Os gerentes de projeto devem pensar como os fundadores de start-up

Na maioria das organizações, os projetos são esforços temporários para atingir um objetivo específico, como a implementação de um sistema, o lançamento de um novo produto ou a solução de um problema do cliente; os gerentes de projeto lideram as equipes para atingir esses objetivos dentro de um prazo e orçamento acordados. Assim, as habilidades ensinadas aos gerentes de projeto geralmente giram em torno de planejamento e execução: definir o trabalho, identificar medidas de sucesso acordadas, construir um plano de trabalho, mobilizar uma equipe, reunir recursos, monitorar o progresso e chegar à linha de chegada. Essa ênfase no planejamento e na execução, no entanto, desmente uma realidade fundamental, que é o fato de que a maioria dos projetos de grande escala - especialmente aqueles que têm muita incerteza - não segue em linha reta como um projeto de engenharia. Como o boxeador Mike Tyson disse certa vez: "Todo mundo tem um plano até levar um soco na boca". Nesse momento, o planejamento se desfaz, as suposições precisam ser revisadas e o gerente de projeto precisa fazer ajustes rapidamente. Em meu trabalho como consultor de grandes organizações com grandes projetos, vi que os gerentes bem-sucedidos de projetos complexos com muitas incógnitas fazem ajustes repetidamente, mas não esperam apenas pelo próximo soco. Assim como os gerentes de empresas start-up, eles partem da premissa de que a maioria das metas do projeto é alcançada por meio de descobertas e iterações constantes, e não pela execução de um plano de trabalho definido. (Para ser claro, não estou falando de gerenciamento ágil de projetos - essa abordagem baseia-se na ideia de mudar quando as coisas mudam ou quando há novas informações. Em vez disso, os gerentes de projeto precisam mudar tanto a mentalidade "ambos/e" quanto os processos de planejamento para antecipar essas mudanças e evitar a necessidade de mudanças constantes). Como explicarei neste artigo, eles podem fazer isso incorporando várias ferramentas muito úteis do mundo das start-ups em seus próprios processos. Quando o senhor não pensa como uma start-up Vejamos primeiro como um projeto típico pode fracassar quando o gerente de projeto se concentra na execução sem uma mentalidade de start-up: Há alguns anos, prestei consultoria a uma empresa de alimentos embalados para o consumidor que estava crescendo rapidamente com a aquisição de várias marcas. O CEO e o CFO pediram a um líder sênior de TI que implementasse um sistema de relatórios financeiros corporativos que capturasse os dados de todas as marcas e os reunisse de forma a refletir o desempenho da empresa como um todo. A meta era que o sistema estivesse em funcionamento dentro de um ano. Depois de chegar a um acordo sobre os relatórios específicos que seriam necessários, o gerente de projeto selecionou uma empresa de software empresarial bem conhecida e, em seguida, reuniu uma equipe de finanças e TI que instalaria os módulos financeiros necessários para cada organização de marca. Dessa forma, esse projeto ágil tratou principalmente da implementação do software - ajustando-se às peculiaridades de cada marca, testando, treinando, executando sistemas em paralelo, depurando e assim por diante. Depois de nove meses e alguns milhões de dólares, o sistema entrou em operação e cada marca conseguiu produzir um conjunto semelhante de relatórios - volumes de vendas, estoque, custo unitário e muito mais. Mas cada marca usava medidas e definições diferentes. Algumas usavam libras, outras mediam em quilogramas; algumas consideravam que uma unidade era uma lata ou um pote, enquanto outras definiam as unidades como caixas ou paletes e assim por diante. Portanto, apesar de o software ter sido implementado com sucesso, os relatórios empresariais ainda eram uma Torre de Babel e exigiam uma enorme quantidade de intervenção manual para serem decodificados, o que deixava a empresa não muito melhor do que antes do lançamento do projeto. Em retrospecto, é fácil dizer que o gerente de projeto deveria ter percebido que todas as marcas tinham medidas e definições diferentes. Mas, para descobrir e lidar com as diferenças entre as marcas, seria necessário que o senhor empregasse habilidades muito sofisticadas de descoberta, facilitação, negociação, criação de uma visão comum, experimentação e muito mais. A implementação real dos sistemas - que é o que o gerente de projetos sabia fazer - deveria ter sido apenas um aspecto relativamente pequeno (embora ainda importante) do projeto geral. Uma abordagem start-up para o gerenciamento de projetos Em resumo, essa abordagem exigiria que o gerente de projeto pensasse como um líder de start-up, não apenas como um implementador. E, felizmente, um conjunto muito bom e popular de ferramentas para start-ups está disponível a partir do trabalho de Steve Blank e outros. Há quatro ferramentas em particular que são essenciais para os gerentes de projeto e podem ser ajustadas para seus propósitos; na verdade, são elas Uma tela de gerenciamento de projetos: Um documento de uma página que descreve a proposta de valor do projeto, as várias partes interessadas, os possíveis parceiros, os recursos que podem ser necessários e os principais fluxos de trabalho. Desenvolver esse documento é uma forma de fazer perguntas grandes e importantes logo de início e também de ver como todas as peças devem se encaixar. É tentador simplesmente assumir as respostas e dar andamento ao projeto, especialmente se ele tiver prazos apertados, mas passar por esse processo com cuidado permite que as suposições e as necessidades sejam reveladas antes do início do trabalho. Um processo de desenvolvimento do cliente: Discussões sobre o canvas com o maior número possível de partes interessadas e parceiros em potencial para descobrir como o projeto em potencial pode ajudá-los ou como isso os afetará. Um projeto mínimo viável: Um experimento em pequena escala da implementação para gerar resultados iniciais, mais aprendizado e mais adesão. Uma estratégia de aumento de escala: Um plano para desenvolver o pequeno experimento e avançar para uma implementação mais ampla. O uso dessas ferramentas pode ajudar um gerente de projeto a se mover iterativamente em direção ao objetivo geral do projeto por meio de estágios sucessivos de descoberta, aprendizado, teste e escalonamento, em vez de simplesmente implementação. Eventualmente, o gerente de projetos da empresa de produtos de consumo com a qual trabalhei chegou a um processo iterativo do tipo start-up, com alguns estímulos do CEO e ajuda de consultoria dos recursos humanos. Depois de perceber que os relatórios "comuns" não eram realmente comuns em toda a empresa, ele organizou um workshop de dois dias na sede para os diretores financeiros de todas as unidades da marca. Essencialmente, foi uma sessão de desenvolvimento de clientes (com tempo limitado) em que todos puderam expressar suas opiniões sobre o que seria necessário para chegar a métricas comuns para relatórios financeiros. A equipe também concordou com as primeiras categorias que seriam relatadas no formato comum (uma espécie de projeto mínimo viável) até o próximo período de relatório. A experiência com esse MVP permitiu que a empresa dimensionasse o esforço nos seis meses seguintes e atingisse a meta de relatórios corporativos, mesmo que isso fosse feito tardiamente e com um custo maior. Desde o início É claro que adotar essa abordagem desde o início é ainda melhor. Veja o caso de uma grande empresa farmacêutica global para a qual prestei consultoria há pouco tempo: Ao longo dos anos, a empresa desenvolveu ou licenciou centenas de medicamentos direcionados, mas muitos deles receberam pouco ou nenhum foco das equipes de marketing e vendas porque a população de pacientes para cada um deles era relativamente pequena. Mas os medicamentos ainda estavam sob patente e eram úteis para determinados grupos de pacientes. Assim, o presidente da área comercial pediu a um de seus funcionários que organizasse e gerenciasse um projeto que gerasse receita adicional com esses ativos já existentes. Em vez de começar imediatamente o planejamento da implementação - por exemplo, escolher rapidamente um ou dois produtos e designar recursos de marketing para cada um deles - a gerente de projetos usou suas conversas iniciais com o executivo comercial para explorar os possíveis parâmetros do projeto: Os objetivos gerais, as pessoas-chave que precisariam estar envolvidas, as perguntas que precisavam ser respondidas, os possíveis recursos necessários, a governança sugerida e muito mais - essencialmente, uma tela de projeto. Em seguida, ela compartilhou esse pensamento inicial com o presidente que havia encomendado o projeto, confirmou que o canvas estava correto e iniciou uma rodada de entrevistas com líderes regionais de vendas, especialistas em marketing de produtos, analistas financeiros e de produtos, entre outros. Essas reuniões de "desenvolvimento de clientes" abordaram questões como: Quais dos produtos podem ter potencial para ajudar mais pacientes? Qual seria o impacto financeiro do aumento das vendas desses produtos? O que estava impedindo a equipe de vendas de se concentrar nesses produtos? Quais materiais de marketing seriam necessários? E assim por diante. Como resultado das reuniões de desenvolvimento de clientes, o gerente de projeto tinha agora uma boa lista de trabalho de 20 a 25 produtos com potencial para aumentar significativamente o impacto sobre os pacientes e as vendas. Ela também tinha uma visão melhor do motivo pelo qual esses produtos não estavam sendo comercializados e vendidos de forma mais eficaz - alguns tinham sido simplesmente deixados de lado porque eram mais antigos, outros não tinham materiais de marketing individualizados, por exemplo. Para avançar em direção a uma solução, o líder do projeto reuniu uma pequena equipe multifuncional que criou um projeto mínimo viável, com foco nas vendas de produtos em um país. O MVP consistia em uma análise das vendas desses produtos naquele país para identificar os melhores produtos para foco adicional e, em seguida, um workshop de meio dia para a equipe de marketing e vendas daquele país. No workshop, a equipe selecionou alguns dos produtos subcomercializados que poderiam ser comercializados sem diminuir o foco nos produtos em que já estavam trabalhando e definiu metas específicas para aumentar as prescrições desses medicamentos em 60 dias. Eles também criaram um plano individualizado de assistência de marketing, materiais colaterais e ferramentas de medição para ajudá-los a atingir essas metas. Em questão de semanas, a equipe observou um aumento significativo nas prescrições escritas para os produtos visados nesse país, sem reduzir as vendas de outros produtos, de modo que dois outros países foram selecionados para um processo semelhante, adaptado aos seus mercados. Isso permitiu que a equipe do projeto dimensionasse seu esforço de forma rápida e eficiente. O rápido aumento nas vendas desses produtos chegou a centenas de milhões de dólares em um ano, com mais vendas incrementais a cada ano. Em essência, a equipe do projeto, ao pensar como uma start-up, criou um negócio de start-up para a empresa. Obviamente, essa mentalidade de start-up pode não ser apropriada para todos os projetos, especialmente aqueles que são esforços de implementação diretos e bem definidos. Mas para a maioria dos projetos em que há incerteza e ambiguidade sobre o que deve ser alcançado ou como alcançá-lo, adotar uma abordagem de start-up pode fazer toda a diferença. Embora não seja fácil e exija iteração e descobertas constantes, é muito melhor do que esperar levar um soco na boca.

Os gerentes de projeto devem pensar como os fundadores de start-up

Resumo.

Partner Center