O desafio de reter talentos de start-up após uma aquisição

Nas últimas duas décadas, o mundo das start-ups testemunhou um aumento constante nas aquisições. Essas aquisições surgiram como o principal canal pelo qual os empreendimentos saem com sucesso. Isso não é nenhuma surpresa, já que as aquisições oferecem às empresas adquirentes acesso a uma nova fonte de inovação tecnológica, novos talentos e maior poder de mercado. Entre os ativos mais valiosos de muitas empresas start-up está o capital humano, que muitas vezes é a força motriz por trás de sua inovação e sucesso. No entanto, após a aquisição, uma pergunta ardente persiste: O que acontece com esses funcionários adquiridos? Eles não têm a obrigação de permanecer; têm a liberdade de embarcar em novas jornadas, explorar diversos caminhos de carreira ou até mesmo lançar seus próprios empreendimentos. E se essas aquisições, em uma reviravolta irônica, servirem como catalisador para que os funcionários saiam e iniciem seus próprios empreendimentos, possivelmente até mesmo emergindo como futuros concorrentes? Tomemos como exemplo o início do cluster de biotecnologia de San Diego, que pode ter suas raízes na aquisição da start-up pioneira de biotecnologia da região. Em 1986, a gigante farmacêutica Lilly adquiriu a Hybritech, com a intenção de entrar no mercado de testes de diagnóstico com essa nova tecnologia e talento. No entanto, a maioria dos gerentes sênior da Hybritech deixou a empresa logo após a aquisição devido ao choque cultural, frustrando a aspiração da Lilly. Aproveitando seu profundo conhecimento da tecnologia de diagnóstico da Hybritech, muitos desses ex-funcionários não apenas saíram; eles embarcaram em novas jornadas empreendedoras, lançando suas próprias start-ups na região. Nomes como Amylin, IDEC e Nanogen podem soar familiares; uma vez que faziam parte da Hybritech, eles se tornaram concorrentes diretos da Lilly, contribuindo para o surgimento do grupo de biotecnologia de San Diego. A saga da Hybritech ressalta uma lição crucial: embora as aquisições de start-ups tenham a intenção de aproveitar a inovação, o talento e a influência do mercado, elas podem, involuntariamente, estimular a saída de funcionários e alimentar um cenário competitivo. É importante ressaltar que a história da Hybritech é apenas um exemplo de uma tendência mais ampla. Com esse cenário intrigante, decidi abordar uma questão fundamental: Como as aquisições de start-ups afetam as carreiras dos funcionários? Em minha pesquisa recente, analisei os dados do U.S. Census Bureau de 1990 a 2011, abrangendo 1,6 milhão de contratações regulares, 230.000 trabalhadores adquiridos e 3.700 casos de aquisições de start-ups. Descobri taxas de movimentação significativamente mais altas entre os trabalhadores adquiridos em comparação com as contratações regulares. Por que os funcionários adquiridos vão embora? Então, o que causa essa disparidade? TI depende de como os indivíduos entram em suas funções. As contratações regulares avaliam meticulosamente as opções de trabalho antes de aceitá-las, enquanto os funcionários adquiridos passam por uma mudança abrupta sem a chance de avaliar o ajuste antecipadamente. Essa falta de escolha leva a ajustes desafiadores após a aquisição. Muitas vezes, os indivíduos são atraídos para as start-ups pela autonomia, mas quando ocorre uma aquisição, tudo muda. As pessoas podem sentir que não estão mais alinhadas com a cultura e a estrutura organizacional da empresa. Essa mudança abrupta geralmente leva a um ajuste difícil e a taxas de movimentação mais altas entre a força de trabalho adquirida. Considere o caso da Dialpad, adquirida pelo Yahoo em 2005 por sua tecnologia de ponta de chamadas pela Internet e por sua força de trabalho talentosa. No entanto, os desentendimentos pós-aquisição levaram a uma revelação surpreendente: mais de 70% dos ex-funcionários da Dialpad deixaram a empresa em três anos. No centro de suas saídas estava o fato de que eles se inscreveram originalmente para trabalhar em uma start-up, não em uma empresa estabelecida. Depois de serem comprados pelo Yahoo, os funcionários rapidamente ficaram frustrados com o ambiente burocrático de uma grande empresa. Enquanto a equipe da Dialpad era excelente na execução rápida de novas ideias, aprendendo rapidamente e mudando de acordo com a situação, no Yahoo eles tiveram dificuldades para fazer com que as novas ideias passassem por todas as reuniões e aprovações antes de serem implementadas. Notavelmente, vários ex-funcionários não apenas saíram, mas fundaram outra empresa, a GrandCentral, que mais tarde atraiu a atenção do Google, resultando em mais uma aquisição. O que acontece quando eles saem? Agora que entendemos as condições sob as quais os funcionários saem, eu queria me aprofundar em quem sai, o que eles fazem depois e por que os adquirentes devem se preocupar com essas saídas. Usando os mesmos dados do U.S. Census Bureau, descobri outra tendência significativa em um estudo posterior: Um número substancial de funcionários de start-ups adquiridas parte e se aventura em suas próprias empresas, algumas se tornando concorrentes diretos, como no caso da GrandCentral. Vários funcionários da GrandCentral saíram após a aquisição para formar a Switch Communications (que mais tarde se tornou novamente a Dialpad, depois que eles compraram novamente os direitos do nome), agora uma concorrente direta do Google Voice. Esse êxodo de funcionários geralmente é desencadeado pela saída dos fundadores da start-up ou de indivíduos de alto nível, provocando uma reação em cadeia. Além disso, permitir que a start-up adquirida mantenha sua localização original após a aquisição parece atenuar essa tendência de saída. As razões subjacentes a essas saídas refletem uma discrepância nos objetivos e na alocação de recursos após a aquisição. As empresas adquirentes podem subestimar as contribuições e ideias inovadoras dos funcionários adquiridos, considerando a start-up como uma peça menor em seu extenso quebra-cabeça de portfólio de negócios. Por exemplo, quando o Google adquiriu o Waze, o ex-CEO do Waze, Noam Bardin, destacou a diferença no alinhamento dos funcionários. Nas start-ups, o alinhamento inclui o produto, a empresa e a marca, enquanto nas corporações ele se concentra na marca corporativa e não no produto específico (por exemplo, o Google em relação ao Gmail). A história da Zoom ilustra melhor esse ponto: Eric Yuan, anteriormente envolvido com a WebEx, continuou como vice-presidente de engenharia depois que a TI foi adquirida pela Cisco. No entanto, sua visão para a WebEx não se alinhava com a direção da Cisco, o que o levou, juntamente com outros 40 engenheiros da Cisco, a fundar a Zoom, da qual Yuan é CEO. Essa iniciativa transformou rapidamente a Zoom em uma formidável concorrente da WebEx da Cisco. Agora que já investigamos o que acontece com os funcionários após uma aquisição, o que a empresa adquirente deve fazer para evitar a movimentação e a criação inadvertida de empreendimentos concorrentes? Em primeiro lugar, é melhor deixar a start-up em paz. Não peça a eles que mudem de local e não os integre - deixe-os manter sua independência. Em segundo lugar, é fundamental tentar convencer e incentivar a alta gerência, como fundadores ou gerentes seniores, a permanecer na empresa. A escolha deles tem um impacto enorme sobre seus ex-funcionários, bem como sobre a cultura e a missão da empresa. Se os fundadores ficarem, é provável que seus ex-funcionários sigam o exemplo, criando um efeito dominó de retenção em vez de saída. Talvez a conclusão mais importante seja que a aquisição de start-ups e de seus funcionários é uma tática fundamentalmente desafiadora para as empresas. Embora muitos acreditem que a retenção de talentos pós-aquisição possa ser facilmente gerenciada por meio de incentivos de permanência (por exemplo, opções de ações que são adquiridas ao longo do tempo), a realidade é que muitos funcionários adquiridos de start-ups optam por sair mais cedo, apesar de saberem que isso deixaria dinheiro na mesa. Diferentemente de outros recursos da empresa, como patentes e equipamentos, o talento não pode ser adquirido diretamente. Para ter sucesso, as empresas adquirentes precisam se preparar para enfrentar um novo e sofisticado conjunto de desafios de gerenciamento.

O desafio de reter talentos de start-up após uma aquisição

Resumo.

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