Como os líderes de projeto podem domar a imprevisibilidade

Se os últimos cinco anos nos ensinaram alguma coisa, é que a mudança ainda é a única constante nos negócios. Tivemos que enfrentar uma pandemia global, crises geopolíticas, disrupções na cadeia de suprimentos, uma mudança para o trabalho híbrido e o surgimento da inteligência artificial generativa. Como diria o ex-secretário de Defesa dos EUA, Donald Rumsfeld, estamos enfrentando muito mais "incógnitas desconhecidas" do que "incógnitas conhecidas" atualmente. Mas em nosso dia a dia de trabalho, muitas vezes são as imprevisibilidades em menor escala que ameaçam inviabilizar nossos projetos e decisões, principalmente em circunstâncias desconhecidas provocadas por eventos macro. Nos últimos 13 anos, trabalhei como consultor de desenvolvimento de produtos ágeis em vários setores e descobri que as novas iniciativas enfrentam imprevisibilidade em quatro áreas principais: comportamento humano, dinâmica interpessoal, mudança tecnológica e interoperabilidade e interdependências organizacionais. Essas imprevisibilidades são rotineiras em qualquer iniciativa que tenha como objetivo mudar a maneira como as pessoas interagem umas com as outras, com os dados e com os processos e equipes organizacionais. A metodologia ágil oferece uma ferramenta importante para lidar com a imprevisibilidade: o fatiamento vertical. As abordagens tradicionais de gerenciamento de projetos consistem em executar testes, analisar resultados e, em seguida, implementar o projeto. A técnica de fatiamento é diferente: a TI entrega o projeto teste por teste. Cada fatia se baseia na anterior para dar corpo à iniciativa de maior escala. Pense no projeto como um bolo - cada fatia tem camadas de cobertura, recheio e bolo, representando os diferentes componentes do projeto. Usando a técnica de fatiamento, os gerentes podem executar muitos testes pequenos em diferentes áreas de incerteza e usar as descobertas para tomar decisões melhores e entregar os produtos finais mais rapidamente. Uma fatia inicial de um novo aplicativo de namoro, por exemplo, pode ser um site simples para cadastrar clientes e um psicólogo no back office que propõe manualmente combinações para as primeiras 100 pessoas e as conecta por e-mail. Para os usuários, o aplicativo tem o sabor do bolo inteiro, por assim dizer: Eles se inscrevem, são combinados e se conectam com outros usuários. Os gerentes de produto usam as descobertas sobre o que faz uma combinação bem-sucedida para continuar a desenvolver o aplicativo, concentrando novas fatias para se tornarem mais atraentes para as mulheres, por exemplo, ou introduzindo mensagens no aplicativo. Quer o senhor esteja reformulando um plano de marketing, revisando um sistema de distribuição ou implementando um novo protocolo para entrevistar candidatos a emprego, pode dividir o trabalho de diferentes maneiras para acelerar o ritmo de aprendizado e entrega. Veja como isso é feito em cada uma das quatro áreas de imprevisibilidade. Comportamento humano O comportamento humano é imprevisível, especialmente quando se trata de mudanças. A maioria das novas iniciativas exige que as pessoas façam certas coisas de forma diferente do que faziam antes, por isso é importante começar com um grupo de teste estreitamente definido que seja representativo do grupo mais amplo antes de comprometer seus recursos com um plano específico. A fatia permite que o senhor implemente a mudança que deseja ver em toda a empresa e observe como as pessoas do grupo de teste reagem. Considere o caso de Kirsten, uma executiva de uma empresa de transportes que está embarcando em uma iniciativa de conscientização da marca. Sua empresa queria que milhares de motoristas - empregados por prestadores de serviços externos - usassem camisetas com o logotipo da empresa. Alguns gerentes de projeto poderiam ter começado desenhando as camisetas e encomendando a quantidade total necessária. Mas Kirsten sabia que seu sucesso exigiria uma mudança de comportamento de três grupos diferentes: os executivos dos fornecedores de transporte, que precisariam concordar com os novos termos do contrato; os motoristas, que teriam de usar as novas camisetas de forma consistente; e os clientes, que teriam de notar o logotipo e se lembrar da marca. A senhora percebeu que seria prudente confirmar se essas mudanças de comportamento eram possíveis antes de fazer um grande investimento. Assim, Kirsten imprimiu uma pequena tiragem de camisas e colaborou com um fornecedor de transporte na maior região geográfica de sua empresa para obter o compromisso de que seus 15 motoristas usariam as camisas no trabalho todos os dias durante um mês. Essa fatia permitiu que ela obtivesse insights valiosos sobre a iniciativa: Os motoristas queriam uma seleção de estilos para escolher (alguns queriam camisetas; outros, polos), e todos os motoristas precisavam do dobro do número de camisetas fornecidas inicialmente. O teste também revelou diretrizes de uso que precisavam ser elaboradas, incluindo locais de coleta e entrega, serviços de lavanderia e o que fazer quando os motoristas substitutos fossem substituídos ou as rotas fossem alteradas. E ela descobriu que o material escolhido para as camisas não era adequado para uso a longo prazo (muitas camisas pareciam gastas rapidamente). O mais importante é que, por meio de pesquisas com clientes, ela confirmou que o esforço havia levado a um aumento pequeno, mas mensurável, no conhecimento da marca. A segunda fatia de Kirsten envolveu três grandes provedores de serviços, um dos quais operava em um país diferente. Essa fatia revelou os desafios associados ao aumento de escala da iniciativa: A TI levou mais tempo para negociar processos com os grandes prestadores de serviços e a adesão dos motoristas ao uso das camisetas foi irregular. Ficou claro que seria necessário muito mais tempo e esforço para que o projeto avançasse de forma mais ampla. Dinâmica interpessoal A imprevisibilidade aumenta significativamente quando existe uma forte dinâmica interpessoal entre as pessoas cujo comportamento o senhor está tentando mudar. Isso ocorre principalmente quando as mudanças nas estruturas ou processos organizacionais afetam incentivos, carreiras ou áreas de responsabilidade compartilhada. A imprevisibilidade também aumenta sempre que os efeitos de rede são importantes para o seu produto ou serviço, ou quando uma série de funcionários, consumidores e outras partes interessadas interagem dentro do sistema que o senhor está construindo ou consertando. Nesses casos, o senhor não deve começar com um grupo restrito. Em vez disso, sua primeira fatia deve abranger uma amostra grande o suficiente para mostrar a dinâmica em jogo e, ao mesmo tempo, abordar uma mudança de comportamento menor, mas ainda assim representativa. Vicki Turner Oliver, chefe de vendas de um grande fornecedor europeu de dispositivos médicos, queria que suas centenas de representantes fossem capazes de mudar mais rapidamente as recomendações entre uma série de ofertas ao vender para médicos, hospitais e pacientes. Seu objetivo era adaptar-se às mudanças de preço e disponibilidade, apoiando os lucros da empresa e, ao mesmo tempo, garantindo um atendimento de primeira linha. A transição dos representantes de vendas da venda de um produto para outro normalmente levava mais de um ano de conversas, quando a mudança poderia não ser mais benéfica. Oliver precisava criar uma fatia que testasse as táticas ideais, o comportamento de seus representantes e a reação dos clientes. Ele começou concentrando-se em um tipo de dispositivo e introduzindo um sistema de pontos para recompensar os vendedores que mudassem os clientes de um para outro em casos apropriados, sem impacto negativo nos resultados dos pacientes. O teste permitiu que o senhor avaliasse cuidadosamente os riscos de acelerar o processo e obtivesse aceitação para ele. Ele continuou com diferentes fatias e, depois de um ano, tinha um sistema de recomendação mais flexível em vigor. Mudança tecnológica e interoperabilidade Atualmente, é quase impossível encontrar um produto ou serviço que não dependa de tecnologia moderna. E como a tecnologia continua avançando em um ritmo exponencial, somos bombardeados com mudanças drásticas no que consumimos e na forma como é fornecido. Para reduzir a incerteza ao lançar novas iniciativas ou produtos de tecnologia, é importante que o senhor se concentre desde o início na integração - dentro da empresa, com sistemas legados e com tecnologias externas. A melhor maneira de testar essa categoria de imprevisibilidade é criar uma fatia chamada de "bala traçadora". Assim como os artilheiros usam munição incendiária para ver a trajetória de seus tiros, o senhor cria e testa uma versão mínima viável da solução futura que se integra a todas as tecnologias necessárias. Veja o caso de Peng, um gerente de uma empresa de viagens on-line. Ele é responsável por reunir os horários de centenas de serviços de avião, trem e ônibus para ajudar os clientes a planejar viagens entre cidades. Ele sempre começa com um rastreador ao integrar novos fornecedores de ônibus, que tendem a ser pequenas empresas com sistemas de agendamento não padronizados e, muitas vezes, feitos por ele mesmo. A equipe de Peng recupera e integra manualmente os dados de uma única rota de ônibus no sistema da empresa para testar o sistema de programação e os protocolos de integração do provedor. A fatia está completa quando a rota pode ser pesquisada no site da empresa voltado para o consumidor. Esse processo ajuda a Peng a prever os desafios associados à integração da programação completa do provedor. Para casos de uso mais complicados, como viagens com várias etapas usando um serviço existente e um recém-adicionado, ele realiza testes adicionais. Às vezes, essas fatias revelam a necessidade de alterações no sistema por parte do provedor. Somente depois de testes completos é que ele dá sinal verde para uma integração completa. Interdependências organizacionais A maioria dos projetos exige a colaboração de várias equipes dentro de uma organização, e alguns também envolvem partes interessadas externas. Cada um desses grupos pode introduzir seus próprios elementos de imprevisibilidade, o que pode aumentar o risco de maneiras que o senhor não pode controlar. No entanto, o senhor pode cortar as interdependências com uma "bala de rastreamento organizacional" que testa, para um único cenário, todas as conexões entre as equipes responsáveis pelo fornecimento e recebimento de bens ou serviços. Essa abordagem permite que o senhor identifique os obstáculos que devem ser superados para obter uma colaboração em grande escala. Por exemplo, Anna, uma gerente de conformidade de uma grande instituição financeira, estava enfrentando novas regulamentações que exigiam que sua organização preparasse respostas rápidas e direcionadas a muitos cenários de risco em potencial. Anteriormente, ela poderia ter se envolvido em um longo processo de análise, planejamento e contratação com os diversos parceiros e prestadores de serviços da empresa, mas acabou descobrindo que eles não eram capazes de ajudá-la a passar nos testes de estresse. Dessa vez, ela usou o fatiamento: Ela analisou cada cenário de risco individual em sua própria empresa e com os parceiros relevantes após apenas algumas semanas de preparação. Com cada fatia, ela e seus colegas aprenderam quais novos processos eram necessários, facilitando o acordo sobre as próximas etapas e as alterações contratuais necessárias. . . . Quando lhe pediram conselhos sobre como tomar decisões em condições de incerteza, Daniel Kahneman, o economista e psicólogo pioneiro em comportamento, recomendou "atrasar" a resposta intuitiva a uma pergunta, dividindo a decisão em partes menores. O fatiamento é essa arte. Isso pode parecer contraintuitivo para os gerentes que estão acostumados a começar com as "oportunidades alcançáveis" para garantir ganhos rápidos e de baixo custo. No entanto, nos estágios iniciais da maioria das iniciativas, há tantas áreas de imprevisibilidade que seguir em frente sem antes cortar as partes mais obscuras do projeto geralmente resulta em mudanças dispendiosas em um estágio posterior. Astro Teller, que lidera a divisão "moon shot" da Alphabet, ilustra esse problema com uma pergunta engraçada: Se o seu objetivo final é ter um macaco em pé em um pedestal recitando Shakespeare, o senhor começa construindo o pedestal ou ensinando o animal a falar? A resposta, é claro, é abordar primeiro a parte mais desafiadora do projeto para ver se é possível fazê-lo antes de investir tempo ou recursos na parte mais fácil. É por isso que Kirsten avaliou o comportamento de parceiros, motoristas e clientes antes de projetar e encomendar milhares de camisetas de marca; por que Oliver introduziu incentivos para representantes de um dispositivo de cada vez; por que Peng integrou uma única rota de ônibus ao sistema de sua empresa antes de adicionar uma frota inteira; e por que Anna realizou testes para cada cenário de risco antes de finalizar novos acordos com parceiros externos. Depois de testar várias fatias, identificar e superar desafios e verificar o sucesso (ou fracasso), o senhor pode prosseguir com o gerenciamento de projetos tradicional. O senhor transformou suas incógnitas desconhecidas em incógnitas conhecidas.

Como os líderes de projeto podem domar a imprevisibilidade

Resumo.

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