É hora de redefinir nossa ideia de "ambição" baseada em gênero

No último outono, o relatório "Women in the Workplace" (Mulheres no local de trabalho) da McKinsey constatou que as mulheres continuam a enfrentar obstáculos na transição de cargos de nível básico para cargos de gerência. O problema - comparado a um "degrau quebrado" na escada da carreira - tem prejudicado o avanço das mulheres e levado a uma persistente lacuna de gênero em cargos de liderança sênior. A tendência é mais grave para as mulheres de cor, que no ano passado viram os ganhos anteriores diminuírem substancialmente. Como coaches e consultores que apoiam empresas globais em seus esforços para desenvolver e reter talentos femininos, sabemos por que isso está acontecendo. Um modelo de ambição centrado nos homens permeia o local de trabalho, impondo um caminho e um ritmo que estão em tensão com a multiplicidade de demandas da fase da vida - entre elas a criação dos filhos, o cuidado com os idosos e o trabalho doméstico - que recaem desproporcionalmente sobre as mulheres. Aqueles que não podem ou não querem se submeter a esse modelo são desqualificados. Essa foi a ideia que Niraj Shah, CEO da Wayfair, transmitiu a seus funcionários em dezembro passado, em uma mensagem que os incentivava a trabalhar mais e por mais tempo. No agora infame "memorando da Wayfair", ele escreveu que os funcionários precisavam descobrir como equilibrar o trabalho árduo com suas outras necessidades. "Todos merecem ter uma ótima vida pessoal - cada um administra isso à sua maneira - pessoas ambiciosas encontram uma maneira de misturar e equilibrar as duas coisas." Quando as mulheres desaceleram para estabelecer o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, muitas vezes são vistas como desprovidas de ambição. Um interruptor é desligado na mente de seus supervisores, que deixam de incluí-las em projetos, reuniões e conversas importantes. Mas aqueles que seguem o modelo são geralmente sobrecarregados de funções: Eles enfrentam desvantagem estrutural e esgotamento, lutando para gerenciar suas muitas responsabilidades profissionais e pessoais. O surgimento do "trabalho ganancioso", em que os ganhos aumentam desproporcionalmente se o senhor concordar em trabalhar mais horas com menos flexibilidade, intensificou o dilema. É nesse ponto, segundo descobrimos, que muitas mulheres se retiram da disputa por cargos de liderança sênior. Como a pesquisa de Claudia Goldin , ganhadora do Prêmio Nobel, demonstrou, o trabalho ganancioso força os casais heterossexuais com filhos a escolher entre gerar riqueza - o que pode acontecer se um dos membros do casal trabalhar muitas horas e de forma inflexível - e a equidade de gênero, em que ambas as pessoas escolhem o trabalho flexível. Em geral, as mulheres fazem o sacrifício pelo casal, voltando ao trabalho flexível para servir como cuidadoras primárias da família. Se a escalada na carreira for feita às custas de um equilíbrio saudável entre vida pessoal e profissional, muitas mulheres acham que a liderança não vale a pena. Elas continuam ambiciosas, mas não podem ou não querem se submeter ao trabalho pesado. Sempre que uma mulher deixa sua empresa porque seu potencial é ignorado ou porque a cultura apoia apenas uma abordagem de solução única para a ambição, isso é uma perda não apenas para ela, mas para as empresas em que trabalha. Mudando a mentalidade Até o momento, a melhor prática elaborada pelas empresas que querem combater esse problema tem sido oferecer às mulheres horários flexíveis. Isso ajuda, mas só até certo ponto: Não importa quando a senhora trabalhe em um determinado dia, esse dia ainda tem apenas 24 horas. As mulheres continuam presas à expectativa coletiva de que passarão mais tempo do que os homens no trabalho doméstico. O que é necessário para sair desse impasse é uma mudança de mentalidade. O que as mulheres precisam de seus gerentes é uma abordagem flexível para o crescimento, não para o tempo. Isso exigiria que os gerentes medissem a ambição de forma diferente. Em vez de interpretar um período de desaceleração da carreira como uma rejeição ao avanço, esses intervalos seriam entendidos como pivôs inevitáveis e, às vezes, desejados, que permitem que as mulheres gerenciem um conjunto de demandas do estágio da vida. Observamos que os gerentes promovem uma mentalidade flexível sobre o crescimento das seguintes maneiras: Eles oferecem flexibilidade no ritmo e no caminho. Em vez de impor um ponto de vista binário - ou o senhor está subindo na escada ou se afastando -, os gerentes habilidosos não equiparam ritmo com potencial. Eles partem do princípio de que o talento permanece constante e digno de desenvolvimento, mesmo quando os funcionários precisam priorizar a flexibilidade no curto prazo, como é o caso das mulheres. Nessas empresas, as oportunidades de progresso não são um ultimato. Por exemplo, em uma empresa da Fortune 100 que apoiamos, uma executiva sênior permaneceu em um nível de gerência intermediária por oito anos enquanto criava seus filhos. No entanto, a experiência que ela adquiriu durante esse período lhe proporcionou um profundo conhecimento, relacionamentos e confiança que a levaram a um rápido avanço quando chegou a hora certa. Sua aceleração veio quando ela estava pronta, mas seu ritmo não lhe custou a oportunidade de crescer. Hoje, ela costuma dizer aos outros que o fato de poder se flexibilizar dessa forma foi fundamental tanto para sua carreira quanto para sua família. Em vez de penalizar as mulheres por falta de resistência ou motivação, as empresas mais experientes reconhecem como as barreiras sistêmicas (como as divisões de trabalho de gênero em casa) podem sobrecarregar as mulheres em momentos importantes de suas carreiras. Essas empresas dão às mulheres um senso de arbítrio sobre quando acelerar e não as forçam a dirigir na mesma velocidade que seus colegas homens. Elas oferecem oportunidades de desenvolvimento. Orientamos uma gerente de nível médio grávida de uma empresa da Fortune 100 que tinha uma criança pequena em casa. Seu gerente queria promovê-la, mas ela estava hesitante, o que pareceu frustrá-lo. Mas então ela deixou claro para ele que sua hesitação não tinha tanto a ver com sua ambição quanto com as circunstâncias de sua vida, e ele começou a entender. Sua própria esposa havia lutado contra estereótipos enquanto estava grávida, e ele não queria o mesmo para essa gerente. Então, ele pensou em alternativas. "Sei que a senhora pode realizar muitas coisas", disse a ela. "Não quero que isso seja uma barreira para a senhora." Ele a aconselhou a ser estratégica em relação aos projetos nos quais escolheria trabalhar e a incentivou a recusar certas oportunidades à medida que passava pelos últimos estágios da gravidez. Ao mesmo tempo, eles começaram a ter conversas regulares sobre a carreira, o que a assegurou de que ela seria capaz de voltar a subir a escada da gerência quando estivesse pronta. Eles oferecem reconhecimento. As empresas que indicam mulheres para programas de desenvolvimento e as selecionam para tarefas visíveis sem compromisso podem manter as mulheres engajadas, permitir que elas cresçam e garantir que se sintam valorizadas. Essas empresas não fazem da busca pela promoção uma condição para receber poder e influência. Em um estúdio de jogos em que os líderes estão trabalhando arduamente para consertar o "degrau quebrado", uma talentosa cliente nossa, que tem dois filhos pequenos, pediu para ter seu escopo reduzido. Seu supervisor, ciente de seu valor e potencial, concordou, mas providenciou para que ela continuasse na equipe de liderança do estúdio. Um ano depois, o chefe do estúdio a convidou para ser sua chefe de equipe, uma função essencial que lhe ofereceu reconhecimento visível e crescimento na carreira, ao mesmo tempo em que acomodou sua necessidade de flexibilidade pessoal. Eles sabem que um não é suficiente. As empresas com uma abordagem inteligente para o crescimento flexível sabem que as mulheres juniores de alto potencial não precisam apenas ver as mulheres acima delas tendo sucesso no trabalho. Elas também precisam vê-las equilibrando as demandas de gênero da vida de uma forma que mostre que é possível administrar o trabalho e a família. Essas mulheres são modelos e são fundamentais para inspirar e reter mulheres com alto potencial de carreira. Infelizmente, há poucos exemplos nesse espaço. Isso se deve, em parte, ao que às vezes é chamado de "preconceito da parede materna", em que as mulheres são vistas como menos competentes quando engravidam, tiram licença maternidade ou flexibilizam seus horários. Com medo de desencadear esse preconceito, muitas mulheres ocultam seu status materno no trabalho, o que indiretamente reforça o modelo masculino de ambição. Um caso em questão: Treinamos uma mulher cujo colega recentemente lhe disse: "Percebi que a senhora nunca fala sobre seus filhos, e isso é muito legal." O comentário atingiu nossa cliente como uma tonelada de tijolos. Ela percebeu que, para ter sucesso no trabalho, havia calculado que seria mais fácil se relacionar com os colegas se não falasse sobre os filhos - uma constatação que a chocou. Eles oferecem feedback de alta qualidade. As mulheres tendem a receber menos feedback prático do que os homens de seus supervisores. Menos orientação dos gerentes significa menos oportunidades de aprendizado, o que pode minar o trabalho de oportunidades dinâmicas de crescimento. Como um de nossos clientes nos disse recentemente: "Vejo o feedback como um investimento em mim, porque meu gerente vê o potencial que tenho para crescer. Eles estão me dando feedback porque veem que posso fazer algo com ele". Um feedback robusto permite que as mulheres cresçam em suas funções, mesmo que tenham saído temporariamente do caminho da promoção. A TI é uma ferramenta de retenção crucial para os gerentes que desejam incentivar as mulheres de alto desempenho com benefícios que não são apenas práticos, mas também psicológicos. Redefinir a ambição Como é a ambição? Quando perguntamos aos nossos clientes sobre sua ambição, eles dizem que se esforçam para definir e atingir metas desafiadoras, superar suas próprias expectativas e as dos outros e buscar papéis de liderança que os conectem ao poder e aos recursos para promover mudanças. Uma abordagem em preto e branco da ambição, que a mede em termos de tempo e intensidade, ignorando o contexto mais amplo das mulheres, simplesmente não conseguirá alavancar o talento e o potencial essenciais. Além disso, as mulheres mais jovens que observam suas colegas sênior serem bem-sucedidas ao abrir mão de sua vida pessoal passam a acreditar que precisam fazer a mesma transação e, o que é mais preocupante, que se não fizerem isso, simplesmente não são ambiciosas. Por muito tempo, as mulheres não tiveram outra escolha a não ser se submeter a esse modelo masculino. Mas as empresas e os gerentes inteligentes de hoje reconhecem que esse modelo impede o avanço e o desenvolvimento da carreira de muitas mulheres de alto desempenho que, a longo prazo - se devidamente apoiadas por uma mentalidade de crescimento flexível - têm habilidades e experiências vitais para oferecer às organizações às quais servem. Essas mulheres são ambiciosas. Elas querem avançar em suas carreiras por meio de um caminho flexível e sustentável que leve em conta as demandas desproporcionais que lhes são impostas fora do escritório. É hora de tornar isso possível para as senhoras. Essa é uma mudança da qual todos nós nos beneficiaremos.

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Resumo.

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