Cómo pueden los jefes de proyecto domar la imprevisibilidad

Si algo nos han enseñado los últimos cinco años es que el cambio sigue siendo la única constante en los negocios. Hemos tenido que sortear una pandemia mundial, crisis geopolíticas, interrupciones en la cadena de suministro, un cambio hacia el trabajo híbrido y el auge de la inteligencia artificial generativa. Como diría el ex secretario de Defensa estadounidense Donald Rumsfeld, hoy en día nos enfrentamos a muchas más "incógnitas desconocidas" que "incógnitas conocidas". Pero en nuestra vida laboral diaria, a menudo son las imprevisiones a menor escala las que amenazan con hacer descarrilar nuestros proyectos y decisiones, sobre todo en circunstancias desconocidas provocadas por macroeventos. Durante los últimos 13 años, he trabajado como consultor de desarrollo ágil de productos en varias industrias, y he descubierto que las nuevas iniciativas se enfrentan a la imprevisibilidad en cuatro áreas clave: el comportamiento humano, la dinámica interpersonal, el cambio tecnológico y la interoperabilidad, y las interdependencias organizativas. Estas imprevisibilidades son rutinarias en cualquier iniciativa que pretenda cambiar la forma en que las personas interactúan entre sí, con los datos y con los procesos y equipos organizativos. La metodología ágil ofrece una herramienta importante para hacer frente a la imprevisibilidad: el corte vertical. Los enfoques tradicionales de gestión de proyectos consisten en realizar pruebas, analizar los resultados y, a continuación, ejecutar el proyecto. La técnica del troceado es diferente: ejecuta el proyecto prueba a prueba. Cada rebanada se basa en la anterior para dar cuerpo a la iniciativa a mayor escala. Piense en el proyecto como en una tarta: cada porción tiene capas de glaseado, relleno y bizcocho, que representan los distintos componentes del proyecto. Utilizando la técnica del troceado, los gestores pueden realizar muchas pruebas pequeñas en diferentes áreas de incertidumbre, y utilizar los resultados para tomar mejores decisiones y entregar los productos finales con mayor rapidez. Una primera rebanada de una nueva aplicación de citas, por ejemplo, podría ser una simple página web para inscribir a los clientes y un psicólogo en la trastienda que proponga manualmente parejas a las 100 primeras personas y las ponga en contacto por correo electrónico. Para los usuarios, la app sabe a pastel entero, por así decirlo: Se inscriben, se emparejan y conectan con otros usuarios. Los jefes de producto utilizan los hallazgos sobre lo que hace que un emparejamiento tenga éxito para seguir desarrollando la aplicación, centrando los nuevos cortes en ser más atractivos para las usuarias, por ejemplo, o introduciendo la mensajería dentro de la aplicación. Si está renovando un plan de marketing, revisando un sistema de distribución o aplicando un nuevo protocolo para entrevistar a los candidatos a un puesto de trabajo, puede trocear el trabajo de diferentes maneras para acelerar el ritmo de aprendizaje y entrega. He aquí cómo se hace en cada una de las cuatro áreas de imprevisibilidad. Comportamiento humano El comportamiento humano es imprevisible, especialmente cuando se trata de cambios. La mayoría de las nuevas iniciativas requieren que las personas hagan ciertas cosas de forma diferente a como las hacían antes, por lo que es importante empezar con un grupo de prueba estrechamente definido que sea representativo del más amplio antes de comprometer sus recursos en un plan concreto. El corte le permite poner en práctica el cambio que finalmente desea ver en todo el conjunto y observar cómo reaccionan las personas del grupo de prueba. Consideremos a Kirsten, una ejecutiva de una empresa de transportes que se embarca en una iniciativa de concienciación de marca. Su empresa quería que miles de sus conductores -empleados por proveedores de servicios externos- llevaran camisetas con su logotipo corporativo. Algunos jefes de proyecto habrían empezado por diseñar las camisetas y encargar la cantidad total necesaria. Pero Kirsten sabía que su éxito requeriría un cambio de comportamiento de tres grupos diferentes: los ejecutivos de los proveedores de transporte, que tendrían que aceptar las nuevas condiciones contractuales; los conductores, que tendrían que llevar sistemáticamente las nuevas camisetas; y los clientes, que tendrían que fijarse en el logotipo y recordar la marca. Se dio cuenta de que sería prudente confirmar si esos cambios de comportamiento eran posibles antes de hacer una gran inversión. Así que Kirsten imprimió una pequeña tirada de camisetas y colaboró con un proveedor de transporte de la mayor región geográfica de su empresa para conseguir el compromiso de que sus 15 conductores llevarían las camisetas en el trabajo todos los días durante un mes. Esta tajada le permitió recabar información valiosa sobre la iniciativa: Los conductores querían una selección de estilos entre los que elegir (algunos querían camisetas; otros, polos), y todos los conductores necesitaban el doble de camisetas de las inicialmente proporcionadas. La prueba también reveló directrices de uso que había que concretar, incluidos los lugares de recogida y entrega, los servicios de lavandería y qué hacer cuando los conductores sustitutos ocupaban su lugar o cambiaban las rutas. Y se enteró de que el material elegido para las camisetas no era adecuado para un uso a largo plazo (muchas camisetas parecían desgastadas muy rápidamente). Y lo que es más importante, a través de las encuestas a los clientes confirmó que el esfuerzo había dado lugar a un aumento pequeño pero mensurable del conocimiento de la marca. La segunda tajada de Kirsten implicaba a tres proveedores de servicios más grandes, uno de los cuales operaba en un país diferente. Este trozo reveló los retos asociados a la ampliación de la iniciativa: Llevó más tiempo negociar los procesos con los proveedores de servicios más grandes, y el cumplimiento de los conductores a la hora de llevar las camisetas fue irregular. Estaba claro que se necesitaría mucho más tiempo y esfuerzo para hacer avanzar el proyecto más ampliamente. Dinámica interpersonal La imprevisibilidad aumenta considerablemente cuando existe una fuerte dinámica interpersonal entre las personas cuyo comportamiento se intenta cambiar. Éste es particularmente el caso cuando los cambios en las estructuras o procesos organizativos afectan a los incentivos, las carreras profesionales o las áreas de responsabilidad compartida. La imprevisibilidad también aumenta cuando los efectos de red son importantes para su producto o servicio, o cuando una serie de empleados, consumidores y otros stakeholders van a interactuar dentro del sistema que está construyendo o arreglando. En tales casos, no querrá empezar con un grupo reducido. En su lugar, su primera tajada debe abarcar una muestra lo suficientemente grande como para exhibir la dinámica en juego mientras aborda un cambio de comportamiento más pequeño pero aún representativo. Vicki Turner Oliver, jefe de ventas de un gran proveedor europeo de dispositivos médicos, quería que sus cientos de representantes fueran capaces de cambiar más rápidamente las recomendaciones entre una serie de ofertas a la hora de vender a médicos, hospitales y pacientes clientes. Su objetivo era adaptarse a los cambios de precio y disponibilidad, respaldando los beneficios de la empresa y garantizando al mismo tiempo una atención de primera. La transición de los representantes de ventas de la venta de un producto a otro normalmente llevaba más de un año de conversaciones, momento en el que el cambio podía dejar de ser beneficioso. Oliver necesitaba idear una tajada que pusiera a prueba las tácticas ideales, el comportamiento de sus representantes y la reacción de los clientes. Empezó centrándose en un tipo de dispositivo e introduciendo un sistema de puntos para recompensar a los vendedores por cambiar a los clientes de uno a otro en los casos apropiados y sin impacto negativo en los resultados de los pacientes. La prueba le permitió calibrar cuidadosamente los riesgos de acelerar el proceso y conseguir su aceptación. Siguió con diferentes tajadas y, al cabo de un año, ya disponía de un sistema de recomendación más flexible. Cambio tecnológico e interoperabilidad Ahora es casi imposible encontrar un producto o servicio que no dependa de la tecnología moderna. Y a medida que la tecnología sigue avanzando a un ritmo exponencial, nos vemos bombardeados por cambios drásticos en lo que consumimos y en cómo se suministra. Para reducir la incertidumbre a la hora de lanzar nuevas iniciativas o productos tecnológicos, es importante centrarse desde el principio en la integración: dentro de la empresa, con los sistemas heredados y con las tecnologías externas. La mejor forma de poner a prueba esta categoría de imprevisibilidad es crear un trozo llamado "bala trazadora". Al igual que los artilleros utilizan munición incendiaria para ver la trayectoria de sus disparos, usted crea y prueba una versión mínima viable de la futura solución que se integre con todas las tecnologías necesarias. Tomemos como ejemplo a Peng, gerente de una empresa de viajes en línea. Es responsable de cotejar los horarios de cientos de servicios de avión, tren y autobús para ayudar a los clientes a planificar sus viajes entre ciudades. Siempre empieza con una bala trazadora cuando incorpora nuevos proveedores de autobuses, que suelen ser pequeñas empresas con sistemas de programación no estandarizados y a menudo de creación propia. El equipo de Peng recupera e integra manualmente los datos de una sola ruta de autobús en el sistema de la empresa para probar el sistema de horarios y los protocolos de integración del proveedor. La rebanada está completa cuando la ruta se puede buscar en la página web de la empresa dirigida al consumidor. Este proceso ayuda a Peng a anticipar los retos asociados a la integración del horario completo del proveedor. Para casos de uso más complicados, como viajes de varios tramos utilizando un servicio existente y uno recién añadido, realiza pruebas adicionales. A veces, estos cortes revelan la necesidad de realizar cambios en el sistema por parte del proveedor. Sólo después de realizar pruebas exhaustivas da luz verde a una integración completa. Interdependencias organizativas La mayoría de los proyectos requieren la colaboración de varios equipos dentro de una organización, y algunos también implican a stakeholders externos. Cada uno de estos grupos puede introducir sus propios elementos de imprevisibilidad, lo que puede aumentar su riesgo de formas que no puede controlar. Sin embargo, puede trocear las interdependencias con una "bala trazadora organizativa" que pruebe, para un único escenario, todas las conexiones entre los equipos responsables de proporcionar y recibir bienes o servicios. Este enfoque le permite identificar los obstáculos que deben superarse para lograr una colaboración a mayor escala. Por ejemplo, Anna, directora de cumplimiento de una importante institución financiera, se enfrentaba a nuevas normativas que exigían que su organización preparara respuestas rápidas y específicas a muchos escenarios de riesgo potenciales. Anteriormente, podría haberse embarcado en un largo proceso de análisis, planificación y contratación con los numerosos socios y proveedores de servicios de la empresa, sólo para descubrir que no eran capaces de ayudarla a superar las pruebas de estrés. Esta vez, ella utilizó el corte en rodajas: Repasó cada escenario de riesgo individual dentro de su propio bufete y con los socios pertinentes tras sólo unas semanas de preparación. Con cada trozo, ella y sus homólogos aprendieron qué nuevos procesos eran necesarios, lo que facilitó el acuerdo sobre los siguientes pasos y los cambios contractuales necesarios. . . . Cuando le pidieron consejo sobre cómo tomar decisiones en condiciones de incertidumbre, Daniel Kahneman, el pionero economista del comportamiento y psicólogo, recomendó "retrasar" la respuesta intuitiva de uno a una pregunta dividiendo la decisión en partes más pequeñas. Desmenuzar es ese arte. Puede parecer contrario a la intuición de los directivos acostumbrados a empezar por la "fruta madura" para asegurarse ganancias rápidas y de bajo coste. Pero en las primeras fases de la mayoría de las iniciativas, hay tantas áreas de imprevisibilidad que seguir adelante sin rebanar primero en las partes más turbias del proyecto a menudo resulta en cambios costosos en una etapa posterior. Astro Teller, que dirige la división "moon shot" de Alphabet, ilustra este problema con una pregunta curiosa: Si su objetivo final es tener un mono subido a un pedestal recitando a Shakespeare, ¿empieza por construir el pedestal o por enseñar al animal a hablar? La respuesta, por supuesto, es abordar primero la parte más difícil del proyecto para ver si es factible antes de invertir tiempo o recursos en la parte más fácil. Por eso Kirsten evaluó el comportamiento de socios, conductores y clientes antes de diseñar y encargar miles de camisetas de marca; por eso Oliver introdujo incentivos para las repeticiones de un dispositivo cada vez; por eso Peng integra una sola ruta de autobús en el sistema de su empresa antes de añadir toda una flota; y por eso Anna realizó pruebas de funcionamiento para cada escenario de riesgo antes de ultimar nuevos acuerdos con socios externos. Una vez que haya probado varias tajadas, identificado y superado los retos, y verificado el éxito (o el fracaso), puede proceder con la gestión de proyectos tradicional. Ha convertido sus incógnitas desconocidas en incógnitas conocidas.

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Resumen.

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