Uma abordagem estratégica para atender à demanda dos clientes o mais rápido possível

Converse com um grupo de estrategistas de negócios hoje e muitos dirão ao senhor que suas organizações estão em um estado de paralisia de decisão, sobrecarregadas pelas implicações de várias tendências em rápido desenvolvimento - IA, IoT, digitalização e impressão 3D, para citar algumas. Identificamos um conceito estratégico que pode ajudar os executivos a entender essas tendências crescentes e muitas vezes sobrepostas: "proximidade". Sua premissa central é que, graças às tecnologias digitais, o valor está sendo criado cada vez mais perto do momento da demanda - não apenas no tempo, mas também fisicamente mais perto. A compreensão da proximidade ajuda os estrategistas e as equipes de liderança de todos os setores a ver como as novas ferramentas, tecnologias e tendências se interconectam, a identificar o impacto que provavelmente terão e a prever como podem gerenciá-las e explorá-las para obter sucesso. Neste artigo, exploramos o significado de proximidade, compartilhamos exemplos de como ela está sendo usada e definimos quatro etapas para ajudar as equipes de liderança a desenvolver sua própria estratégia de proximidade. As tendências que impedem os estrategistas de avançar Com base em nossa pesquisa e em conversas com 100 chefes de estratégia de diversos setores, ficou claro que os executivos encarregados de manter suas organizações olhando para o horizonte estão se sentindo sobrecarregados por acompanhar as tendências. Muitas vezes, eles se esforçam para separar a propaganda da realidade, pensar nas implicações de cada tendência e entender quais das ferramentas, tecnologias e plataformas mais recentes agregarão valor real à empresa. Basta pensar no dilúvio de avanços tecnológicos que vimos somente na última década. Dispositivos conectados (tudo, de tratores a geladeiras) estão cada vez mais entrando em nossas casas, fazendas e locais de trabalho, mudando a natureza da interação com o cliente. Os avanços na automação, desde fábricas obscuras até a comunicação homem-máquina, possibilitados pela IA generativa, estão forçando uma reformulação das práticas de tudo, desde a fabricação até a medicina. Após um período desafiador, a computação espacial (pense na realidade virtual ou no metaverso) está começando a ganhar uma aceitação mais ampla e a mostrar uma promessa real e de curto prazo. A adoção acelerada da impressão 3D está deixando sua marca na fabricação, enquanto os avanços nas TIs estão tornando os dados dos clientes mais acessíveis e compartilháveis. Há também um contexto mais amplo a ser considerado. A incerteza geopolítica está gerando riscos e imprevisibilidade em todo o mundo, os clientes estão exigindo maior velocidade e personalização, enquanto as crescentes pressões sobre as mudanças climáticas(de investidores e grupos de interesse) e os custos (regulamentação, seguros, infraestrutura, pessoas) criam um cenário desafiador. Por que a proximidade é um conceito esclarecedor Com tantas tendências consequentes e em rápida evolução, não é de se admirar que os estrategistas e líderes empresariais estejam se sentindo inundados. A situação é semelhante à maneira como olhamos para um mosaico: ao nos maravilharmos com as peças individuais e as complexidades do padrão, não consideramos necessariamente como os elementos se interligam para formar um todo coeso. Uma solução melhor é seguir o conselho do piloto de caça da Força Aérea dos EUA que se tornou estrategista, o coronel John Boyd, que teorizou que, se quisermos ler nosso ambiente com sucesso, devemos estar sempre observando nossa situação, separando as coisas (análise) e juntando-as novamente (síntese) em novas combinações para dar sentido às condições atuais. Simplificando, se não conseguirmos sintetizar as partes que compõem a situação em um novo quadro, corremos o risco de nos colocar em desvantagem estratégica porque demoramos a nos orientar para a nova realidade. A proximidade pode ajudar. Por proximidade, queremos dizer que o valor que as empresas criam (por meio de produtos, serviços ou experiências) está se aproximando do momento da demanda no tempo e no espaço. Em outras palavras, graças aos avanços tecnológicos, a procrastinação é cada vez mais uma escolha inteligente. O senhor pode esperar o máximo de tempo possível (análise) até ter um cliente específico, com um conjunto específico de necessidades, antes de produzir ou fornecer um produto ou serviço (síntese). Isso vai além de simplesmente competir com base na velocidade; existe agora uma oportunidade sem precedentes de fornecer soluções personalizadas a um grupo crescente de clientes digitais, no ponto de demanda. Graças às tendências e tecnologias mencionadas acima, há quatro mudanças importantes que possibilitam a proximidade: 1. De clientes físicos para clientes digitais. O domínio da Amazon, do Google e da Netflix em seus respectivos mercados se deve, em grande parte, à sua capacidade de transformar clientes físicos em clientes digitais. Essa mudança não se trata apenas de oferecer velocidade e conveniência - é uma mudança que também coloca nas mãos da empresa fluxos contínuos de dados de clientes altamente valiosos. Esses dados podem ser usados posteriormente por fabricantes e prestadores de serviços para rastrear tendências, identificar as melhorias que podem ser feitas nos produtos existentes e ter ideias para novos produtos. Em outro exemplo, os veículos elétricos (EVs) que os clientes da fabricante chinesa de automóveis Chery dirigem, como os da Tesla e outros, podem rastrear constantemente as informações (a velocidade com que o motorista acelera, a distância percorrida, quando dirige e onde e quando carrega), o que fornece um fluxo contínuo em tempo real de feedback do usuário. Essa interação contínua com o cliente possibilita a segunda mudança estratégica. 2. De economias em escala para personalização em escala. Graças à IA, à robótica, à manufatura aditiva e a outros avanços tecnológicos, o custo da personalização está diminuindo e o prêmio da personalização está aumentando. Estamos nos aproximando de um ponto de inflexão em que a construção de um produto não para um mercado ou segmento , mas para um usuário individual, ou mesmo para uso, está se tornando econômica. Uma equipe do MIT aplicou a mesma tecnologia que alimenta a máquina de venda automática Freestyle da Coca-Cola, que pode produzir economicamente uma única porção de um sabor de refrigerante personalizado, a medicamentos prescritos. Um fabricante de automóveis típico pode produzir 35 carros por hora em uma única linha. A Chery, usando a IA avançada da COSMOPlat, pode produzir 60 carros por hora, incluindo veículos tradicionais de combustão interna, totalmente elétricos, híbridos e extensores, e uma variedade de modelos usando várias marcas diferentes, de acordo com minha entrevista com executivos da COSMOPlat. Sua tecnologia permite que eles reconfigurem rapidamente a linha de produção, possibilitando que cada veículo seja fabricado de acordo com as especificações de cada cliente. Essa capacidade de personalização em escala, combinada com a capacidade de mudar de clientes físicos para digitais, permite outra mudança - uma mudança da busca para a criação. 3. Da busca para a criação. O Google e a Amazon se tornaram dominantes ao ajudar as pessoas a buscar informações ou produtos que já estavam sendo produzidos. Hoje, a consulta de um cliente pode levar à criação de coisas totalmente novas. Em outras palavras, as empresas não precisam mais produzir para uma demanda prevista; elas podem produzir somente depois que houver demanda. Por exemplo, a QuickParts, fundada em 1999, agora usa abordagens avançadas de fabricação em seis unidades próprias nos EUA e na Europa, além de uma rede de parceiros em todo o mundo, para produzir peças personalizadas sob demanda, perto de onde seus clientes dos setores aeroespacial, automotivo e de produtos industriais precisam delas. Da mesma forma, a Chery não precisa produzir um lote de veículos antes das vendas porque a digitalização tornou o processo de fabricação muito mais rápido, podendo esperar até que o pedido seja realmente recebido. Graças à tecnologia da COSMOPlat, a empresa conseguiu reduzir o prazo de pedido para entrega para apenas 15 dias. Do ponto de vista do fabricante, produzir no ponto de demanda tem uma série de vantagens. O risco é muito menor, porque o senhor não fabrica o produto até que alguém o encomende, e isso também reduz o desperdício. Dez a 30% das roupas em todo o mundo, por exemplo, nunca são vendidas e são simplesmente jogadas fora. Se o senhor produzisse apenas o que as pessoas encomendam, o desperdício seria quase zero. No entanto, os produtores raramente podem oferecer serviços rápidos, personalizados e próximos no mundo interconectado de hoje sem a colaboração de fornecedores e produtos e serviços complementares. Isso nos leva à nossa quarta força estratégica em jogo: passar de uma mentalidade centrada no cliente para uma mentalidade centrada no ecossistema. 4. Do centrado no cliente para o centrado no ecossistema A quarta mudança é um reequilíbrio histórico do foco nos clientes para um foco que também inclui parceiros e fornecedores. Como Felix Oberholzer-Gee, da Harvard Business School, apontou, o valor que as empresas criam deriva não apenas do aumento da disposição a pagar de seus clientes, mas também de seus fornecedores e parceiros. Estamos observando, entre nossas comunidades de diretores de estratégia e diretores de inovação, uma mudança de uma perspectiva centrada no cliente para uma mentalidade mais equilibrada centrada no ecossistema, que reconhece que os fornecedores são partes interessadas igualmente importantes. As empresas capazes de estabelecer relacionamentos mais próximos e coordenados com eles podem oferecer experiências mais oportunas e personalizadas a seus clientes. No caso da Chery, a empresa aumenta a "disposição para vender" de seu ecossistema de mais de 2.000 fornecedores ao ser um ótimo parceiro para quem vender. Por exemplo, eles ajudam os fornecedores a melhorar os produtos ou serviços e a criar novos, fornecendo insights sobre os clientes derivados de seu fluxo infinito de dados de usuários. Elas tentam não pedir aos fornecedores que produzam peças até que tenham um pedido, para que haja menos risco de as peças ficarem paradas no estoque ou nunca serem necessárias. Quando um fornecedor produz uma peça para a empresa, ele sabe que será pago porque já existe um cliente que fez um pedido. O senhor poderia dizer que a empresa não está apenas vendendo carros; ela está vendendo pedidos de componentes de carros para seu ecossistema de fornecedores. Essas quatro forças - clientes digitais, personalização, produção sob demanda e centrado no cliente - estão movendo todos os setores em direção à proximidade. O que as empresas podem fazer para identificar as oportunidades de curto prazo que a proximidade oferece? Quatro etapas rumo à proximidade Nossa análise identificou quatro etapas que podem ajudar os estrategistas e as equipes de liderança a identificar possíveis movimentos estratégicos que a proximidade pode oferecer. Embora algumas dessas medidas possam ser visionárias e de longo prazo, descobrimos que ações simples e econômicas também podem proporcionar vantagens imediatas. A TI não exige um grande salto na proximidade para criar uma vantagem substancial. Etapa 1: visualize P=0. Afaste-se do seu setor e visualize o estado que chamamos de "P=0", o ponto hipotético em que o valor é criado ao mesmo tempo e no mesmo lugar em que a necessidade surge. Por exemplo, um importador de banana-da-terra com o qual trabalhamos visualizou o P=0, com a equipe de liderança imaginando um cenário em que as crianças de uma escola de ensino médio ficam com fome assim que o sino toca para o almoço. Ao entrarem no refeitório, as bananas-da-terra que minutos antes eram sementes foram gestadas, cresceram, amadureceram e, em seguida, foram cortadas e cozidas, prontas para as crianças se servirem e comerem. O cenário pode parecer absurdo, mas imaginar P=0 imediatamente evoca barreiras. A próxima etapa é se debruçar sobre essas barreiras e analisá-las sistematicamente. Etapa 2: Avaliar as barreiras. Esse exercício previsivelmente trouxe à tona todos os tipos de barreiras, inclusive as normas do setor (as cantinas escolares tendem a planejar cardápios e fazer pedidos de alimentos com antecedência), a tecnologia (não podemos cortar e cozinhar bananas-da-terra tão rapidamente), a regulamentação (precisamos de tempo para realizar verificações de qualidade dos alimentos) e até mesmo o conhecimento científico (uma banana-da-terra leva de três a quatro meses para crescer). Crie uma lista robusta e exaustiva de barreiras. Permita que todos os medos e frustrações sejam expressos e ouvidos. Em seguida, priorize um conjunto de duas a cinco barreiras que, se removidas, podem ter o maior impacto. Etapa 3: Faça um brainstorming das tendências de proximidade. Com um punhado de barreiras importantes documentadas, pense nas tendências que podem abrir novas possibilidades para removê-las. Comece com algumas das tendências destacadas acima (IA, impressão 3D, IoT, robótica, por exemplo) e, em seguida, faça um brainstorming de outras tendências que possam ser específicas do seu setor (no caso do importador de banana, essas tendências incluem agricultura de ambiente controlado, modificação genética ou agricultura de precisão). Embora seja tentador concentrar-se apenas em novas tecnologias, isso pode ser um erro. As tecnologias podem permitir a proximidade, mas outras tendências também podem fazer a mesma coisa. Por exemplo, a crescente incerteza geopolítica aumenta a frequência de disrupções na cadeia de suprimentos, o que torna a importação de longas distâncias mais cara. Ao mesmo tempo, o prêmio que os clientes estão dispostos a pagar por produtos locais pode estar aumentando. Etapa 4: Mapear e priorizar as oportunidades. Finalmente, mapeie as barreiras (da etapa 2) para as tendências (da etapa 3). Pegue uma barreira de cada vez e, para cada uma delas, marque cada uma das tendências perguntando: "Como essa tendência pode remover ou reduzir essa barreira?" Deixe que as pessoas façam um brainstorming de ideias: Isso fornecerá uma lista de oportunidades a serem consideradas (por exemplo, usar a agricultura vertical para reduzir o tempo de gestação da banana-da-terra, usar a impressão 3D para criar alimentos mais próximos das escolas). Para priorizar as oportunidades identificadas, faça duas perguntas sobre cada oportunidade: 1) quão fácil ou difícil seria buscar essa oportunidade (considerando a viabilidade tecnológica, o custo provável, o tempo de comercialização)? E, 2) se pudéssemos usar essa tendência para remover essa barreira, qual seria o impacto? O senhor pode representar as ideias em uma matriz 2 x 2 de facilidade e impacto. Não descarte oportunidades potencialmente de alto impacto que pareçam muito difíceis. Em nossa experiência, são esses tipos de ideias aparentemente "malucas" que levam aos maiores saltos de vantagem, porque as tecnologias e outras tendências que impulsionam a proximidade estão se movendo muito mais rápido do que a maioria das pessoas acredita. O que, a princípio, parece uma piada, com um pouco de investigação, o senhor descobre que está realmente acontecendo. Por exemplo, essas quatro etapas acabaram levando o importador de alimentos à ideia de imprimir alimentos em 3D com uma pasta feita de um de seus principais ingredientes. A ideia parecia potencialmente de alto impacto, mas também extremamente difícil. Eles estavam prestes a rir da ideia como se fosse uma piada. Mas, em vez de desistir da ideia, fizeram uma pequena pesquisa e descobriram que a tecnologia de impressão de alimentos em 3D é, na verdade, muito mais avançada e acessível do que imaginavam. Assim, eles financiaram um pequeno piloto, que levou a outro, que os colocou em um caminho que poderia potencialmente levar a uma vantagem próxima. - - - Essas mesmas quatro etapas também levaram a desenvolvimentos de ponta em outros setores. Um escritório de advocacia começou a explorar uma combinação de soluções humanas e habilitadas para TI que lhe permitiriam fornecer consultoria jurídica aos clientes sem a necessidade de uma reunião. Uma cadeia de lava-rápidos imaginou a construção de lava-rápidos menores que poderiam ser operados com menos funcionários e, portanto, ser colocados mais perto de áreas residenciais para interceptar os clientes antes que eles chegassem à concorrência. Uma empresa de móveis pensou em maneiras de fazer mais montagens de móveis em seus pontos de venda, facilitadas pela impressão 3D de determinadas peças, para reduzir o estoque, diminuir o tempo de espera do cliente e oferecer opções mais personalizadas. A proximidade é mais do que uma ideia abstrata. Descobrimos que, quando aplicada sistematicamente, a TI pode criar clareza estratégica e revelar ações estratégicas tangíveis, valiosas e de curto prazo.

Uma abordagem estratégica para atender à demanda dos clientes o mais rápido possível

Resumo.

Partner Center