtener el esfuerzo implacable y distribuido que dichas iniciativas requieren para tener éxito. En la mayoría de las organizaciones en las que nos entrevistamos, las iniciativas de recualificación están visiblemente defendidas por los altos dirigentes, a menudo los CEO y los directores de operaciones. Trabajan duro para articular para el resto de la empresa la conexión entre la recualificación y la estrategia y para asegurarse de que los equipos de dirección y gestión comprenden su responsabilidad compartida en la aplicación de estos programas. Por ejemplo, como parte de su transformación digital en curso, Ericsson ha desarrollado una estrategia plurianual dedicada a la mejora y el reciclaje de las competencias. El esfuerzo implica definir sistemáticamente las habilidades críticas conectadas con la estrategia, que se corresponden con una variedad de programas aceleradores, viajes de habilidades y objetivos de cambio de habilidades, la mayoría de ellos dedicados a transformar a los expertos en telecomunicaciones en expertos en IA y ciencia de datos. La empresa lo considera un proyecto de alta prioridad y alta inversión y lo ha convertido en parte de los objetivos y resultados clave que los ejecutivos revisan trimestralmente. En sólo tres años, Ericsson ha formado a más de 15.000 empleados en IA y automatización. En su proyecto Transiciones, el artista Noma Bar juega con las perspectivas para reimaginar los viejos juguetes de la infancia de su hija. Del mismo modo, el equipo ejecutivo de CVS ha hecho de la formación y la recualificación una parte integral de las estrategias empresariales de la compañía. Cada uno de los líderes empresariales es ahora responsable de diseñar y ejecutar planes de reciclaje de la mano de obra para ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos, y la capacidad para hacerlo se tiene en cuenta en las evaluaciones de rendimiento. También Amazon se ha comprometido notoriamente con la reconversión profesional como objetivo estratégico central y ahora la menciona de forma destacada en su manifiesto de liderazgo para directivos. La visibilidad de este compromiso contribuye a la capacidad de Amazon para lograr escala en los programas de recualificación. Para diseñar y poner en marcha programas ambiciosos de recualificación, las empresas deben hacer mucho más que formar a sus empleados: Deben crear un contexto organizativo propicio al éxito. Para ello necesitan garantizar la mentalidad y los comportamientos adecuados tanto entre los empleados como entre los directivos. Desde esta perspectiva, la reconversión profesional se asemeja a una iniciativa de gestión del cambio, porque requiere centrarse en muchas tareas diferentes simultáneamente. Consideremos varias de las más importantes. Comprender la oferta y la demanda. Para crear un programa de recualificación con éxito, las empresas necesitan una comprensión sofisticada de la oferta (habilidades disponibles interna y externamente) y la demanda (habilidades necesarias para superar a la competencia). Una forma útil de desarrollar esta comprensión es con una "taxonomía de capacidades": una descripción detallada de las capacidades necesarias para cada ocupación en una empresa. Los empleadores solían dedicar mucho esfuerzo a crear tales taxonomías desde cero, pero muchas empresas líderes confían ahora en proveedores externos para la mayor parte del trabajo. HSBC, por ejemplo, ha adoptado la taxonomía publicada por el Foro Económico Mundial y la ha personalizado ligeramente para añadir competencias específicas de partes de su negocio. Del mismo modo, SAP, que solía mantener una taxonomía interna de 7.000 competencias, ha empezado a trabajar recientemente con Lightcast, que mantiene una base de datos de competencias continuamente actualizada. Pero desarrollar una taxonomía de habilidades es sólo el primer paso. Después viene el difícil trabajo de decidir qué habilidades se asignan a qué puestos de trabajo. Los directivos de las distintas divisiones pueden estar en desacuerdo al respecto. Ese desacuerdo suele ser sintomático de un desajuste más profundo, y las empresas tendrán que resolverlo antes de emprender cualquier iniciativa importante de recualificación. Los programas de recualificación exigen a los participantes una gran inversión de tiempo. Por eso es importante intentar reducir el riesgo, el coste y el esfuerzo que conllevan. Los líderes también deben determinar qué habilidades necesitarán en el futuro, un proceso dinámico que es fundamental para los programas de reciclaje estratégico. Para hacerlo bien, deben centrarse en averiguar qué habilidades exige la estrategia actual. Para ello necesitarán desarrollar una metodología rigurosa de planificación estratégica de la mano de obra. La compañía de seguros europea Allianz ha realizado un trabajo interesante en este frente: Traduce periódicamente las previsiones de crecimiento del negocio en demanda de talentos, centrándose en el número de personas necesarias en los distintos puestos de trabajo y en las competencias que requerirán. El modelo, que se actualiza como parte del proceso de planificación anual, implica la planificación de escenarios económicos y tiene en cuenta los posibles efectos de la digitalización en la mano de obra. Reclutamiento y evaluación. Tradicionalmente, se recluta a los candidatos para las oportunidades de formación o para los puestos internos en función de sus títulos o de su experiencia laboral relevante, pero obviamente eso no funciona para los trabajadores recualificados. Una taxonomía de habilidades bien desarrollada puede ayudar aquí, al permitir a las organizaciones pensar en las políticas de inscripción a la luz de las adyacencias de habilidades, lo que puede facilitar la transición de un conjunto de habilidades a otro. Novartis ha puesto en marcha un mercado interno de talentos impulsado por IA que predice, empareja y ofrece funciones y proyectos relacionados con las habilidades y objetivos de los empleados. En nuestra investigación también hemos descubierto que para que los programas de reciclaje tengan éxito, las empresas deben desarrollar un conjunto claro de criterios de inscripción para los empleados, no todos los cuales tendrán la combinación adecuada de motivación y rasgos de personalidad para encajar bien en el reciclaje. Dar forma a la mentalidad de los mandos intermedios. Los mandos intermedios suelen resistirse a la idea del reciclaje por dos razones principales: Les preocupa (1) que sus subordinados no sean capaces de seguir con sus responsabilidades habituales mientras se les re-capacita, y (2) que una vez que sus subordinados estén re -capacitados, se trasladen a otras partes de la organización. En ambos casos, esto puede conducir al "acaparamiento de talentos", en el que los directivos intentan aferrarse a sus informes favoritos negándoles la posibilidad de participar en la recualificación. Varias de las empresas con las que hablamos han abordado este problema haciendo del desarrollo del talento una responsabilidad explícita de los directivos. Wipro evalúa a los directivos en función de la participación de sus equipos en las ofertas de formación, y Amazon promociona a los líderes sobre la base de una evaluación del rendimiento que incluye la pregunta "¿Cómo ha desarrollado a su equipo?" Los mandos intermedios también pueden resistirse a la idea de contratar a empleados recualificados, creyendo que no son tan deseables como los trabajadores tradicionalmente cualificados. Este problema puede abordarse implicando a los directivos en el diseño y la ejecución de los programas de recualificación e impartiendo formación sobre sensibilidad y prejuicios inconscientes. Independientemente de la forma que adopte la resistencia, para superarla es vital que los altos dirigentes actúen como modelos de apoyo a la reconversión profesional. Desarrollar las competencias en el flujo de trabajo. Puede resultar costoso y un reto logístico apartar a los empleados de su trabajo diario para que participen en la formación. Y a los adultos no suele gustarles ni aprender bien en situaciones de tipo presencial. En una encuesta realizada por BCG en 2021, el 65% de los 209.000 trabajadores participantes afirmaron que preferían aprender en el trabajo. En consecuencia, el mejor enfoque para la recualificación es realizar la mayor cantidad de formación posible mediante tareas de observación, aprendizajes internos y periodos de prueba. El programa de reciclaje del Banco ICICI, por ejemplo, consiste en una residencia profesional de cuatro meses, durante la cual los empleados participan en formaciones de simulación para el puesto directivo que esperan obtener, y un despliegue sobre el terreno de ocho meses que implica unas prácticas estructuradas en una sucursal bancaria y seguir de cerca a un directivo actual. Bar Noma Adecuación e integración de los empleados recualificados. Es necesario adecuar a los empleados a los nuevos puestos de trabajo. Los datos de nuestras entrevistas muestran que si las funciones de destino se describen claramente de antemano, los empleados se interesan más por la reconversión porque las nuevas trayectorias profesionales les resultan evidentes, y la propia reconversión resulta más eficaz porque es más específica del puesto. Una vez en sus nuevos puestos de trabajo, los empleados recualificados necesitan varios tipos de apoyo para integrarse con éxito: ayuda para aprender las nuevas normas y cultura de trabajo, crear redes y desarrollar habilidades blandas. En este sentido, el coaching y la tutoría pueden ser herramientas especialmente eficaces. Amazon ha demostrado su liderazgo en este ámbito: Lleva a cabo diversos programas de tutoría para empleados recualificados, entre ellos un sistema de compañeros, parte de su programa Grow Our Own Talent, que pone en contacto a participantes anteriores y actuales del programa. La empresa también ofrece orientación profesional a los empleados que están realizando transiciones especialmente difíciles, como de mozo de almacén a desarrollador de software. Muchas de las empresas con las que hablamos mencionaron que uno de sus mayores retos era simplemente persuadir a los empleados para que se embarcaran en programas de reciclaje. Eso es comprensible: La recualificación requiere mucho esfuerzo y puede poner en marcha un cambio de vida importante, y el resultado no está garantizado. La OCDE informa de que sólo una fracción muy pequeña de los trabajadores suele participar en programas de formación estándar, y los que lo hacen suelen ser los que menos los necesitan. Pero los trabajadores pueden estar más dispuestos a participar en la reconversión profesional de lo que sugieren los datos anteriores. Los datos de BCG muestran, por ejemplo, que el 68% de los trabajadores son conscientes de las disrupciones que se avecinan en sus campos y están dispuestos a reciclarse para seguir teniendo un empleo competitivo. La clave del éxito en este ámbito, según sugieren nuestras entrevistas, es tratar a los trabajadores con respeto y dejar claros los beneficios de su participación en las iniciativas de recualificación. Como explica uno de nuestros entrevistados: "El secreto para ampliar los programas de recualificación es diseñar un producto que realmente guste a sus empleados". Entonces, ¿cómo pueden hacerlo las organizaciones? Tenemos varias sugerencias. Trate a los empleados como socios. Dado que los programas de recualificación se asocian a menudo con la disrupción organizativa y la pérdida de puestos de trabajo -o al menos con el cambio de empleo-, los directivos suelen evitar hablar abiertamente de la justificación de los programas y de las oportunidades que presentan. Pero es más probable que los empleados participen si entienden por qué se están aplicando los programas y han tenido un papel en su creación. Conscientes de ello, varias de las empresas con las que hablamos se esforzaron por ser honestas y claras sobre los motivos por los que estaban creando programas de recualificación y por implicar a los trabajadores desde el principio. Un gran fabricante de automóviles, por ejemplo, dijo a sus ingenieros diesel que, debido a los cambios en la industria automovilística, cada vez necesitaba menos sus conocimientos; presentó su programa como una forma de garantizar que tendrían nuevos empleos y seguridad laboral en los próximos años. Las empresas también nos dijeron que, a la hora de diseñar y aplicar programas de recualificación, es fundamental alinearse con los comités de empresa y los sindicatos desde el principio e implicarlos en la defensa de los programas. Diseñe los programas desde el punto de vista del empleado. Los programas de recualificación requieren que los participantes realicen una importante inversión de tiempo. Por eso es importante intentar reducir el riesgo, el coste y el esfuerzo que implican y ofrecer resultados (casi) garantizados. Amazon permite a los empleados de su programa Career Choice obtener desde licenciaturas hasta certificados, y cubre todos los costes por adelantado. Eso ha resultado ser un factor clave para ampliar el programa, que ya cuenta con más de 130.000 participantes. CVS, por su parte, utiliza un eficaz modelo de "formación in situ" para los nuevos empleados. Dedique el tiempo y la atención adecuados a la tarea. Dado que la reconversión profesional implica un cambio ocupacional, suele requerir un aprendizaje intensivo, que sólo es posible si los empleados disponen del tiempo y el espacio mental que necesitan para tener éxito. Para ello, Vodafone dedica cuatro veces al año días en los que los empleados pueden dedicarse por completo al aprendizaje y al desarrollo personal. Bosch va aún más lejos: Para ayudar a los ingenieros tradicionales de la empresa a obtener títulos y formarse en campos emergentes, su programa Mission to Move cubre el coste de la matrícula y el tiempo dedicado al aprendizaje hasta dos días a la semana durante todo un año. Incluso da a los participantes días libres antes de los exámenes para prepararse. Bar Noma Naturalmente, proporcionar a los empleados el tiempo y el espacio necesarios para capacitarse puede resultar más difícil en sectores en los que la mayoría de los trabajadores trabajan por horas o por turnos. Iberdrola, una empresa de energías renovables, se enfrentó a este reto a medida que se digitalizaba. Como estaba adoptando nuevas tecnologías, la empresa se dio cuenta de que necesitaría volver a capacitar a 3.300 empleados en diversas funciones por horas. Sus líderes hicieron el trabajo trabajando estrechamente con los gerentes de primera línea para garantizar que las operaciones no se vieran perturbadas por el hecho de que los trabajadores se tomaran tiempo libre para recibir formación. La empresa consideró todas las horas de formación como horas de trabajo y pagó a los empleados por ellas en consecuencia. Las empresas han tendido a pensar en la recualificación como un reto a nivel de organización, creyendo que tienen que hacer el trabajo por y para sí mismas. Pero muchas de las empresas en las que nos hemos entrevistado han reconocido que la recualificación tiene lugar en un ecosistema en el que varios actores tienen papeles que desempeñar. Los gobiernos pueden incentivar las inversiones en recualificación mediante fondos, políticas y programas públicos; la industria puede asociarse con el mundo académico para desarrollar nuevas técnicas de capacitación; y las ONG pueden desempeñar un papel a la hora de conectar las necesidades de talento de las empresas con los grupos de talento desfavorecidos y marginados. Las coaliciones de empresas pueden ser más eficaces en el reto de la recualificación que las organizaciones individuales. A la hora de diseñar programas de recualificación para la era de la IA y la automatización, en rápida evolución, las empresas deben aprovechar el potencial de este ecosistema más amplio. Hemos identificado varias formas en las que pueden hacerlo. Considerar las asociaciones industriales. En lugar de pensar en sí mismas como competidoras por una reserva limitada de talento, las empresas pueden asociarse para llevar a cabo esfuerzos conjuntos de formación, lo que puede atenuar significativamente algunos de los retos señalados anteriormente. Por ejemplo, las taxonomías de habilidades de toda la industria proporcionarían una infraestructura útil y, en algunos casos, podrían ayudar a las empresas a aunar los conocimientos y los recursos necesarios para invertir en ciertos tipos de capacidades, como las habilidades de vanguardia en IA, que son tan nuevas que las organizaciones individuales pueden no tener aún los conocimientos o la capacidad para desarrollar soluciones por sí mismas. Las coaliciones industriales también podrían asegurar a los participantes que sus inversiones en aprendizaje podrían abrir oportunidades futuras más amplias. El Programa de Inmersión Tecnológica en Finanzas, ofrecido por el Instituto de Banca y Finanzas de Singapur, una asociación industrial sin ánimo de lucro, es un ejemplo de ello. El programa pretende crear una cantera industrial de capacidades en áreas tecnológicas clave, con la participación de los principales bancos, aseguradoras y gestores de activos del país, para satisfacer las necesidades de talento del sector de los servicios financieros. Del mismo modo, dentro de la Unión Europea, diversos stakeholders han formado la Automotive Skills Alliance, que se dedica a la "recualificación y el perfeccionamiento de los trabajadores del sector de la automoción." Asóciese con organizaciones sin ánimo de lucro para llegar a talentos diversos. Muchas organizaciones sin ánimo de lucro dedicadas a la recualificación trabajan con poblaciones infrarrepresentadas en la población activa. Al asociarse con estas organizaciones sin ánimo de lucro, las empresas pueden ampliar significativamente el acceso al talento y a las oportunidades de empleo de forma que beneficie a ambas partes, a menudo a bajo coste. Algunos de los esfuerzos de recualificación en curso de los que tuvimos conocimiento en nuestra investigación implican asociaciones corporativas con entidades tan innovadoras como OneTen (que ayuda a los trabajadores negros en Estados Unidos), Year Up (que ayuda a los jóvenes desfavorecidos en Estados Unidos), Joblinge (que ayuda a los jóvenes desfavorecidos en Alemania) y RISE 2.0 (un programa de BCG que ayuda a los trabajadores de Singapur sin formación digital a pasar a desempeñar funciones digitales). Year Up destaca entre estas iniciativas por su cuidadoso uso de técnicas estadísticas para estudiar el impacto de su formación en los participantes. Desde 2011, el programa ha colocado a más de 40.000 jóvenes en puestos corporativos y de prácticas que les habrían resultado inaccesibles sin el apoyo y la red de recualificación que les ha proporcionado. El programa tiene una tasa de colocación del 80% en más de 250 empresas participantes. Asóciese con universidades y proveedores de formación locales. Las empresas tienen mucho que ganar si se asocian con instituciones educativas en sus esfuerzos de recualificación. Algunos ejemplos de este tipo de asociaciones son los Institutos de Tecnología financiados por el gobierno del Reino Unido, que reúnen a universidades y grandes empresarios para ofrecer formación técnica práctica a trabajadores sin formación tecnológica, de forma que las empresas puedan reaccionar rápidamente ante las nuevas tecnologías y satisfacer las necesidades de cualificación en rápida evolución; y la colaboración de BMW con la Agencia Federal de Empleo alemana y la Asociación de Cámaras de Industria y Comercio alemanas, que apoya la transición a los vehículos eléctricos con programas de reciclaje dirigidos a electricistas industriales. . . . Muchas empresas comprenden intuitivamente la necesidad de adoptar los cambios de paradigma en materia de reciclaje profesional que se exponen en este artículo y algunas, admirablemente, ya han asumido enormes compromisos para hacerlo. Pero sus esfuerzos se ven obstaculizados por dos limitaciones importantes: la falta de rigor a la hora de medir y evaluar lo que realmente funciona, y la falta de información sobre cómo generalizar y ampliar las características de éxito demostrable de los programas de recualificación. Para adaptarse en los próximos años al ritmo rápidamente acelerado del cambio tecnológico, las empresas tendrán que desarrollar formas de aprender -de forma sistemática, rigurosa, experimental y a largo plazo- de las numerosas inversiones en reciclaje profesional que se están realizando en la actualidad. Sólo entonces despegará realmente la revolución de la recualificación.

Recapacitar en la era de la IA

Resumen.

Partner Center