Requalificação na era da IA

A ideia em resumo A situação As novas tecnologias podem não apenas lidar com um número crescente de tarefas repetitivas e manuais, mas também realizar tipos sofisticados de trabalho baseado em conhecimento - como pesquisa, codificação e redação - que há muito tempo são considerados seguros contra a disrupção. O desafio Para lidar com isso, muitas organizações estão investindo pesadamente no aprimoramento de suas forças de trabalho, mas esses esforços, por si só, não serão suficientes. Nas próximas décadas, milhões de trabalhadores talvez precisem ser totalmente requalificados - um desafio social profundamente complexo. O caminho a seguir Algumas empresas lançaram recentemente esforços bem-sucedidos de requalificação. Cinco importantes mudanças de paradigma surgiram de seus esforços que outras empresas precisarão adotar se quiserem se adaptar à nova era de automação e IA. Em 2019, a Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico fez uma previsão ousada. Dentro de 15 a 20 anos, previu, as novas tecnologias de automação provavelmente eliminariam 14% dos empregos do mundo e transformariam radicalmente outros 32%. Eram números preocupantes, que envolviam mais de 1 bilhão de pessoas em todo o mundo - e nem sequer levavam em conta o ChatGPT e a nova onda de IA generativa que recentemente tomou o mercado de assalto. Atualmente, os avanços tecnológicos estão mudando a demanda por habilidades em um ritmo acelerado. As novas tecnologias podem não apenas lidar com um número crescente de tarefas repetitivas e manuais, mas também realizar tipos cada vez mais sofisticados de trabalho baseado em conhecimento - como pesquisa, codificação e redação - que há muito tempo eram considerados seguros contra a disrupção. A meia-vida média das habilidades é agora de menos de cinco anos e, em alguns campos de tecnologia, chega a dois anos e meio. É claro que nem todos os profissionais do conhecimento perderão seus empregos nos próximos anos, mas, ao realizarem suas tarefas diárias, muitos deles poderão descobrir que a IA e outras novas tecnologias alteraram tão significativamente a natureza do que fazem que, na verdade, estão trabalhando em campos completamente novos. Para lidar com essas disrupções, várias organizações já estão investindo pesadamente no aprimoramento de suas forças de trabalho. Um estudo recente do BCG sugere que esses investimentos representam até 1,5% do orçamento total dessas organizações. Mas apenas o aprimoramento das habilidades não será suficiente. Se as estimativas da OCDE estiverem corretas, nas próximas décadas milhões de trabalhadores talvez precisem ser totalmente requalificados - um desafio social fundamental e profundamente complexo que exigirá que os trabalhadores não apenas adquiram novas habilidades, mas também as utilizem para mudar de ocupação. As empresas têm um papel fundamental a desempenhar no enfrentamento desse desafio, e é de seu interesse que comecem a trabalhar seriamente nisso agora mesmo. Entre as empresas que abraçaram o desafio da requalificação, apenas algumas o fizeram de forma eficaz e, mesmo assim, seus esforços foram, muitas vezes, em pequena escala e de impacto limitado, o que leva a uma pergunta: Agora que a necessidade de uma revolução de requalificação é evidente, o que as empresas devem fazer para que isso aconteça? Em nosso trabalho no Digital Data Design Institute do Digital Reskilling Lab de Harvard e no BCG Henderson Institute, temos estudado essa questão em profundidade e, como parte desse esforço, entrevistamos líderes de quase 40 organizações em todo o mundo que estão investindo em programas de requalificação em larga escala. Durante essas entrevistas, discutimos desafios comuns, ouvimos histórias de sucesso inicial e descobrimos que muitas dessas empresas estão pensando de maneiras novas e importantes sobre por que, quando e como requalificar. Ao sintetizar o que aprendemos, tomamos conhecimento de cinco mudanças de paradigma que estão surgindo na requalificação - mudanças que as empresas precisarão entender e adotar se quiserem ter sucesso na adaptação dinâmica à era da automação e da IA, que está em rápida evolução. Neste artigo, exploraremos essas mudanças. Mostraremos como algumas empresas as estão implementando e analisaremos os desafios inesperados que elas encontraram e as vitórias promissoras que obtiveram. Em épocas de disrupção, quando muitos empregos são ameaçados, as empresas muitas vezes recorrem à requalificação para amenizar o impacto das demissões, aliviar o sentimento de culpa em relação à responsabilidade social e criar uma narrativa positiva de RP. Mas a maioria das empresas com as quais conversamos foi além dessa abordagem restrita e agora reconhece a requalificação como um imperativo estratégico. Essa mudança reflete mudanças profundas no mercado de trabalho, que está cada vez mais limitado pelo envelhecimento da população ativa, pelo surgimento de novas ocupações e por uma necessidade crescente de que os funcionários desenvolvam habilidades específicas da empresa. Nesse cenário, iniciativas eficazes de requalificação são fundamentais, pois permitem que as empresas criem vantagens competitivas rapidamente, desenvolvendo talentos que não estão prontamente disponíveis no mercado e preenchendo lacunas de habilidades que são fundamentais para atingir seus objetivos estratégicos - antes e melhor do que seus concorrentes. Nos últimos anos, várias empresas importantes adotaram essa abordagem. A Infosys, por exemplo, requalificou mais de 2.000 especialistas em segurança cibernética com várias competências e níveis de capacidade adjacentes. A Vodafone pretende utilizar o talento interno para atender a 40% de suas necessidades de desenvolvedores de software. E a Amazon, por meio de sua Universidade de Aprendizado de Máquina, permitiu que milhares de funcionários que inicialmente tinham pouca experiência em aprendizado de máquina se tornassem especialistas na área. A meia-vida média das habilidades é agora de menos de cinco anos e, em alguns campos de tecnologia, chega a dois anos e meio. Para milhões de trabalhadores, apenas a requalificação não será suficiente. Algumas empresas agora consideram a requalificação uma parte essencial da proposta de valor para seus funcionários e um meio estratégico de equilibrar a oferta e a demanda da força de trabalho. Nessas empresas, os funcionários são incentivados a se requalificar para funções que os atraiam. A Mahindra & Mahindra, a Wipro e a Ericsson têm políticas, ferramentas e plataformas de TI que promovem recursos de requalificação e empregos disponíveis, assim como o McDonald's, onde os funcionários dos restaurantes têm acesso a um aplicativo chamado Archways to Opportunity, que mapeia as habilidades aprendidas no trabalho para planos de carreira dentro da empresa e em outros setores. Por fim, algumas empresas estão usando a requalificação para explorar pools de talentos mais amplos e atrair candidatos que, de outra forma, não seriam considerados para as vagas em aberto. O ICICI Bank - sediado em Mumbai e que emprega mais de 130.000 pessoas - mantém um programa de requalificação intenso, semelhante a uma academia, que prepara graduados, muitas vezes de origens diversas, para cargos de gerência na linha de frente. O programa requalifica cerca de 2.500 a 4.000 funcionários por ano. A CVS utilizou uma abordagem semelhante durante a pandemia de Covid-19 para contratar, treinar e integrar pessoas (algumas delas funcionários demitidos do setor de hospitalidade) para criar capacidade para seus serviços essenciais de vacinas e testes. Tradicionalmente, a requalificação é considerada parte da função geral de aprendizagem corporativa. Quando esse é o caso, a responsabilidade pelo projeto e pela implementação do programa geralmente fica isolada dentro do TI, e seu fracasso ou sucesso é medido de forma muito restrita - em termos do número de treinamentos ministrados, do custo por aluno e de métricas específicas de treinamento semelhantes. De acordo com um relatório recente do BCG, apenas 24% das empresas pesquisadas fazem uma conexão clara entre a estratégia corporativa e os esforços de requalificação. Os investimentos em requalificação precisam de um profundo comprometimento dos líderes de TI, é claro, mas, a menos que o restante da organização compreenda a relevância estratégica desses investimentos, é muito difícil obter o esforço implacável e distribuído que essas iniciativas exigem para serem bem-sucedidas. Na maioria das organizações que entrevistamos, as iniciativas de requalificação são visivelmente defendidas por líderes seniores, geralmente CEOs e Diretores de operações. Eles trabalham arduamente para articular, para o restante da empresa, a conexão entre a requalificação e a estratégia e para garantir que a liderança e as equipes de gestão compreendam sua responsabilidade compartilhada pela implementação desses programas. Por exemplo, como parte de sua transformação digital em andamento, a Ericsson desenvolveu uma estratégia plurianual dedicada ao aprimoramento e à requalificação. O esforço envolve a definição sistemática de habilidades críticas ligadas à estratégia, que correspondem a uma variedade de programas de aceleração, jornadas de habilidades e metas de mudança de habilidades - a maioria delas dedicada a transformar especialistas em telecomunicações em especialistas em IA e ciência de dados. A empresa considera esse um projeto de alta prioridade e alto investimento e o tornou parte dos objetivos e principais resultados que os executivos analisam trimestralmente. Em apenas três anos, a Ericsson capacitou mais de 15.000 funcionários em IA e automação. Em seu projeto Transitions, o artista Noma Bar brinca com perspectivas para reimaginar os brinquedos antigos da infância de sua filha. Da mesma forma, a equipe executiva da CVS fez do treinamento e da requalificação uma parte integral das estratégias de negócios da empresa. Cada líder de negócios individual é agora responsável por projetar e entregar planos de requalificação da força de trabalho para ajudar a empresa a atingir suas metas, e a capacidade de fazer isso é levada em conta nas avaliações de desempenho. A Amazon também se comprometeu com a requalificação como um objetivo estratégico central e agora a menciona com destaque em seu manifesto de liderança para gerentes. A visibilidade desse compromisso contribui para a capacidade da Amazon de atingir escala nos programas de requalificação. Para projetar e implementar programas ambiciosos de requalificação, as empresas precisam fazer muito mais do que apenas treinar os funcionários: Elas devem criar um contexto organizacional que conduza ao sucesso. Para isso, precisam garantir a mentalidade e os comportamentos corretos entre funcionários e gerentes. Sob essa perspectiva, a requalificação é semelhante a uma iniciativa de gerenciamento de mudanças, pois exige o foco em muitas tarefas diferentes simultaneamente. Vamos considerar algumas das mais importantes. Entender a oferta e a demanda. Para criar um programa de requalificação bem-sucedido, as empresas precisam de um entendimento sofisticado da oferta (habilidades disponíveis interna e externamente) e da demanda (habilidades necessárias para vencer a concorrência). Uma maneira útil de desenvolver esse entendimento é com uma "taxonomia de habilidades" - uma descrição detalhada das capacidades necessárias para cada ocupação em uma empresa. Os empregadores costumavam se esforçar muito para criar essas taxonomias do zero, mas muitas empresas líderes agora contam com fornecedores externos para a maior parte do trabalho. O HSBC, por exemplo, adotou a taxonomia publicada pelo Fórum Econômico Mundial e a personalizou ligeiramente para adicionar habilidades específicas a partes de seus negócios. Da mesma forma, a SAP, que costumava manter uma taxonomia interna de 7.000 habilidades, começou recentemente a trabalhar com a Lightcast, que mantém um banco de dados de habilidades continuamente atualizado. Mas desenvolver uma taxonomia de habilidades é apenas o primeiro passo. Em seguida, vem a difícil tarefa de decidir quais habilidades serão mapeadas para quais cargos. Os gerentes de diferentes divisões podem discordar sobre isso. Essa discordância geralmente é sintomática de um desalinhamento mais profundo, e as empresas precisarão resolver isso antes de empreender qualquer iniciativa importante de requalificação. Os programas de requalificação exigem que os participantes façam um grande investimento de tempo. Portanto, é importante tentar reduzir o risco, o custo e o esforço envolvidos. Os líderes também devem determinar quais habilidades serão necessárias no futuro - um processo dinâmico que é fundamental para programas estratégicos de requalificação. Para fazer isso bem, eles devem se concentrar em descobrir quais habilidades a estratégia atual exige. Para isso, precisarão desenvolver uma metodologia rigorosa de planejamento estratégico da força de trabalho. A seguradora europeia Allianz fez um trabalho interessante nesse sentido: A TI traduz regularmente a previsão de crescimento dos negócios em demanda de talentos, concentrando-se no número de pessoas necessárias em vários cargos e nas habilidades que eles exigirão. O modelo, que é atualizado como parte do processo de planejamento anual, envolve o planejamento do cenário econômico e leva em conta os possíveis efeitos da digitalização sobre a força de trabalho. Recrutamento e avaliação. Tradicionalmente, os candidatos são recrutados para oportunidades de treinamento ou funções internas com base em seus diplomas ou experiência profissional relevante, mas isso obviamente não funciona para trabalhadores requalificados. Uma taxonomia de habilidades bem desenvolvida pode ajudar aqui, permitindo que as organizações pensem nas políticas de inscrição à luz das adjacências de habilidades, o que pode facilitar a transição de um conjunto de habilidades para outro. A Novartis implementou um mercado interno de talentos alimentado por IA que prevê, combina e oferece funções e projetos relacionados às habilidades e aos objetivos dos funcionários. Em nossa pesquisa, também descobrimos que, para que os programas de requalificação sejam bem-sucedidos, as empresas devem desenvolver um conjunto claro de critérios de inscrição para os funcionários, pois nem todos terão a combinação certa de motivação e traços de personalidade para se adequarem à requalificação. Moldar a mentalidade dos gerentes intermediários. Os gerentes intermediários geralmente resistem à ideia de requalificação por dois motivos principais: Eles se preocupam (1) com o fato de que seus subordinados não conseguirão manter suas responsabilidades regulares enquanto estiverem sendo requalificados e (2) com o fato de que, uma vez requalificados, eles serão transferidos para outras partes da organização. Em ambos os casos, isso pode levar ao "acúmulo de talentos", no qual os gerentes tentam manter seus subordinados favoritos, negando-lhes a possibilidade de participar da requalificação. Várias das empresas com as quais conversamos abordaram esse problema tornando o desenvolvimento de talentos uma responsabilidade gerencial explícita. A Wipro avalia os gerentes de acordo com a participação de suas equipes em ofertas de treinamento, e a Amazon promove líderes com base em uma avaliação de desempenho que inclui a pergunta "Como o senhor desenvolveu sua equipe?" Os gerentes de nível médio também podem resistir à ideia de contratar funcionários requalificados, acreditando que eles não são tão desejáveis quanto os trabalhadores tradicionalmente qualificados. Esse problema pode ser resolvido envolvendo os gerentes no projeto e na execução de programas de requalificação e oferecendo treinamento sobre sensibilidade e preconceito inconsciente. Independentemente da forma que a resistência assuma, a modelagem de papel dos líderes seniores em apoio à requalificação é vital para superá-la. Desenvolver habilidades no fluxo de trabalho. Pode ser caro e logisticamente desafiador tirar os funcionários de seus trabalhos diários para participar de um treinamento. E os adultos tendem a não gostar ou a não aprender bem em situações de sala de aula. Em uma pesquisa do BCG de 2021, 65% dos 209.000 trabalhadores participantes disseram que preferem aprender no trabalho. Como resultado, a melhor abordagem para a requalificação é fazer o máximo de treinamento possível por meio de tarefas de acompanhamento, estágios internos e períodos de experiência. O programa de requalificação do ICICI Bank, por exemplo, consiste em uma residência vocacional de quatro meses, durante a qual os funcionários participam de treinamentos no estilo de simulação para a função gerencial que esperam obter, e uma implantação de oito meses no campo, que envolve um estágio estruturado em uma agência bancária e o acompanhamento de perto de um gerente atual. Noma Bar Adequação e integração de funcionários requalificados. Os funcionários precisam ser combinados com os novos empregos. Os dados de nossas entrevistas mostram que, se as funções de destino forem claramente descritas com antecedência, os funcionários se interessam mais pela requalificação porque as novas trajetórias de carreira se tornam aparentes para eles, e a requalificação em si se torna mais eficaz porque é mais específica para o cargo. Uma vez em seus novos empregos, os funcionários requalificados precisam de vários tipos de apoio para se integrarem com sucesso: ajuda para aprender novas normas e cultura de trabalho, criar redes e desenvolver habilidades sociais. Aqui, o coaching e a mentoria podem ser ferramentas particularmente eficazes. A Amazon tem demonstrado liderança nessa área: A TI executa uma variedade de programas de mentoria para funcionários requalificados, entre eles um sistema de amigos, parte de seu programa Grow Our Own Talent, que conecta participantes anteriores e atuais do programa. A empresa também oferece coaching de carreira para funcionários que estão fazendo transições particularmente difíceis, como de funcionário de depósito para desenvolvedor de software. Muitas das empresas com as quais conversamos mencionaram que um de seus maiores desafios era simplesmente persuadir os funcionários a embarcar em programas de requalificação. Isso é compreensível: A requalificação exige muito esforço e pode desencadear uma grande mudança de vida, e o resultado não é garantido. A OCDE relata que apenas uma fração muito pequena dos trabalhadores costuma participar de programas de treinamento padrão, e os que participam geralmente são os que menos precisam deles. Mas os trabalhadores podem estar mais dispostos a se envolver em requalificação do que sugerem os dados anteriores. Os dados do BCG mostram, por exemplo, que 68% dos trabalhadores estão cientes das disrupções que estão por vir em suas áreas e estão dispostos a se requalificar para permanecerem empregados de forma competitiva. A chave para o sucesso nessa área, segundo nossas entrevistas, é tratar os trabalhadores com respeito e deixar claros os benefícios de sua participação em iniciativas de requalificação. Como explica um de nossos entrevistados, "o segredo para ampliar os programas de requalificação é criar um produto de que seus funcionários realmente gostem". Então, como as organizações podem fazer isso? Temos várias sugestões. Tratar os funcionários como parceiros. Como os programas de requalificação geralmente estão associados a gerar disrupção organizacional e perda de emprego - ou, pelo menos, mudança de emprego -, os líderes geralmente evitam falar abertamente sobre a lógica dos programas e as oportunidades que eles apresentam. No entanto, é mais provável que os funcionários participem se entenderem por que os programas estão sendo implementados e se tiverem participado de sua criação. Cientes disso, várias das empresas com as quais conversamos fizeram questão de ser honestas e claras sobre o motivo pelo qual estavam criando programas de requalificação e envolvendo os trabalhadores desde o início. Um grande fabricante de automóveis, por exemplo, disse a seus engenheiros de diesel que, devido às mudanças na indústria automobilística, havia cada vez menos necessidade de suas habilidades; apresentou seu programa como uma forma de garantir que eles teriam novos empregos e segurança no trabalho nos próximos anos. As empresas também nos disseram que, ao projetar e implementar programas de requalificação, é fundamental alinhar-se com os conselhos e sindicatos de trabalhadores desde o início e envolvê-los na defesa dos programas. Projetar programas do ponto de vista do funcionário. Os programas de requalificação exigem que os participantes façam um grande investimento de tempo. Portanto, é importante tentar reduzir o risco, o custo e o esforço envolvidos e oferecer resultados (quase) garantidos. A Amazon permite que os funcionários de seu programa Career Choice busquem tudo, desde bacharelados até certificados - e cobre todos os custos antecipadamente. Isso provou ser um fator fundamental para a expansão do programa, que já teve mais de 130.000 participantes. A CVS, por sua vez, usa um modelo eficaz de "treinamento no local" para novos funcionários. Dedicar tempo e atenção adequados à tarefa. Como a requalificação envolve mudança ocupacional, geralmente requer aprendizado intensivo, o que só é possível se os funcionários tiverem o tempo e o espaço mental de que precisam para ter sucesso. Para isso, quatro vezes por ano a Vodafone dedica dias durante os quais os funcionários podem se dedicar inteiramente ao aprendizado e ao desenvolvimento pessoal. A Bosch vai ainda mais longe: Para ajudar os engenheiros tradicionais da empresa a obterem diplomas e treinamento em campos emergentes, seu programa Mission to Move cobre o custo das mensalidades e o tempo gasto com o aprendizado por até dois dias por semana durante um ano inteiro. A TI até dá aos participantes dias de folga antes dos exames para se prepararem. Bar Noma Naturalmente, oferecer aos funcionários o tempo e o espaço para a qualificação pode ser mais difícil nos setores em que a maioria dos trabalhadores trabalha por hora ou por turno. A Iberdrola, uma empresa de energia renovável, enfrentou esse desafio ao se digitalizar. Como estava adotando novas tecnologias, a empresa percebeu que precisaria requalificar 3.300 funcionários em várias funções horistas. Seus líderes realizaram o trabalho trabalhando em estreita colaboração com os gerentes da linha de frente para garantir que as operações não fossem geradas disrupções devido ao tempo livre dos funcionários para treinamento. A empresa considerou todas as horas de treinamento como horas de trabalho e pagou os funcionários de acordo. As empresas tendem a considerar a requalificação como um desafio em nível organizacional, acreditando que precisam fazer o trabalho por si mesmas. Mas muitas das empresas que entrevistamos reconheceram que a requalificação ocorre em um ecossistema no qual vários atores têm papéis a desempenhar. Os governos podem incentivar investimentos em requalificação por meio de fundos, políticas e programas públicos; o setor pode se unir à academia para desenvolver novas técnicas de desenvolvimento de habilidades; e as ONGs podem desempenhar um papel na conexão das necessidades de talentos corporativos com grupos de talentos desfavorecidos e marginalizados. Coalizões de empresas podem ser mais eficazes no desafio da requalificação do que organizações individuais. Ao projetar programas de requalificação para a era em rápida evolução da IA e da automação, as empresas precisam aproveitar o potencial desse ecossistema mais amplo. Identificamos várias maneiras pelas quais elas podem fazer isso. Considere as parcerias do setor. Em vez de se considerarem concorrentes por um pool limitado de talentos, as empresas podem se unir para realizar esforços conjuntos de treinamento, o que pode atenuar significativamente alguns dos desafios descritos acima. Por exemplo, as taxonomias de habilidades em todo o setor forneceriam uma infraestrutura útil e poderiam, em alguns casos, ajudar as empresas a reunir o conhecimento e os recursos necessários para investir em determinados tipos de recursos, como habilidades de IA de ponta, que são tão novas que as organizações individuais podem ainda não ter o conhecimento ou a capacidade de desenvolver soluções por conta própria. As coalizões do setor também poderiam assegurar aos participantes que seus investimentos em aprendizado podem abrir oportunidades futuras mais amplas. O Programa de Imersão em Tecnologia em Finanças, oferecido pelo Institute of Banking and Finance Singapore, uma associação sem fins lucrativos do setor, é um exemplo disso. O programa tem como objetivo criar um pipeline de capacidades nas principais áreas de tecnologia, com a participação de todos os principais bancos, seguradoras e gerentes de ativos do país, para atender às necessidades de talentos do setor de serviços financeiros. Da mesma forma, na União Europeia, várias partes interessadas formaram a Automotive Skills Alliance, que se dedica à "requalificação e aperfeiçoamento dos trabalhadores do setor automotivo". Faça parcerias com organizações sem fins lucrativos para alcançar talentos diversificados. Muitas organizações sem fins lucrativos de requalificação trabalham com populações que estão sub-representadas na força de trabalho. Ao se associarem a essas organizações sem fins lucrativos, as empresas podem expandir significativamente o acesso a talentos e oportunidades de emprego de forma a beneficiar ambas as partes, geralmente a baixo custo. Alguns dos esforços contínuos de requalificação de que tomamos conhecimento em nossa pesquisa envolvem parcerias corporativas com entidades inovadoras como a OneTen (que ajuda trabalhadores negros nos Estados Unidos), a Year Up (que ajuda jovens carentes nos Estados Unidos), a Joblinge (que ajuda jovens carentes na Alemanha) e a RISE 2.0 (um programa do BCG que ajuda trabalhadores de Cingapura sem formação digital a assumirem funções digitais). O Year Up se destaca entre essas iniciativas pelo uso cuidadoso de técnicas estatísticas para estudar o impacto de seu treinamento sobre os participantes. Desde 2011, o programa colocou mais de 40.000 jovens em cargos corporativos e estágios que teriam sido inacessíveis para eles sem o suporte de requalificação e a rede de contatos fornecidos pela TI. O programa tem uma taxa de colocação de 80% em mais de 250 empresas participantes. Faça parcerias com faculdades e provedores de treinamento locais. As empresas têm muito a ganhar ao se associarem a instituições educacionais em seus esforços de requalificação. Exemplos de tais parcerias incluem os Institutos de Tecnologia financiados pelo governo do Reino Unido, que reúnem faculdades e grandes empregadores para oferecer treinamento técnico prático para trabalhadores sem formação em tecnologia, de forma a permitir que as empresas reajam rapidamente às novas tecnologias e atendam às necessidades de habilidades em rápida evolução; e a colaboração da BMW com a Agência Federal de Emprego da Alemanha e a Associação das Câmaras Alemãs de Indústria e Comércio, que apoia a transição para veículos elétricos com programas de requalificação voltados para eletricistas industriais. . . . Muitas empresas têm uma compreensão intuitiva da necessidade de adotar as mudanças de paradigma de requalificação discutidas neste artigo e algumas, de forma admirável, já se comprometeram muito com isso. Mas seus esforços são prejudicados por duas limitações importantes: a falta de rigor no que diz respeito à medição e avaliação do que realmente funciona e a falta de informações sobre como generalizar e ampliar as características comprovadamente bem-sucedidas dos programas de requalificação. Para se adaptar nos próximos anos ao ritmo cada vez mais acelerado das mudanças tecnológicas, as empresas terão de desenvolver maneiras de aprender - de forma sistemática, rigorosa, experimental e de longo prazo - com os muitos investimentos em requalificação que estão sendo feitos atualmente. Só então a revolução da requalificação realmente decolará.

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