Como decidir quais projetos de inovação devem ser aprovados

Este é um cenário comum em empresas de todo o mundo: A revisão anual dos novos projetos propostos está chegando e o senhor faz parte do comitê de tomada de decisões. O senhor e seus colegas se deparam com uma lista enorme de opções. Algumas delas o senhor pode comentar com conhecimento de causa; outras, não. Às vezes, a tecnologia por trás delas é totalmente nova ou o mercado ainda não foi testado. Trabalhando juntos, o senhor e a equipe devem discernir o que funciona melhor e o que deve ser deixado de lado. Mas como, exatamente, o senhor deve combinar e ponderar suas respectivas avaliações? Esse tipo de dilema está refletido em nossa nova pesquisa sobre a seleção de projetos de inovação. Simulando um ambiente de seleção realista, nós testamos métodos de decisão comuns, como votação, pontuação e classificação. Muitas grandes empresas, sejam elas fabricantes de dispositivos, fornecedores de software, fabricantes de medicamentos ou até mesmo capitalistas de risco, usam esses tipos de táticas quando precisam combinar ideias inovadoras com os recursos à sua disposição. Muitas vezes, as regras desses processos não são aplicadas de forma consistente, o que leva a resultados confusos - ou a um executivo que se apodera da palavra final. É difícil estudar a eficácia da tomada de decisões do portfólio. Quando o tempo, os recursos e a receita da empresa estão em jogo, poucas equipes podem se dar ao luxo de voltar atrás e rever as decisões usando novos métodos de seleção. Por exemplo, elas geralmente não têm tempo para perguntar: Qual teria sido o desempenho de nosso portfólio de projetos se tivéssemos votado em vez de pontuar nossas opções? Teríamos selecionado projetos diferentes? Esperamos que nossas descobertas ofereçam alguns insights valiosos para ajudar o senhor a seguir na direção certa. Criamos um modelo de tomada de decisão com base no que aprendemos ao estudar os processos de decisão de seleção de portfólio em empresas de alta tecnologia, tanto como consultores quanto como pesquisadores, nas últimas duas décadas. Essa calibração do modelo é fundamental para gerar percepções plausíveis, uma vez que nossos resultados não podem ser verificados empiricamente. O modelo percorre milhares de cenários futuros, verificando o desempenho de um portfólio de projetos selecionados para cada regra de decisão descrita abaixo. De modo geral, concluímos que o melhor método costuma ser uma forma simples de classificação: Todos os membros do comitê de tomada de decisões colocam os projetos candidatos em sua ordem preferida. Em seguida, o senhor contabiliza as classificações dos projetos e financia o maior número de projetos melhor posicionados que o seu orçamento permitir. A regra de classificação seleciona portfólios que, em média, superam em 10 a 20% os selecionados por votação simples, dependendo do orçamento disponível, da experiência e dos perfis dos projetos. A adoção de um procedimento de classificação pode ajudá-lo a aproveitar ao máximo as perspectivas coletivas que o comitê traz para a mesa ao selecionar a inovação. Como a seleção de projetos geralmente acontece Ao selecionar novos projetos de inovação, alguns comitês valorizam o consenso e, portanto, acabam financiando apenas ideias cujo sucesso é evidente, o que geralmente é uma inovação incremental. Os capitalistas de risco que buscam a próxima grande novidade podem fazer o oposto, escolhendo projetos sobre os quais não concordam. Em nossa pesquisa, nos concentramos em regras de decisão que são neutras, colocando o mesmo peso em evitar fracassos dispendiosos e oportunidades perdidas. Um primeiro aspecto a ser considerado na escolha da regra de decisão é geralmente o orçamento e o número de projetos que o senhor pode financiar em paralelo. Quanto mais restrita for a restrição orçamentária - pense, por exemplo, na extrema seletividade das empresas farmacêuticas ao preencherem seu portfólio de ensaios clínicos - maior será a importância de escolher uma regra que possa identificar o(s) melhor(es) projeto(s) entre muitos candidatos Para isso, consideramos algumas das maneiras comuns pelas quais as organizações tomam essas decisões sobre projetos de inovação: Um executivo decide Investir recursos escassos no desenvolvimento de novos produtos, empreendimentos em estágio inicial ou pesquisa científica pode ser assustador. O escopo das ideias inovadoras é enorme e os recursos financeiros normalmente são limitados. Às vezes, essas decisões são tomadas por um líder sênior. Mas o chefe não sabe tudo e, mesmo que ele tenha vários especialistas em quem confiar, muitas vezes é difícil saber com antecedência qual conhecimento especializado seria melhor aplicado. Delegar a avaliação de um projeto a um especialista conhecido é mais adequado para os projetos que parecem familiares, não para os mais ambiciosos. Um comitê interno vota Muitos projetos demonstram mérito em pelo menos alguma dimensão, portanto, discernir seu valor comparativo geral é fundamental para uma priorização eficaz. É nesse ponto que a votação, que se acredita ser o método mais comumente praticado, deixa a desejar. A contagem de votos sim/não geralmente não fornece gradação suficiente, exigindo desempates arbitrários. Portanto, se o seu orçamento permitir apenas alguns projetos, vá além adotando um método como a classificação, que, segundo nossa pesquisa, identifica os principais candidatos de forma mais confiável. Com um orçamento maior, a pontuação é uma alternativa. A votação é aconselhável apenas com grandes multidões. A plataforma de ciência aberta EteRNA, por exemplo, reúne as avaliações de centenas de cientistas para selecionar as moléculas de proteína mais promissoras para estudos posteriores. Os governos locais que administram plataformas de orçamento participativo podem adotar essa abordagem de forma semelhante. Com conjuntos muito grandes de tomadores de decisão, a capacidade de discriminação da votação melhora. Pontuação de um comitê interno Se o senhor trabalha para uma empresa menor com um foco forte, provavelmente está analisando vários projetos comparáveis. A Sony Ericsson, fabricante de aparelhos celulares, por exemplo, avaliava a cada ano cerca de 20 a 30 propostas de novos telefones de vários formatos e funcionalidades e financiava muitas delas. Sua principal equipe de gerenciamento de portfólio era composta por cinco tomadores de decisão experientes. Em tais situações, o senhor pode muito bem optar por uma abordagem de pontuação. Por exemplo, peça a todos que atribuam pontos à atratividade comercial dos projetos. Em seguida, o senhor contabiliza os pontos e prossegue com os projetos que obtiveram mais pontos. A pontuação, no entanto, seria mal selecionada em uma empresa mais diversificada que opera em um ambiente de ritmo acelerado. O conselho de produtos do TechnoCentre da France Telecom, por exemplo, considerava centenas de propostas por ano na década de 2010, financiando apenas um subconjunto. As propostas vinham de uma dúzia de divisões, com foco em multimídia, saúde eletrônica ou soluções para mercados emergentes, entre outras. Com representantes das divisões no conselho de produtos, o senhor teria grandes discrepâncias na aplicabilidade do conhecimento especializado do domínio, dependendo das propostas em questão. Nesse caso, a classificação seria o método mais eficaz de adivinhar o futuro, oferecendo uma classificação mais robusta das oportunidades comerciais do que a pontuação e mais discriminação do que a votação. Classificação de um comitê interno Se o senhor for um comitê pequeno de qualquer composição, também se sairá melhor com a classificação, especialmente quando o conjunto de opções contiver muitos candidatos, seu orçamento puder suportar apenas alguns e sua experiência for limitada. A fabricante de medicamentos Novartis, por exemplo, em 2020, fez com que oito executivos do setor farmacêutico tomassem a decisão final sobre a seleção de quatro das 155 propostas de projetos de alto risco para seu programa de desenvolvimento Genesis. O portfólio selecionado por meio da classificação nunca será o ideal em retrospectiva, mas será mais do que o que a votação ou a pontuação poderiam oferecer aos senhores diante da mesma incerteza. A abordagem "Kickstarter Outro caso interessante são as plataformas internas, como a iniciativa iFundIT da IBM. Nelas, os tomadores de decisão podem criar seus próprios portfólios virtuais e ponderá-los, da mesma forma que os investidores do Kickstarter fariam. É caro orquestrar isso, mas agregar os portfólios individuais proporcionaria ao senhor uma discriminação ainda melhor do que uma simples classificação. Há outros aspectos a serem considerados, independentemente do tipo de regras que o senhor usa. Por exemplo, se o senhor acredita que a variedade de candidatos a projetos não corresponde ao conhecimento especializado dos tomadores de decisão, seja porque o senhor trabalha para uma empresa diversificada ou porque a fronteira da inovação se move rapidamente, então o senhor precisa de uma regra de decisão que possa lidar com julgamentos imprecisos. Aqui, a votação tem um desempenho melhor do que a pontuação, que oferece uma falsa sensação de precisão quando o que o senhor precisa é de uma categorização aproximada. A classificação também é mais robusta em relação à classificação incorreta de novas ideias do que a pontuação. E, como sempre, o senhor precisa considerar quem faz parte do comitê. Quantas avaliações de colegas o senhor pode integrar de forma viável e qual é a variedade da formação profissional deles? Muitos tomadores de decisão com formação semelhante poderiam lhe dar um pouco de sabedoria da multidão ao pontuarem os projetos dos candidatos, de modo que os erros de pontuação se equilibrem no conjunto. Com um número menor ou mais diversificado de tomadores de decisão, essa sabedoria não é garantida, e a classificação seria uma escolha mais eficaz de regra de decisão. Como encontrar o processo de tomada de decisão correto Criamos uma árvore de decisão para ajudar a orientar seu pensamento sobre qual processo escolher. Se o senhor não tiver certeza sobre a experiência dos seus tomadores de decisão ou sobre como eles se adequariam aos projetos em consideração, a melhor aposta geralmente é a classificação. Isso é ainda mais verdadeiro quando o senhor tem um orçamento limitado e um comitê pequeno. Explicaremos mais sobre cada pergunta abaixo do gráfico. Veja mais gráficos da HBR em Dados e recursos visuais O senhor pode organizar um processo de decisão coletiva? Pedir a muitas pessoas que opinem em uma decisão cria ineficiências bem conhecidas. A coordenação exige tempo e esforço. É necessário encontrar datas adequadas para todos. Todos os membros do comitê terão menos tempo para seus trabalhos diários. Portanto, o senhor deve considerar: Se sua empresa pode se dar ao luxo de ter um pouco menos de agilidade Se seus processos de inovação podem ser alinhados de forma que as propostas sejam apresentadas de maneira padronizada, ao mesmo tempo e em intervalos regulares Se o senhor espera que a tomada de decisão seja suficientemente complicada pela incerteza ou se precisa de uma legitimação mais ampla para se submeter ao problema da tomada de decisão distribuída O senhor tem um especialista para cada nova ideia? Na maioria das vezes, a resposta a essa pergunta é não. Se o senhor soubesse com segurança quem é o especialista certo para a avaliação de um projeto, já teria entendido o projeto. Nesse caso, há menos necessidade de deliberação adicional. Portanto, delegar a especialistas é mais adequado para tarefas de decisão frequentes e mais rotineiras, envolvendo mudanças incrementais em vez de inovações. O senhor recebe muitas propostas? Quando o senhor analisa apenas um punhado de propostas de projetos, o impacto de uma avaliação errada de uma delas é relativamente menor do que quando a lista de propostas se estende por várias páginas. É nesse caso que a avaliação incorreta de um projeto tem consequências maiores para a ordem de preferência geral e a composição final do portfólio. A pontuação é propensa a levar a essas classificações errôneas. Quanto maior for o conjunto de propostas escolhido, mais o senhor deve buscar uma regra de decisão que forneça uma classificação mais grosseira e robusta. O senhor está limitado por um orçamento apertado? Quanto menor o orçamento, em relação aos recursos solicitados pelas propostas apresentadas ao senhor, maior a necessidade de uma regra de decisão que ofereça uma discriminação robusta da atratividade do projeto nos extremos. Quando o senhor tiver a sorte de poder financiar quase todas as poucas propostas, a pontuação lhe será útil. Mas se o senhor pretende isolar as cinco melhores de algumas dezenas de propostas, opte pela classificação. As grandes empresas geralmente já operam um processo de inovação sofisticado, têm experiência com os produtos vencedores do passado, mas não do futuro, e recebem muito mais propostas do que podem financiar. Nossa árvore de decisão as levaria, portanto, à regra de decisão de classificação, uma regra coletiva simples que atinge um equilíbrio entre robustez e discriminação. A pontuação, que é discriminatória, mas não robusta, às vezes é uma segunda opção decente. A votação, embora robusta e adequada para tarefas de triagem, como deliberações de júri ou diagnóstico médico, não discrimina suficientemente as opções de projeto para aprimorar a seleção de portfólio. . . . Muitas empresas, equipadas com pessoas inteligentes e análises de ponta, se consideram sortudas quando um décimo das inovações que buscam são bem-sucedidas. Ajustar a regra de decisão do comitê pode, portanto, fazer rapidamente uma diferença comercial, mesmo que seja apenas um projeto a mais do que o normal que seja corretamente aceito ou rejeitado, respectivamente. Nossa pesquisa recomenda a classificação em muitas situações. Muitas pessoas estão familiarizadas com o processo de classificação de algo. Portanto, a adoção de uma regra de classificação para a seleção de portfólio não é uma tarefa difícil. Naturalmente, não é o único meio de melhorar as taxas de sucesso da inovação. Mas, em comparação com o ajuste dos incentivos salariais para os inovadores ou o redesenho do processo interno de alocação de recursos, parece uma vitória rápida.

Como decidir quais projetos de inovação devem ser aprovados

Resumo.

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