3 formas de comunicar claramente la estrategia de su empresa

Un piloto nos contó una vez una historia sobre un accidente en un vuelo temprano por la mañana en la década de 1950. Mientras el avión aceleraba para despegar, el capitán se dio cuenta de la expresión sombría de su ingeniero de vuelo y le gritó: "Anímate, George". Pero en su estado somnoliento, lo que el ingeniero oyó fue: "Sube el tren de aterrizaje, George", y levantó debidamente el tren de aterrizaje, antes de tiempo, ya que aún no estaban en el aire. El avión se hundió sobre su fuselaje y se deslizó hasta detenerse, causando muchos daños. Afortunadamente, nadie resultó herido. La historia ilustra un punto importante: tanto la falta de comunicación como los malentendidos son mucho más probables cuando el contexto no está claro o no se comparte. Si George hubiera sabido que el tema de conversación era su estado de ánimo y no el pilotaje del avión, habría sido menos probable que malinterpretara lo que su capitán le estaba comunicando y, con toda seguridad, no habría actuado como lo hizo. ¿Qué tiene esto que ver con la estrategia? En una encuesta tras otra, los empleados incluso de empresas de éxito afirman que no conocen las estrategias de sus organizaciones. Esto no es por falta de comunicación por parte de la alta dirección porque las pruebas demuestran que los líderes dedican mucho tiempo, esfuerzo y recursos a intentar explicar la estrategia a su gente. La historia de George sugiere una explicación. Nuestra experiencia sugiere que los líderes de muchas empresas comunican la estrategia sin proporcionar el contexto necesario para que los empleados entiendan lo que significan las palabras y frases de una declaración de estrategia o por qué se eligió una estrategia concreta, en relación con otras consideradas y rechazadas. Por ejemplo, una declaración que diga: "un elemento clave de nuestra estrategia es aprovechar las ventajas de nuestro modelo integrado" puede tener mucho sentido para el líder que ha reflexionado profundamente sobre el modelo de negocio de la empresa, pero puede no significar nada para el empleado medio que ni siquiera entiende qué es un modelo integrado o por qué se eligió este modelo concreto en primer lugar. ¿Por qué los líderes no proporcionan este contexto? Sencillamente, la respuesta es que es imposible. Cuando toman las grandes y difíciles decisiones que requiere la estrategia, los líderes corporativos han considerado una gran cantidad de datos e información sobre los competidores, los clientes y la dinámica del mercado, utilizando en el proceso su propio juicio -y el de otros ejecutivos y asesores- desarrollado a lo largo de muchos años de experiencia. Ni siquiera pueden empezar a comunicar todos los conocimientos implícitos, a menudo tácitos, que les han llevado a tomar una decisión concreta, lo que significa que nunca podrán explicar realmente sus elecciones. Entonces, ¿qué pueden hacer los líderes para ayudar a los empleados a comprender el contexto lo suficiente como para entender una estrategia? 1. Presente las alternativas rechazadas. Explicar por qué no a menudo puede ayudar a explicar por qué. Por lo tanto, al presentar una estrategia, también puede presentar las alternativas consideradas y explicar por qué no se adoptaron. Consideremos, por ejemplo, la experiencia de la sociedad con sede en San Luis de Edward Jones, una de las principales empresas del sector de corretaje estadounidense. En una entrevista con uno de nosotros, el difunto John Bachmann, que fue socio gerente de la firma entre 1980 y 2003, articuló su estrategia de la siguiente manera: "A diferencia de la mayoría de los competidores del sector, nos dirigimos y vendemos únicamente a inversores particulares, no a institucionales. Dentro de este segmento, nos centramos en los particulares de la América rural, no de las zonas urbanas. Lo que les vendemos es "tranquilidad" y, por ello, no vendemos derivados exóticos ni productos arriesgados, sino que seleccionamos productos transparentes y seguros para promocionarlos. A diferencia de nuestros competidores que venden sus propios fondos de inversión, nosotros no fabricamos los productos que vendemos. En lugar de grandes oficinas en grandes ciudades, contamos con pequeñas oficinas situadas en pequeñas comunidades para mayor comodidad del cliente. Además, cada oficina está dirigida por uno, no dos y no tres Representantes de Inversión". Observe el lugar destacado que ocupa la palabra "no". De forma similar, la empresa farmacéutica Roche contextualiza su decisión de centrarse en los medicamentos con receta y los diagnósticos destacando su decisión de no invertir en sectores alternativos como los genéricos, los biosimilares, los medicamentos sin receta y los dispositivos médicos. Comunicar una estrategia de esta manera permite a la gente no sólo entender qué elecciones se hicieron, sino también qué alternativas se consideraron para cada elección. Y lo que es más importante, invita a la gente a pedir aclaraciones sobre por qué se rechazaron las alternativas o a cuestionar las opciones elegidas por la alta dirección. Es el debate que sigue a tales desafíos o solicitudes de aclaración lo que finalmente conduce a una mejor comprensión de la estrategia, no si la comunicación original fue clara. 2. Vincular al propósito. También debe vincular sus decisiones estratégicas al propósito u objetivo de su empresa. Explicar a los empleados cómo se vincula cada elección con el propósito de la organización es una buena forma de que la gente entienda rápidamente la lógica que subyace a la elección sin necesidad de conocer todas las deliberaciones que tuvieron lugar para tomarla. Tomemos el ejemplo de DPG Media Group, la principal empresa de medios de comunicación de Bélgica y los Países Bajos, que publica mayoritariamente en neerlandés. En una entrevista con uno de nosotros, el presidente del grupo, Christian Van Thillo, declaró que la suposición crítica que la empresa había hecho al principio de la era digital era que la gente seguiría confiando en los medios profesionales en lugar de en el periodismo ciudadano, los blogs y las personas influyentes. En consecuencia, la empresa adoptó como objetivo estratégico la difusión digital de periodismo profesional de alta calidad. La empresa siempre utiliza este objetivo como punto de partida para explicar sus decisiones estratégicas a los empleados. Por ejemplo, al presentar la decisión de DPG de realizar adquisiciones por primera vez en su historia, Van Thillo señaló que para ser un proveedor líder de periodismo profesional en el contexto digital, DPG necesitaba competir con Google y Facebook por los anunciantes, lo que significaba que tenían que ser lo suficientemente grandes en sus mercados para que los anunciantes y los consumidores locales los tuvieran como prioridad. Del mismo modo, al explicar la decisión de centrarse en sólo dos mercados, Bélgica y los Países Bajos, Van Thillo señaló que DPG no podía permitirse ser grande en muchos mercados sin menoscabar la calidad de su periodismo. 3. Implicar a los empleados en el desarrollo de la estrategia La participación e inclusión de los empleados en el proceso de estrategia puede adoptar muchas formas, desde la simple solicitud de ideas y comentarios hasta la participación activa en talleres de estrategia y el ensayo de nuevas iniciativas estratégicas. En el extremo superior, por ejemplo, encontramos al productor alemán de bebidas Premium-Kollektiv, que permite a cualquier empleado interesado poner en marcha un diálogo sobre estrategia, a través de un proceso totalmente transparente. Cualquier persona del colectivo puede plantear o responder cuestiones mediante su publicación en una lista de correo electrónico. Pueden desarrollarse animados debates y las decisiones se alcanzan en gran medida mediante el consenso que va surgiendo, a veces de forma gradual. A medida que se profundiza en los diálogos estratégicos, más empleados se implican, y con su implicación llega una mayor familiaridad compartida del contexto en el que se desarrolla la estrategia. Por ejemplo, en la empresa de juegos Valve, los empleados que proponen iniciativas estratégicas deben convencer al menos a dos compañeros para formar un equipo que ponga en marcha las iniciativas. A medida que avanza el desarrollo, más gente se une, lo que significa que más personas se hacen una idea de lo que pretende la iniciativa. La tecnología es un gran facilitador de la participación de los empleados. Por ejemplo, como parte de su proceso de desarrollo de estrategias, el fabricante mundial de neumáticos Bridgestone está experimentando con encuestas a los empleados impulsadas por IA. La tecnología permite el diálogo interactivo con el personal, de forma eficaz y a escala, con el objetivo de descubrir información y puntos de vista que sirvan de base para la planificación estratégica. Jake Rønsholt, que dirige la estrategia y la transformación en la región EMEA, explica: "Queremos implicar y comprometer a un amplio abanico de personal en el proceso de desarrollo. Las encuestas impulsadas por IA 'incitan' a los entrevistados a considerar lo que hay detrás de sus respuestas, creando percepciones más profundas y claras sobre las que podemos construir". . . . Para una ejecución eficaz de la estrategia, los empleados necesitan conocer y comprender las decisiones que ha tomado su organización. Por desgracia, ni siquiera la comunicación clara de estas elecciones es suficiente porque la comunicación en ausencia de contexto puede dar lugar a malentendidos y a falta de claridad. Dado que es imposible que los dirigentes expliquen todo el contexto en el que tomaron sus decisiones estratégicas, tienen que encontrar diferentes maneras de ayudar a sus empleados a entender y apreciar sus elecciones. Implicar a los empleados en el desarrollo de la estrategia, vincular las decisiones tomadas con el propósito de la organización y comunicar no sólo las decisiones tomadas sino también las alternativas consideradas y rechazadas pueden ser formas eficaces de hacer que los empleados se incorporen rápidamente y que las decisiones estratégicas sean más memorables.

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