El reto de retener el talento de una start-up tras una adquisición

En las dos últimas décadas, el mundo de las start-up ha sido testigo de un aumento constante de las adquisiciones. Estas adquisiciones han surgido como el canal principal a través del cual las empresas salen con éxito. No es de extrañar, dado que las adquisiciones ofrecen a las empresas adquirentes acceso a una nueva fuente de innovación tecnológica, talento fresco y un mayor poder de mercado. Uno de los activos más preciados de muchas empresas start-up es su capital humano, que a menudo constituye la fuerza motriz de su innovación y su éxito. Sin embargo, tras la adquisición, persiste una pregunta candente: ¿Qué ocurre con estos empleados adquiridos? No tienen ninguna obligación de quedarse; poseen la libertad de embarcarse en nuevos viajes, explorar diversas trayectorias profesionales o incluso lanzar sus propias empresas. ¿Y si estas adquisiciones, en un giro irónico, sirven de catalizador para que los empleados se marchen y emprendan sus propias aventuras empresariales, posiblemente surgiendo incluso como futuros competidores? Tomemos como ejemplo el inicio de la agrupación biotecnológica de San Diego, cuyas raíces se remontan a la adquisición de la startup biotecnológica pionera de la región. En 1986, el gigante farmacéutico Lilly adquirió Hybritech, con la intención de entrar en el mercado de las pruebas diagnósticas con esta nueva tecnología y talento. Sin embargo, la mayoría de los altos directivos de Hybritech se marcharon poco después de la adquisición debido al choque cultural, frustrando la aspiración de Lilly. Aprovechando su profundo conocimiento de la tecnología de diagnóstico de Hybritech, muchos de estos antiguos empleados no se limitaron a marcharse, sino que emprendieron nuevos viajes empresariales, lanzando sus propias start-ups en la región. Puede que nombres como Amylin, IDEC y Nanogen le suenen; en su día formaron parte de Hybritech y se convirtieron en competidores directos de Lilly, contribuyendo al auge del clúster biotecnológico de San Diego. La saga de Hybritech subraya una lección crucial: aunque las adquisiciones de start-ups pretenden aprovechar la innovación, el talento y la influencia en el mercado, pueden estimular involuntariamente las salidas de empleados y alimentar un panorama competitivo. Es importante señalar que la historia de Hybritech es sólo un ejemplo de una tendencia más amplia. Con este intrigante telón de fondo, me propuse abordar una cuestión fundamental: ¿Cómo afectan las adquisiciones de start-ups a las carreras profesionales de los empleados? En mi reciente investigación, analicé los datos de la Oficina del Censo de EE.UU. de 1990 a 2011, que abarcan 1,6 millones de contrataciones regulares, 230.000 trabajadores adquiridos y 3.700 casos de adquisiciones de start-up. Descubrí tasas de rotación significativamente más altas entre los trabajadores adquiridos en comparación con los contratados regularmente. ¿Por qué se van los empleados adquiridos? ¿A qué se debe esta disparidad? Depende del modo en que los individuos acceden a sus puestos. Las contrataciones regulares evalúan meticulosamente las opciones de trabajo antes de aceptarlas, mientras que los trabajadores adquiridos experimentan un cambio brusco sin la oportunidad de evaluar el ajuste de antemano. Esta falta de elección conduce a ajustes desafiantes tras la adquisición. A menudo, las personas se sienten atraídas por las start-ups por su autonomía, pero cuando se produce una adquisición, todo cambia. Las personas pueden sentir que ya no se alinean con la cultura y la estructura organizativa de la empresa. Este cambio brusco suele provocar un ajuste difícil y mayores tasas de rotación entre la mano de obra adquirida. Consideremos el caso de Dialpad, adquirida por Yahoo en 2005 por su tecnología puntera de llamadas por Internet y su mano de obra con talento. Sin embargo, los desacuerdos posteriores a la adquisición condujeron a una revelación sorprendente: más del 70% de los antiguos empleados de Dialpad se marcharon en un plazo de tres años. En el centro de sus salidas estaba el hecho de que originalmente firmaron para trabajar en una start-up, no en una empresa establecida. Tras ser comprada por Yahoo, los empleados se sintieron rápidamente frustrados por el entorno burocrático de una gran empresa. Mientras que el equipo de Dialpad sobresalía en la ejecución rápida de ideas novedosas, aprendiendo rápidamente y pivotando en consecuencia, en Yahoo luchaban por hacer pasar las nuevas ideas por todas las reuniones y aprobaciones antes de que pudieran ponerse en práctica. Cabe destacar que varios ex empleados no sólo se marcharon, sino que pasaron a fundar otra empresa, GrandCentral, que más tarde atrajo la atención de Google, lo que dio lugar a otra adquisición. ¿Qué ocurre cuando se marchan? Ahora que entendemos las condiciones en las que se marchan los empleados, quería profundizar en quién se marcha, qué hace después y por qué los adquirentes deberían preocuparse por estas salidas. Utilizando los mismos datos de la Oficina del Censo de EE.UU., descubrí otra tendencia significativa en un estudio posterior: Un número considerable de empleados de start-ups adquiridas se marchan y se aventuran en sus propias empresas, algunas convirtiéndose en competidores directos, como en el caso de GrandCentral. Varios empleados de GrandCentral se marcharon tras la adquisición para formar Switch Communications (que más tarde volvió a ser Dialpad, después de que recompraran los derechos del nombre), ahora competidora directa de Google Voice. Este éxodo de empleados suele ponerse en marcha con la marcha de los fundadores de la start-up o de personas de alto nivel, lo que provoca una reacción en cadena. Además, permitir que la startup adquirida conserve su ubicación original tras la adquisición parece mitigar esta tendencia a la marcha. Las razones subyacentes de estas salidas reflejan una discrepancia en los objetivos y la asignación de recursos tras la adquisición. Es posible que las empresas adquirentes infravaloren las contribuciones y las ideas innovadoras de los empleados adquiridos, al considerar la start-up como una pieza menor en su amplio rompecabezas de cartera de negocios. Por ejemplo, cuando Google adquirió Waze, el antiguo CEO de esta última, Noam Bardin, destacó la diferencia en la alineación de los empleados. En las start-ups, la alineación incluye el producto, la empresa y la marca, mientras que en las corporaciones se centra en la marca corporativa más que en el producto específico (por ejemplo, Google sobre Gmail). La historia de Zoom ilustra mejor este punto: Eric Yuan, anteriormente involucrado en WebEx, continuó como vicepresidente de ingeniería después de que fuera adquirida por Cisco. Sin embargo, su visión de WebEx no coincidía con la dirección de Cisco, lo que le impulsó a él y a otros 40 ingenieros de Cisco a marcharse y fundar Zoom, donde Yuan es CEO. Este movimiento transformó rápidamente a Zoom en un formidable competidor de WebEx de Cisco. Ahora que hemos investigado qué ocurre con los empleados tras una adquisición, ¿qué debe hacer la empresa adquirente para evitar la rotación y la creación involuntaria de empresas competidoras? En primer lugar, lo mejor es dejar ser a la start-up. No les pida que cambien de ubicación y no los integre: déjelos mantener su independencia. En segundo lugar, es crucial intentar convencer e incentivar a la alta dirección, como fundadores o altos directivos, para que permanezcan en la empresa. Su elección tiene un enorme impacto en sus antiguos empleados, así como en la cultura y la misión de la empresa. Si los fundadores se quedan, lo más probable es que sus ex empleados sigan su ejemplo, creando un efecto dominó para la retención en lugar de la salida. Quizá la conclusión más importante sea que la adquisición de start-ups y de sus empleados es una táctica fundamentalmente desafiante para las empresas. Aunque muchos creen que la retención del talento tras la adquisición puede gestionarse fácilmente mediante incentivos para la permanencia (por ejemplo, opciones sobre acciones que se devengan con el tiempo), la realidad es que muchos empleados adquiridos de start-ups optan por marcharse antes de tiempo a pesar de saber que hacerlo dejaría dinero sobre la mesa. A diferencia de otros recursos de la empresa, como las patentes y los equipos, el talento no puede poseerse directamente. Para tener éxito, las empresas adquirentes deben prepararse para afrontar un nuevo y sofisticado conjunto de retos de gestión.

El reto de retener el talento de una start-up tras una adquisición

Resumen.

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